C類員工

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　每個組織里的員工都是各種各樣的，不是每個員工都能夠被提升的。最優秀的是A類員工，他們為企業做出突出的貢獻；B類員工可以很好地完成工作；而C類員工的工作水平只是勉強達到要求。美國學者貝絲·阿克塞爾羅德、麥肯錫公司的海倫·瓊斯和艾得·邁克爾斯在他們對兩個大公司的管理人才進行研究時發現，上述這些不同類別的職員對整個公司的利潤增長所做出的貢獻差別非常大。平均來說，一家公司的A類經理人可以使利潤增長率達到80%，在另一家公司里是130%；而在同樣公司里的C類經理人卻沒有使公司利潤額有任何增長。當然，人們很理解為A類和B類員工提供發展機會而進行投資，但是如何對待C類員工呢？是花費成本來幫助他們進步，還是只是簡單地把他們辭退呢？

　　有的公司定期清理一批C類經理人，而另一些則努力幫助他們提高水平，但更多的公司是不採取任何措施，後者漠不關心的態度的代價是很高的，一方面的代價是優秀職員離職，另一個方面是缺乏利潤增長。

　　考慮一下這種情況，C類員工在組織里占據著他們的位子，阻擋了那些更優秀的職員的晉升和發展。與此同時，C類員工通常不會是一個好的榜樣，或者是其他人的引導者。調查中80%的回覆者認為，與一個水平欠佳的領導者一起工作，會使他們失去學習的機會和為組織做出更多貢獻的機會，而這些會使他們萌發離開公司的念頭。如果一個公司有20個經理是C類員工，而他們每個人手下有10個工作人員的話，那麼想象一下這種情況對這個公司人才儲備和士氣的整體影響吧。

　　首先是他們本身的工作效率低。傑克·韋爾奇認為：“C類員工是指那些不能勝任自己工作的人。他們更多的是打擊別人，而不是激勵；是使目標落空，而不是使目標實現。你不能在他們身上浪費時間，儘管我們要花費資源把他們安置到其它地方去。”

　　其次，C類員工占據了其他員工的上升通道。組織內的領導職位是有限的，一旦被庸人占據，勢必會減少有潛力員工的鍛煉機會，阻礙優秀員工的晉升，最終會影響到A類和B類員工計程車氣，一部分優秀的員工甚至會因此離開公司。有調查顯示，80%的人認為低水平的上司妨礙了他們的學習，影響他們為企業做出更大的貢獻，並且使得他們想離開公司。

　　另外，管理層中的C類員工降低了團隊的整體素質。C類經理招聘C類員工，並且對績效中心的企業文化起到破壞作用，影響公司對高素質人才的吸引力。

　　最後，把C類員工保留在一個他不能勝任的位置，可能會讓他自己覺得壓力過大、情緒低落。惠普公司的副總裁迪伯拉·鄧（Debra L.Dunn）說：“我認為，最讓人丟面子的事就是：把他安置在一個他不能勝任的位置，同事瞧不起他、下級不尊重他，最終他自己也喪失了信心。”

　　在貝絲等人的調查中，只有16%的經理人員認為他們能明確的辨別組織中最好的和最差的經理人員。要識別C類員工，公司要建立明確的工作目標和評價指標體系。高層領導要給所有的管理職位明確職位目標和評價工作績效的方法。在這個過程中，公司的CEO和高層領導班子起著至關重要的作用，他們要確保所有職位的工作目標恰如其分，並且要與公司的整體目標相匹配。

　　公司建立的業績排序體系不必是千篇一律的，可以用ABC三類，也可以用方格圖來給員工的業績分類。比如，SunTrust將它的200位市場經理區分為四類：市場快速增長者、市場增長者、市場維持者和垂死掙扎者。

　　這個過程並不複雜，但問題在於，高層經理如何驅動中低層經理人員去實施這種業績評估制度。處理不好，大家都當老好人，所有的評價結果可能都是“優秀”或“良好”。這個時候，就需要高層領導促使大家就公司的業績提升計劃展開討論（甚至是爭論），使整個管理層意識到公司對高素質人才的迫切需求，討論的結果是確定一個C類員工的比例。緊接著，就是要利用各種方法對員工進行評價，運用的方法有360度評價、自我評價等等。

