浸灌效應

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　浸灌效應是指浸灌是一種粗放的灌溉方式，其法為不平整的土地，也不能築畦，讓水看地勢流。

　　浸灌效應管理啟示是要發現人才的長處。

　　這個效應告訴領導者在用人的時候，要善於發現人才所具有的某個或某些方面的優勢和長處，因勢利導，揚長避短。

　　領導者用人，實質上就是用人才。清人魏源說過：“用人者，取人之長，避人之短”’“不知人之短，不知人之長，不知人長中之短，不知人短中之長，則不可以用人，不可以教人。”魏源的話說得非常深刻，他不但強調用人者要知人之短，知人之長，還強調要知人短中之長，長中之短。作為領導者，在選拔、任用人時，要註意以下幾點：

　　首先，必須抓住人才的本質。人才是由其長處決定的，只要一個人具備較好的德才素質，充分發揮自己的長處和優勢，以自己的創造性勞動為單位做出較大貢獻，他就是一個人才。儘管他可能存在這樣那樣的缺點、弱點和過失，但暇不掩瑜，這些都不能改變他作為一個人才的客觀存在。

　　其次，要知人之長。人才的長處和短處是相伴而生的，這就像自然界有高山必有深谷一樣。作為一個高明的領導者，當然不能奢望去追求完美無缺的人才，他在選人用人方面的第一要務，應該是要明於知人。我國有句古話：知人者智，自知者明。明於知人是對領導者很高的要求，是一個領導者聰明容智的體現。而明於知人究竟知人什麼，當然首要的是知人長短。既然人才的長處和短處共生是一個客觀存在，那麼作為一個領導者就應該使自己的主觀觀念和客觀實際相符合。

　　第三，要善於用長容短。領導者明於知人長短是前提，善於用長容短是目的。發現人才是目的，即發揮人才效益，實現人才價值。人才的價值是不可估量的，也是不可限量的，因為它是一個變數，其大小與領導者的用人藝術密切相關。領導者用人藝術的關鍵環節就是能用人之長，容人之短。西方管理學有個觀點：“只有無能的管理，沒有無用的人才。”說的就是要用人之長，容人之短。一個人只有發揮其長處，他才能作為人才而存在；如果抑其長而揚其短，那他非但與人才無緣，恐怕要列入蠢材之列了。

　　第四，要學會動態用人。動態用人可以使人才在流動中找到適合自己的位置，可以豐富人才的閱歷、見識，有利於他們瞭解所在企業的全貌，有利於他們把握自己所在的局部在整個企業中的地位以及兩者之間的關係，從而開闊視野，胸懷全局。動態用人還可以使流動的人才有一種全新的感覺，有一種“而今邁步從頭越”的豪壯，他們可以從原企業的人事糾紛中解脫出來，可以一洗過去積澱的滿臉塵垢而重新樹立自己的形象。更為重要的是，他們可以將以往的教訓化作前進道路上的精神財富。因此，領導者要學會動態用人，這也是獲得成功的一個重要條件。

　　因此，作為領導者，要明於知人長短，善於用長容短，但是並不是說有什麼短處的人都能用，什麼樣的短處都能容。我們所說的短處是指非本質的人才個性方面的短處。此外，領導者在用人之長時，還要儘可能地對其短處加以變通，使其在一定條件下轉化為長處。總而言之，作為領導者，就要儘量發揮部屬的優點，並儘量不讓其缺點影響工作績效。

　　杜拉克(Peter Druck)是當代最受推祟的管理大師。半世紀以來，他率先提出了許多重要的管理理論，包括目標管理、民營化、顧客導向、信息社會等。然而，誰又是杜拉克的管理導師?他從什麼人身上學到管理的知識呢?

　　根據杜拉克自己的回憶，有三個人對他的影響最大，這三個人都是他的上司。第一位上司是一位銀行家，在德國漢堡一家民營銀行內創立並主持經濟研究部門。

　　杜拉克的第二位上司，是最後幾位仍保有19世紀歐洲的偉大傳統——新聞採訪自由的報人之一。他是一位非常自律的人。杜拉克從他身上學到的功課，比其他任何人多得多。

　　杜拉克的第三位上司，在倫敦一手創立了一家民營銀行。這家銀行後來成為倫敦票據交換所協會(London Clearinghouse Assciation)五十年來第一個新會員。如今，該銀行已變成一個大財團的一員。

　　這三位上司中，前兩人對部屬的要求極端嚴格，第三人則絕頂聰明。杜拉克從這三位了不起的人身上學到的東西，至今仍有極高的參考價值：

　　(1)因材器使

　　杜拉克的第一份工作是在德國漢堡。杜拉克還沒完全進入狀況時，就被派負責幾家歐洲人造絲製造商的合併案。這是一個牽涉德國、荷蘭、義大利和法國等多國同業的合併案。

　　當時杜拉克只有十九歲，身份是證券分析師實習生，對很多事情都沒有經驗。接到這項任務後，杜拉克走進主管的辦公室，想請教幾個問題。主管抬起頭來望瞭望杜拉克道：“你查閱過數據了沒有?下一次請記得，除非你已查閱過相關檔案數據，否則不要跑來間我問題。”

