激活效應

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　激活效應：刺激有機體內某種物質，使其活躍地發揮作用。

　　點評：激發活力可挖掘潛力，發揮潛力能增強活力。

　　激勵作用

這個效應指出了員工激勵的作用。成功的企業領導者在實踐中都會認識到這樣一個道理：只有將企業的員工緊密團結在一起，激發出他們的工作熱情和內在潛力，使他們的智慧、能力和需求與企業的發展目標結合起來，企業才能長足發展。正因為如此，成功的企業極為重視激發其員工的積極性與創造性。 所謂激勵，就是組織通過設計適當的外部獎酬形式和工作環境，以一定的行為規範和懲罰性措施，來激發、引導、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實現組織及其成員個人目標的系統活動。這一定義包含以下幾方面的內容：

　　①激勵的出發點是滿足組織成員的各種需要，即通過系統的設計適當的外部獎酬形式和工作環境，來滿足企業員工的外在性需要和內在性需要。

　　②科學的激勵工作需要獎勵和懲罰並舉，既要對員工表現出來的符合企業期望的行為進行獎勵，又要對不符合員工期望的行為進行懲罰。

　　③激勵貫穿於企業員工工作的全過程，包括對員工個人需要的瞭解、個性的把握、行為過程的控制和行為結果的評價等。因此，激勵工作需要耐心。赫茲伯格說，激勵員工需要鍥而不捨。

　　④信息溝通貫穿於激勵工作的始末，從對激勵制度的宣傳、企業員工個人的瞭解，到對員工行為過程的控制和對員工行為結果的評價等，都依賴於一定的信息溝通。企業組織中信息溝通是否通暢，是否及時、準確、全面，直接影響著激勵制度的運用效果和激勵工作的成本。

　　⑤激勵的最終目的是在實現組織預期目標的同時，也能讓組織成員實現其個人目標，即達到組織目標和員工個人目標在客觀上的統一。

　　對一個企業來說，科學的激勵制度至少具有以下幾個方面的作用：

　　第一，吸引優秀的人才到企業來。在發達國家的許多企業中，特別是那些競爭力強、實力雄厚的企業，通過各種優惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業需要的人才。

　　第二，開發員工的潛在能力，促進在職員工充分的發揮其才能和智慧。美國哈佛大學的詹姆土(W·James)教授在對員工激勵的研究中發現，按時計酬的分配製度僅能讓員工發揮20％-30％的能力，如果受到充分激勵的話，員工的能力可以發揮出80％—90％，兩種情況之間60％的差距就是有效激勵的結果。管理學家的研究表明，員工的工作績效是員工能力和受激勵程度的函數，即績效=f(能力，激勵)。如果把激勵制度對員工創造性、革新精神和主動提高自身素質的意願的影響考慮進去的話，激勵對工作績效的影響就更大了。

　　第三，留住優秀人才。德魯克(Druker)認為，每一個組織都需要三個方面的績效：直接的成果、價值的實現和未來的人力發展。缺少任何一方面的績效，組織註定非垮不可。因此，每一位管理者都必須在這三個方面均有貢獻。在三方面的貢獻中，對“未來的人力發展”的貢獻就是來自激勵工作。

　　第四，造就良性的競爭環境。科學的激勵制度包含有一種競爭精神，它的運行能夠創造出一種良性的競爭環境，進而形成良性的競爭機制。在具有競爭性的環境中，組織成員就會受到環境的壓力，這種壓力將轉變為員工努力工作的動力。正如麥格雷戈所說：“個人與個人之間的競爭，才是激勵的主要來源之一。在這裡，員工工作的動力和積極性成了激勵工作的間接結果。

　　通用電氣的激勵機制

　　通用電氣公司是世界電器製造業領域中的佼佼者，其年銷售額高達600多億美元。前董事長傑克·韋爾奇統率著這個電器製造業巨人創造了銷售和贏利的新紀錄。公司之所以能夠再創公司歷史上的新輝煌，和韋爾奇創立的一種新的經營核心管理模式密不可分。

　　這一經營管理模式最大的秘訣在於通過調動員工的積極性，參與公司決策過程，從而激發出他們用之不竭的工作幹勁。正如韋爾奇所說：“我們以全新的管理理念贏得人心，而非依靠強制性手段。”這一做法的關鍵是將公司最高領導者的因素排除在外。這意味著，優秀的企業管理者必須轉換管理方式，摒棄以計劃、組織、實施、評價為核心的舊管理模式體系，擔當起新的管理角色。領導者要成為員工的工作顧問，為他們的好建議提供向上傳遞的快捷途徑。在這種新舊管理模式轉換的過程中，員工的績效永遠是首要因素。韋爾奇說：“只有那些經過實踐檢驗，真正發揮作用的想法才是一流的創意。除此之外，別無他法。這就是說，我們要儘力做到，全體員工都參與其中。如果你真正這樣做了，一流的創意就會傳達到最高層領導者那裡。”