　　“處理底部的10%是一項很艱難的工作，沒有哪位領導人願意做出這種痛苦的決定。我們一直面臨著激烈的反對，甚至是來自公司最優秀員工的反對。我親自努力去解決這個問題，並經常感到內疚，因為自己還不夠嚴厲。對任何一種想逃避的衝動，我都堅決把它壓下去。如果一個GE的企業領導把分紅或股票期權分配方案的推薦意見上交給我，卻沒有區分出底部最差的10%，我總是把這些意見全退回去，直到他們真正做出了區分。”

　　一個成功的企業領導人，必須隨時隨地對每個人做出甄別和價值評判，哪怕這種甄別有違善良本性。要知道人非聖人，誰都有雜七雜八的欲望，一碰到合適的氛圍，就要膨脹，就要做出對群體不利的事來。所以企業必須有嚴格的制度和規範去制約人們的行為，使每個人都明確游戲規則，都受著制度的保護與制約。一家企業惟有體制架構上的制約，和明確無誤的處罰條例，才能產生企業中的聚合力。這個過程里，企業必須趕走企業里的C類員工。

　　1、細分C類

　　每年把自己團隊的人硬性地划出10%作為解聘的人，對管理層來說，是殘酷的事。但是沒有這樣殘酷的企業語境，就沒有一個能立得住的企業。在《傑克·韋爾奇自傳》的書里有這樣一段話：“處理底部的10%是一項很艱難的工作，沒有哪位領導人願意做出這種痛苦的決定。我們一直面臨著激烈的反對，甚至是來自公司最優秀員工的反對。我親自努力去解決這個問題，並經常感到內疚，因為自己還不夠嚴厲。對任何一種想逃避的衝動，我都堅決把它壓下去。如果一個GE的企業領導把分紅或股票期權分配方案的推薦意見上交給我，卻沒有區分出底部最差的10%，我總是把這些意見全退回去，直到他們真正做出了區分。”

　　管理層一旦確定了績效最差的C類員工的名單，就應該在接下來的半年或一年內的時間里採取行動。首先，領導者要針對每一位C類員工考慮以下這些問題：這個人想提高嗎？他具備對公司有價值的技能嗎？他是否被安置在不適合他的技能的崗位上了？是否他的工作時間太短，還不足以判斷他的績效？是否有個人或家庭原因分散了他的精力？在此之前，他受到多少警告和幫助？在回答了這些問題之後，領導者基本能夠確定對這位C類員工的處理辦法。幫助他提高績效，調離現在的職位，還是勸其離開公司？

　　把情況調查清楚後，企業要把能“轉變”的儘量轉變。不能轉變的無法被企業所用的員工要堅決實施淘汰制。

　　2、制度保障

　　企業要相信員工，但是它的制度必須建立在對人不信任的基礎上。乍看，不近人情，仔細琢磨後就會發現，嚴格的、對人不信任的制度，實際上是保護所有人的制度。若制度不嚴格，原本不錯的人，也面臨著墮落的可能；不給於犯了錯或罪的人以應有的懲罰，就是對善良人們的傷害和誤導。所以企業必須建立嚴格的制度和架構上的制約，一位著名的政治家說過這樣一句話，沒有制約的權力必將導致腐敗。政界如此，企業界也是如此，可見只有法制，才能達到懲罰惡魔，保護良善的目的。

　　再者，企業不是慈善機構，如果企業選擇了來者不拒，企業就會落後市場，在如此激烈的市場競爭里，而當企業都倒閉不復存在了，企業又拿什麼來慈善呢？適者生存，不適者被淘汰，企業趕走C類員工不僅僅是殘酷，也是對有能力員工的保障，更是對發展中企業所採取的一種自然正常的保護措施。

　　對於真正有競爭力的企業來說，吸收人才、清除C類員工是一項持續性的工作，因此，要把人力資源的優勝劣汰、永續發展形成企業的制度。企業高層領導必須通過正式的會議或報告來瞭解這項工作的進展。比如，SunTrust公司定期向公司CEO報告，哪些人被確定為C類員工，哪些C類員工提高了業績，哪些人沒有提高，哪些人離開了公司，制訂了哪些培訓計劃來幫助C類員工，等等。SunTrust公司的另一項措施也很有借鑒意義。他們的高層領導的20%的獎金是與他提升本部門的人才素質的工作效果掛鉤，其中的一部分是由他對C類員工的管理來決定的。這樣的制度無疑增強了管理層對這項工作的重視程度。