　　杜拉克回去開始遍查有關檔案資料，並從這次經歷學到了一些功課。

　　杜拉克那個部門有四五個人，這位主管對待每個人的方式都不一樣，但卻是最適合他們各自的方式。他會仔細觀察每一位部屬，分別指派他們不同的工作。他以很高的專業水準要求部屬，遠超過部屬當前的能力。他會不斷地鞭策部屬，直到工作品質真正符合他的需要。

　　(2)設立高績效標準，但給部屬執行工作的自由與職責

　　杜拉克的第二份工作，是在法蘭克福最大的一家晚報工作。該晚報是歐洲大陸地區第二大晚報，每日發行六十萬份，共有編輯十四人。當時，由於太熱愛工作了，杜拉克和其他編輯群都不曾意識，他們的工作量已遠遠超過了負荷。

　　報社上班時間從清晨六點開始。上班的第一天，杜拉克搭乘第一班電車，於六點零二分抵達報社辦公大樓附近的車站。杜拉克爬了三層樓的階梯，走進編輯辦公室，抬頭一望，看到了那位他從未見過的主編。

　　那位主編手裡拿著一支腕表，望著杜拉克道：“年輕人，如果你明天不能趕在五點五十五分前抵達辦公室的話，以後就不用來上班了。”

　　杜拉克向他解釋道，第一班電車發車時間是五點三十五分。主編立刻拿起電話，把還在睡夢中的法蘭克福市長叫起來。第二天，第一班電車的發車時間即提早為五點零七分。杜拉克就坐在那班車的車廂裡面。

　　當時，杜拉克每天六時上班，六點五十分截稿。在不到一小時內，他必須完成一篇評論，有時還要撰寫第二篇，甚至第三篇。其中一篇的字數必須達到九百字，其他則要求六百字左右。

　　杜拉克撰寫的評論必須交給主編過目，但題目完全自由發揮。杜拉克在這個工作學到了不少功課，迫使他必須博覽群書，併發揮機智應對的功夫，但也有助於激發創意。

　　這位主編的確相當嚴苛、不僅難以親近，而且要求極為嚴格，甚至殘酷無情。然而，他卻不是純粹以上司的權威無情地壓人，而是以要求部屬負起責任，期望見到結果為出發點。

　　績效考核程式必須誠實、正確，並應與考核的工作緊密結合，互為不可分割的一部分。在考核部屬工作績效方面，這位主編是一個很好的表率。平常周末中午時分，當杜拉克與其同事彙集所有稿件交給工廠印製後，所有人就回家了。然而到了每個月第四個周末，他們都會留下來，一起到一問私人酒館聚會，一直待到次日凌晨兩點。

　　他們圍在一起，檢討一個月來的工作表現。每個人輪流報告上一個月的工作，先說明自認為表現特別好的地方，並解釋原因。接下來還要報告自己應改進的地方，指出自己搞砸了哪些事情，並說明有無從錯誤中吸取教訓。

　　與其說這樣的聚會是一次績效考核，不如說它本身就是一項工作績效。十四人每人要說二十到三十分鐘，加起來就是七個小時。主編不發一語，讓每一個人不斷敘述自己的狀況，互相問問題。他偶爾會做點筆記。所有人輪完一回後，還有下一回合的香腸和啤酒時間。

　　此時，主編開始一個一個地詢問有何建議。每個人有十到十五分鐘發言時間。最後，他開始滔滔不絕地連續講三個小時的總結評語，完全沒有再瞄一眼他剛纔所做的筆記。

　　杜拉克回憶道，他真的很喜歡這種聚會，因為可以從過程中瞭解自己做到什麼地步，也知道哪些地方還有改進的空間。

　　(3)教學可以相長

　　杜拉克的第三位上司，是一家銀行三名資深合伙人中最年輕的一個。杜拉克在他手底下工作，主要是擔任該銀行的經濟分析人員與證券分析師。

　　每周，這位合伙人都會請杜拉克去他的辦公室一趟，暢談他對世界局勢的看法。他請杜拉克當他的聽眾，讓杜拉克知道他是如何思考事情的。他習慣反覆談同一個主題，直到杜拉克也產生共鳴為止。

　　從這件事情中，杜拉克學到了大量的傾聽技巧，同時親眼目睹了第一流的心靈思考傑作。杜拉克說：“看到一個人以如此一絲不苟的嚴格態度，要求自我達到近乎完美的境界，確實是一件令人感到愉悅的事。”

　　這位上司告訴杜拉克，由於他是銀行的經濟分析師，最好去學一些有關經濟學方面的知識。當時，杜拉克認為他的要求相當不合理。儘管如此，這個上司還是運用了他個人的影響力，安排杜拉克去劍橋大學上一個著名的經濟學研討課程。

　　幾年後，杜拉克決定離職，對上司道：“我不想成為一個銀行家。我對錢的事情一點也不感興趣。”

　　“我早就知道了。”上司說。他只是需要有一個人肯聽、也聽得懂他說的話，好幫助他整理思路。換句話說，從杜拉克和上司的小型聚會中，上司的收穫一定更大。

　　有效領導者贏得尊敬，卻不見得會受部屬喜愛。他們最關心工作績效，並有非看到成果不可的強烈責任感。他們瞭解，經理人的工作就是要儘量發揮部屬的優點，並儘量不讓其缺點影響工作績效。或許這才是最重要的一個管理功課。