布克定理

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　布克定理：一切制度都是生長出來的，不是製造出來的。

　　提出者：英國政治學家L．布克

　　點評：法因時異，制隨事遷。

　　制度是如何出現的？企業的管理制度是如何產生的?不外乎有兩種可能：

　　一是“生產”方式，即從企業管理實踐出發，根據企業的現實需要來逐步地建立一整套的體系；

　　二是“製造”方式，也就是通過大批量引進其他企業的現有模式來建立起企業運行的平臺——一系列的管理制度。

　　誠然，我們不能排除運用其他企業的成熟經驗來參考以縮短管理制度制定的時間，可是，如果僅僅依靠引進其他企業的模式，是不能為企業量身定做科學適用的管理模式的。那些真正能在企業運營中發揮作用、體現本企業核心管理人員管理理念的制度應當而且只有通過本企業自身的實踐升華得到。

　　一些中小企業盲目引進一些企業的生產管理表格，其結果是下屬不知道如何填寫這些表格，進而造成管理陷入混亂局面，這方面的教訓值得我們的職業經理深思。

　　布克定理帶給我們的啟發是：

　　①管理制度作為企業運營中的規範，是企業發展到一定階段的必然產物。在作坊生產時代，很難想象能出現複雜的財務控制制度；單一的股權結構和很少的業務是不可能產生財務方面的規範的。而如果企業發展到一定程度，需要建立相關制度時，如果管理當局不能及時出台相關的制度，則會導致生產經營成本的提高和組織的混亂。

　　②通過“批處理製造”方式擬訂的企業管理制度只會成為某些管理人員的“買功”工具，不會給企業帶來任何的效益。由於管理人員的自身素質和職業道德修養都不高，很多情況下，一些管理人員為了能引起領導的重視，東拼西湊，出台一些“誤國殃民”的管理制度，然後束之高閣，這樣既浪費了企業資源，又不能給企業帶來利益。

　　總之，管理人員應該從企業實際情況和實際需要出發，認真調查，為企業擬訂真正用得上的管理制度，促進企業管理水平的提高，給企業帶來效益。

　　問題出在什麼地方

　　蘇南機械有限公司是江南的一個擁有3000多名職工的國有企業，主要生產金屬切削機械。公司建立於解放初期，當初只是一個幾十人的小廠。公司從小到大，經歷了幾十年的風風雨雨，為國家作出過很大的貢獻。20世紀80年代，公司取得了一系列令人羡慕的殊榮：經主管局、市有關部門及國家有關部委的考核，公司各項指標均達到了規定的要求，因此被光榮地評為國家一級企業；廠里的當家產品，質量很好，獲得了國家銀質獎。隨著外貿體制改革，逐漸打破了國家對外貿的壟斷，除了外貿公司有權從事外貿外，有關部門經考核，挑選了一部分有經營外貿潛力的國有大中型企業，賦予它們外貿自主權，讓它們直接進入國際市場，從事外貿業務。蘇南機械有限公司就是在這種形勢下，得到了上級有關部門的青睞，獲得了外貿自主權。

　　進入90年代，公司上上下下都感到日子吃緊，雖然經過轉制，工廠改製成了公司，但資金問題日益突出，公司一方面受“三角債”的困擾，另一方面產品積壓嚴重，銷售不暢。為此公司領導多次專題研究銷售工作，大部分人都認為，公司的產品銷不動，常常競爭不過一些“三資”企業和鄉鎮企業，問題不在產品質量，而主要是在銷售部門的工作上。因此，公司對銷售工作做了幾次大的改革，先是打破了只有公司銷售部門獨家對外進行銷售的格局，賦予各分廠(即原來的各車間)進行對外銷售的權力，還另外組建了幾個銷售門市部，從而形成一種競爭的局面，利用多方力量來推動銷售工作，公司下達包括價格浮動幅度在內的一些指標來加以控制。與此同時，公司對原來的銷售科進行了充實調整工作，把銷售科改為銷售處，以後又改為銷售部，現在正式改為銷售公司。在人員上也作了調整，抽調了一批有一定技術、各方面表現均不錯的同志充實進銷售公司。如此，從事銷售工作的人員增加了不少，銷售的口子也從原來的一個變成了十幾個。公司通過一些指標加以控制，防止了混亂，但是銷售工作不景氣的狀況卻沒有根本改變，這是近年來一直困擾公司領導的一大問題。

　　與此同時，公司的外銷業務有了長足的發展。當初公司從事外銷工作的一共只有五六個人，是銷售科內的一個外銷組。公司獲得了外貿自主權後，決定成立進出口部專門從事外銷工作，人員也從原來的幾個發展到了30個：除了12個人在外銷倉庫，18個人中有5個外銷員、5個貨源員，其他的人從事單證、商檢、海關、船運、後勤等各項工作。

　　成績是顯著的，但問題矛盾也不少。進出口部成立以來，有兩件事一直困擾著管理者：一是外銷產品中，本公司產品一直上不去。公司每年下達指標，要求進出口部出口本公司一定量的產品，如1998年的指標是650萬美元的外銷量，其中本公司的產品應達350萬美元。公司的理由是：內銷有困難，進出口部要為公司挑擔子。雖然做公司產品對進出口部來說沒多大利潤，但這關係到全公司3000多人的吃飯問題。因此，進出口部只得接這任務，經理再將指標分解給外銷員，即每人做70萬美元的本公司產品，可結果總是完不成。經理和外銷員都反映，完不成的責任不在進出口部，因為訂單來了，本公司分廠不能及時交貨，價格也有問題，所以只能讓其他廠去做，進出口部做收購，這樣既控制價格、質量，又能及時交貨。公司對進出口部完成不了本公司產品的出口任務一直有意見，進出口部與各分廠的關係也搞得很僵，而且矛盾還在發展之中。二是外銷員隊伍的穩定問題。已有幾位外銷員跳了槽，而且跳出去的人據說都“發”了，有的自己開公司做貿易，有的跳到別的外貿公司，因為他們是業務熟手，手中又有客戶，所以都享有很高待遇，一句話，比在原來公司好多了，這又影響了現在的外銷員。公司雖然在工資、獎金上向外銷員作了傾斜，但他們比跳槽的人的收入還差一大截，因此總有些人心不定，有的已公開揚言要走。面對這樣的狀況，經理心裡萬分著急，他知道，培養一個好的外銷員不易，走掉一個外銷員，就會帶走一批生意。他深知問題的嚴重性，也想了好多辦法，想留住人心，比如搞些活動，加強溝通等，但在有些人身上收效很少，該怎麼辦呢?

　　一個如此大規模的企業在市場環境轉變的情況下，沒有及時建立健全像外銷員激勵機制、生產的流程和進度制度，使企業的生產和銷售脫節，使外銷人員隊伍不穩定，企業狀況岌岌可危，教訓值得深思！

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