過渡效應
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過渡效應[1]
過渡效應：事物由一個階段或一種狀態逐漸發展變化而轉入另一個階段或另一種狀態。
提出者：英國效率專家庫貝。
點評：把事情想得過於簡單，也會把事情弄得更加複雜。
- 發展與變化
過渡效應告訴我們，任何事物都是發展變化的，都會由一個階段或一種狀態逐漸發展變化成另一種狀態或階段。這給我們的啟示是，管理者要認清事物發展的本質，要以發展的眼光看待問題，不能採取一成不變的手段解決問題，要重視執行中所遇到的問題。當今社會發展之快是大家難以想象的，一個優秀的管理者必須跟上時代發展的速度，積極改變經營管理模式，以適應發展的需要，這樣的管理模式才能更加適應不斷變化的外部環境，才能在競爭中取得勝利。
真正的執行力來自兩方面：知識技能與“素質、心態和觀念”。知識是死的，可以El積月累地學來，而且一旦學會，終身都不會忘記；但執行者的“素質、心態和觀念”卻會隨時而變，甚至可能毀於公司不良意識的影響——俞雷先生在《最糟糕情況下的營銷》里說“銷售人員一定要選對公司”，就是這個道理。
權力集中度和組織的執行力有直接關係嗎?或者說經銷商老闆的行為與中層幹部的個人行為有關係嗎?答案是肯定，但又不完全是對的。高度集權的管理模式僅是影響執行力的一個原因，但是，這個模型只是針對那些管理組織非常到位的製造商，對於經銷商，情況則完全不同。其中“高度集權的管理模式”和“素質、心態和觀念較差的中層管理者”是最關鍵的因素。
大部分經銷商很少註意到中層經理的發展問題——這和經銷企業的粗放化管理是分不開的。因此，有的經銷商在見到我們列出“素質、心態和觀念”時可能會覺得奇怪，因為他們或許還從來沒有考慮過這幾個因素。先進的經銷商已開始有意識地讓自己的中層參加各種營銷培訓班，或者坐在那裡閱讀專業書刊，但這改善的只是中層的“知識”或“技能”，而忘記了中層管理者作為“人”的複雜性。經銷商老闆應該學會用更精細的眼光看待中層人員的行為。中層人員僅有知識是不夠的，他們的執行力來自“素質、心態和觀念”的混合體。
綜上所述，一個有效的管理者要註重執行，要在執行中不斷更改完善決策，而有效的執行又是由多種因素所構成。因此，在決策制定的過程中，管理者還要考慮執行的可行性，只有可以執行的決策才是最優的決策，才可以給企業帶來新的生命力。
過渡效應的管理應用[2]
- 飛利浦——不斷變化中的自我
飛利浦公司是一個龐大複雜並實行多種經營的公司，在許多環境不同的國家內營業，品種多樣而市場交錯，因而顧客情況也是複雜多樣的。
飛利浦公司在20世紀70年代末和80年代初開始懂得，如果要保持公司在世界上的領先地位，必須採用新的革新步驟。公司自70年代末在一部分企業，為適應新的經濟環境所作的一些調整越來越多地顯示了這種必要性。此外，從其他企業採取的做法和對競爭對手的仔細分析也清楚地表明瞭這一點。為充分滿足顧客需求，需要全面負責改進質量運動的管理，需要全面的管理能力與明確的優先項目的結合，需要全部工作人員、管理機構和後勤支援的投入。
1983年所有這些內部和外部的信號都被提交到董事會，其討論的結果就發表在1983年10月公司主席的政綱宣言里。他說道：“產品的質量和服務已成為公司能否繼續生存的最重要問題。”又說：“董事會已決定對全公司上下的質量改進措施予以有力的指導。”然後，他闡述了新的質量政策的要點。這份政綱宣言印發到公司所有的高級職員，併在不久即召集他們參加研討會，進行更深入的討論。在研討會上，董事會要求所有與會的高級職員向所在部門傳達了這個精神，並按此開展改革的進程。
在這個過程中，飛利浦公司曾出現過各種危機，但領導者都可以根據不同階段的時代特點及時調整方向，使各個部門得以正常運轉。例如，在20世紀80年代初期，飛利浦公司的一個商務部門陷入了困境：許多產品落後於時代，市場份額日趨縮小。有人傳言要將一些業務轉移到其他部門，因此員工的情緒低落。1982年，開始重大的改革進程。先是改組機構，使之成為一個各職能部門界定明確，具備自我調節功能的實體。對市場也進行了徹底的分析，註入了必要的資本並開始發展新產品。儘管已經採取了上述這些新措施，員工中仍然存在嚴重的疑慮。整個機構的思想意識非得改變才行。為此，公司每兩周即向員工通報一次關於生產、銷售、市場運作和競爭進展等詳細情況。然後業務部門的經理班子又組織專門小組，協助下屬制定業務規劃。接著召集所有員工開會，請他們說出在公司工作中遇到的最主要問題。結果整理出了10個大問題。在其後的6個月里，公司的工作重點就在於解決這10大難題。經理與員工之間的信任也恢復了。
與此同時，整個機構的復興計劃也形成了。這個復興計劃中的一些基本問題，如質量、可靠性和靈活性等均與全體員工討論過。他們的建議都在統一認識後付諸實施。最終，大量的工作都得到了改進，包括工作站、工作路線、佈置、工藝規程和工作組織流向等。
在2年之內，該商業部門的產品質量大大提高，顧客的投訴基本絕跡。現在，部門上下都非常重視每一個投訴。從產品投放市場到市場反饋的時間由6個月縮短到幾天之內，任何訂單在幾周內即可交貨。
改革之後，員工的工作效率提高了，顧客對產品恢復了信心，價格降低，市場份額擴大，公司又有了利潤。改革計劃的目標原本是為改進產品的質量、可靠性和靈活性，提高工作效率，這樣才有可能降低售價又增加利潤，使企業持續發展，這就是改革行動的最終目的。
飛利浦公司始終在不斷地變化自己，在變化中適應時代新的需求，在變化中成長起來。任何一個領導者都應該明白，事物是不斷發展變化的，不同的階段和不同的時期要採取不同的戰略措施，這樣才能更好地發揮出公司的特色，才能給自己的競爭贏得更大的優勢。