　　總之，選擇末位淘汰制的最終目的是通過競爭上崗的企業行為，使之能圍繞一個主題，占領員工的心智資源，使員工心目中在特定的細分市場形成唯一性，從而造就企業的相對競爭優勢。

　　1、制訂切實的輔導計劃

　　切實可行、不空泛的指導可以幫助C類員工提高績效。ArrowElectronics公司有一個名為“改正行動計劃”的項目，它將一段時間內（通常為6個月）給予C類員工指導細化，並指派一位“教練”進行監督和指導。如果在規定的時間內，這名員工的業績還沒有起色，他就必須走人了。然而，最終的結果是，經過指導至少有一半的C類員工提高了績效，得以繼續留用。

　　2、進行心理戰術計劃

　　通過科學的人員考評，將合適的人放在合適的位子上。再通過面對面的方式來融洽地交換意見，做一個瞭解員工的有心人，讓他們感到自己是受重視的。要知道那些不願乾自己工作的員工，他們之所以不願乾，多半是因為他們心裡有意見。所以管理者除了具備一定的業務與管理知識外，還要有領導的能力，就是帶領屬下協同作戰，共度難關。“待人如己，己所欲施與人”。管理者的目標應該是領著屬下在公司里創造一個公平的、和諧的工作環境，以形成良好的企業氛圍和企業文化。

　　3、進行文化活動計劃

　　讓C類員工更廣泛地參與團體討論，或是更細微更深入地發表見解，而且將這些建議付諸實施。當他們參與的活動增加後，再給他們適當的贊許和鼓勵。對於沉默寡言類型的員工，想要讓他發表高論或使他變得熱心時，請首先讓他知道你確實在註意和信任他。委以任務時，管理者要從旁加以勉勵指導，提出工作重點，這可以給予他們面對此問題的動機，而且如果他們確實想要在下次擔當這項任務的話，他們會儘力接受這次挑戰。

　　管理者絕不可低估才幹的重要性。有許多場合里，在某種情況下，事實完成的結果所表現出來的，往往更烘托出善於溝通的人永遠優於其他的人。因此你必須付出更多的努力以發掘出他們所具有的實質性的東西，委以適當的任務或位置。如果所有的努力都無法導致他們在行為上的改變的話，你就必須接受辭退他們的事實。

　　管理人員若想受到大家歡迎，就不會對成員施壓，因為你不希望他們不喜歡你；但如果你不對你的成員施加壓力，敦促他們突破自己設定的限制，你也無法成為一個有效的領導者。讓C類員工離開公司的作法必然有一定的風險：趕走部分員工會疏遠經理人員與仍然留在企業員工間的關係，進而可能影響到員工計程車氣；負氣而走的員工還會散佈對公司發展不利的言談，以至於影響到企業在未來對理想員工的招聘。所以，除了嚴厲的制度之外，公司還要尊重C類員工，保證他們受到和其他員工一樣公平、體面的精神待遇。

　　1、給予坦誠的意見和建議

　　解聘員工時的糖衣炮彈是不可取的，因為隱瞞真相意味著剝奪了員工自我發展的權利。當確定了C類員工時，應該告訴他們長處在哪裡，缺點在哪裡，這些坦誠而且有指導性的意見會幫助他們剋服自身的缺點，有利於他們個人的長遠發展，也有利於爭取他們對公司制度的接受和理解。

　　2、提供力所能及的幫助

　　組織的成員被告知要離開，他難免會覺得傷心、難過和憤怒。所以，必要的補償是平息情緒的方法之一。補償包括物質上的，但不僅僅是物質上的。如果可能的話，公司可以為解雇的員工提供就業指導，或是通過人員交換計劃將其推薦到其他的公司工作。

　　3、開明的離職程式

　　別指望那些在離開公司時被保全“護送”出門的離職員工會同公司保持良好關係。富有成效的關係植根於公司在員工離開時對其採取的友善態度。最有效的離職員工關係管理方案還會為離職員工提供一些額外利益，比如可以擁有公司半專有性質的知識資本、獲得免費或資助性質的培訓機會、受邀參加大型活動或者社交聚會。這些可以有效的焊接起C類員工和企業間的友誼橋梁。