史密斯原則

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　　史密斯原則：如果你不能戰勝他們，你就加入到他們之中去。提出者是美國通用汽車公司前董事長約翰·史密斯。

　　點評：競爭使人進步最快，合作讓人得到最多。

　　沒有永遠的敵人，只有永遠的利益。無論是合作還是競爭，說到底都是為了利益。傳統的企業競爭通常是採取一切可能的手段擊敗競爭對手，將其逐出市場；企業的成功是以競爭對手的失敗和消失為基礎，“有你無我，勢不兩立”是市場通行的競爭規則。在新的形勢下，傳統的競爭方式發生了根本的變化，企業為了自身的生存和發展，需要與競爭對手進行合作，建立戰略聯盟，即為競爭而合作，靠合作來競爭。

　　企業的競爭與合作關係是非零和博弈的體現。它強調競爭者積極爭取多層次、跨領域的戰略合作，共用資源，集成要素優勢，實現雙贏或共贏的市場策略。強者之間尚且如此，弱者之間更應加強競爭與合作關係。通過合作，企業得到了發展，因此也就獲得了更多更深層次的合作機會。更多更深層次的合作又讓企業可以更快速地發展並壯大。這就是一個合作的效益閉環。

　　20多年前，當今世界首富比爾·蓋茨註冊的微軟公司還幾乎無人知曉。通過研製一些辦公軟體並投入市場，微軟公司開始為一些圈內人知道。但與當時的電腦業大亨IBM相比，微軟簡直不值一提。但是，比爾·蓋茨有雄心把自己的公司發展成如IBM一般的大公司。在當時，人們都認為只有發展電腦硬體才會賺錢。但比爾·蓋茨認為，個人電腦將是未來電腦的發展主方向，而為它服務的系統軟體也將越來越重要。於是，他組織人員日夜奮戰，開發研製新型的系統軟體。不久，他聽說帕特森的西雅圖電腦產品公司已經研製出一種基於8086的稱為QDOS的操作系統。微軟馬上決定以合適價格買下其使用權和全部的所有權。之後，蓋茨組織自己的研究人員在此基礎上進行改進，終於研製出了自己的操作系統–MS-DOS系統。在當時，微軟公司力小利薄，根本無法完成自己的抱負，向社會推出這項產品。這時，比爾·蓋茨想到了IBM。

　　雙方合作的基礎首先是對雙方都有價值，而且是對方急切需要的一種價值。因此，合作的實質也就成了“你為我用，我為你用”。在當時，IBM想向個人電腦方向發展，但它必須有合作伙伴，IBM雖然十分強大，但要完成此項開發，軟體上仍需合作。恰好，微軟公司在軟體開發方面的小有名氣和成果也是具有一定優勢的。這樣，二者一拍即合。

　　在與比爾·蓋茨會面前，IBM讓他簽署了一項保證不向IBM談任何機密的協議。IBM經常採用這種辦法從法律上保護自己。這樣，IBM今後即使從客戶的設想和信息中賺錢，客戶也難以起訴。但是，從這例行公事中，蓋茨立即明白IBM是很認真地和他們商量合作事宜的，因為如果IBM不想和他談正經事的話，就不會擬協議。他興奮地對同伴說道：“伙計們，機會來了。”

　　不過直到和IBM第二次見面後，蓋茨才意識到，IBM準備插手個人電腦領域。當時，蓋茨只是明白，能與IBM合作相當不錯，如能說服其使用微軟軟體就更好。於是，蓋茨對與IBM合作傾註了滿腔熱情。合同的第一項定貨是操作系統。要完成IBM與微軟的合作項目，時間緊迫，軟體的成品須在1981年3月底以前設計完成。比爾·蓋茨帶領自己的伙計們，向IBM交了一份滿意的答卷。不久，IBMPC研製成功了，微軟DOS也因之而成為行業的唯一標準。自此，由於IBMPC銷量日增，MS-DOS的影響也與日俱增，為其開發的應用軟體也越來越多，從而更加鞏固了其基礎地位。微軟最終成了最大的贏家。

　　通過與電腦業巨人IBM的成功合作，微軟挖到了自己至關重要的一桶金。正是這桶金成就了微軟後來的輝煌。微軟與IBM的合作詮釋了弱者通過與強者合作走上成功之路的道理。而微軟與SUN公司之間的合作，則向我們展示了強強合作的一種雙贏結局。

　　2004年4月2日，微軟首席執行官斯蒂夫·巴爾默和SUN公司首席執行官兼主席斯科特·麥克利尼爾向全世界宣佈：“微軟和SUN將為產業合作新框架的設置達成一個十年協議。”當人們看到兩個巨人，也是一對冤家親密地坐在了一起，就知道合作已經可以突破很多界限。眾所周知，在過去的20多年中，微軟與SUN之間從市場競爭、技術產品的競爭到兩個總裁之間的口水戰，明爭暗鬥從來就沒有停止過。但是現在雙方合作了，巴爾默與麥克利尼爾親密的樣子比什麼都有說服力。對今天的IT界來說，沒有誰是不能合作的，也沒有什麼事是不能通過合作來達成的。微軟與SUN公司的合作向我們說明瞭這一點。

　　企業的競爭與合作關係是非零和博弈的體現。它強調競爭者積極爭取多層次、跨領域的戰略合作，共用資源，集成要素優勢，實現雙贏或共贏的市場策略。強者之間尚且如此，弱者之間更應加強競爭與合作關係。我國的一汽、東風公司和上汽集團要想培育與跨國公司直接抗衡的能力，就有必要實施競爭與合作的戰略。通過合作，企業得到了發展，因此也就獲得了更多更深層次的合作機會。更多更深層次的合作又讓企業可以更快速地發展並壯大。這就是一個合作的效益閉環。