　　韋爾奇的新型核心管理模式由三個關鍵部分組成：群策群力，充分實踐，工作過程定位。

　　群策群力指的是公司定期召開一個為期3天的研討會。管理人員負責從公司上上下下各階層中挑選出40-100名員工，組成研討團。會議開始第一天，由一位經理擬訂一個大體的活動日程，然後便自行退出。下一步是將參加研討的員工分成5—7個小組，每組由一名會議協調員帶領。每組選定一個日程，然後開始為期一天半的研討。在第三天，原先那位經理重新回到研討會，這位經理只能做出三種選擇，即：當場同意，聽取每組代表的發言。在聽完建議後，或當場否決，或進一步詢問情況。參加過這種研討會的一位公司的經理阿曼德·洛宗回憶說：“雖然只進行了半個小時，我卻緊張極了，出了一身汗。面對著108條不同的提議，我要極迅速地做答覆，是或不是，不能有半點含糊。”結果，除了8條提議外，其餘全部通過。這100條提議迅速得到了實施。一年之內，為公司節約了20多萬美元。“群策群力”活動提供的各項建議為公司節省了大量的時間和金錢。

　　充分實踐的主要目的在於針對成就突出的公司進行專門研究，以發現其成功之道。最初，通用電氣公司追蹤研究了8家公司。這8家公司的生產增長速度曾一度超過通用電氣公司，並且保持增長勢頭長達10年甚至更長的時間。它們是福特公司、惠普公司、施樂公司、查帕羅爾鋼鐵公司、AMP公司以及3家日本公司。為了與這些公司交流管理經驗，通用電氣公司同意和這些公司共用研究成果，併為對方提供研究上的便利。

　　工作過程定位的主要目的是搞清楚管理人員的指令在工作過程中所起的真正作用。參與這一項目的專門小組的人員包括經理和員工，還包括客戶和供應商。公司採用這一方法對製造飛機發動機渦輪葉片過程進行跟蹤，特地繪製了流程圖，貼在研究室的牆上。攻關組終於找到了制約生產過程的瓶頸，並一舉攻剋了難關。結果，渦輪葉片的製造時間縮短了一半，節省下400萬美元的資金。

　　坦丁姆電腦公司的激勵制度

　　坦丁姆電腦公司(Tandem Computers)是美國矽谷地區一個飛速發展的電腦公司。該公司是詹姆士·特雷比格(James Treybig)於1970年創建的。到1980年，它的年銷售量已達到3億多美元。1985年，它的銷售量已達到10億美元以上。人們普遍認為，坦丁·姆公司的成功源於詹姆士創造的一套有效而獨特的管理員工的方法。

　　他為員工創造了極為良好的工作環境。在公司總部設有專門的橄欖球場地、游泳池、圖書閱覽室，還有供職工休息的花園和寧靜的散步小道等。他規定每周五下午免費為員工提供啤酒。公司還經常定期舉辦各種酒會、宴會、員工生日慶祝會，同時還舉辦男員工健美比賽等活動，併在這些活動中主動傾聽員工對公司的各種意見和建議。除此之外，他還允許員工有自行選擇機動靈活的工作時間。詹姆士很註意利用經濟因素來激勵員工，他定期地在員工中拍賣本公司的股票，現在，幾乎公司的每個員工都擁有公司的股票。這樣就大大地激發了大家為公司努力的工作熱情。

　　詹姆士還要求每個員工都制定出一個瞭解公司、做好本職工作的計劃，以及自己期望能得到的培訓和發展的五年戰略計劃。這樣，每個員工都可逐漸瞭解公司、結合培訓學會和掌握公司及本行業中先進的科學技術。為此，大家對公司都有強烈的感情和責任心，平時不用別人來監督就能自覺地把工作搞好，並自覺地關心公司的利益和發展前途。

　　詹姆士本人又是一位極為隨和、喜歡以非正式的身份進行工作的有才能的管理者，又由於他在公司內對廣大管理人員、技術人員和工人都平等地採用了上述的一系列措施，公司絕大多數人都極為贊成他的做法。公司絕大多數員工都把自己的成長與公司的發展聯繫起，併為此而感到滿意和自豪。