上汽集團

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　　上海汽車工業（集團）總公司（簡稱“上汽集團”）是中國三大汽車集團之一，主要從事乘用車、商用車和汽車零部件的生產、銷售、開發、投資及相關的汽車服務貿易和金融業務。上汽集團2006年整車銷售超過134萬輛，其中乘用車銷售91.5萬輛，商用車銷售42.9萬輛，位居全國汽車大集團銷量第一位。 2006年，上汽集團以143.65億美元的銷售收入，進入《財富》雜誌世界500強企業排名。

　　上汽集團堅持自主開發與對外合作並舉，一方面通過加強與德國大眾、美國通用汽車等全球著名汽車公司的戰略合作，形成上海通用、上海大眾、上汽雙龍、上汽通用五菱、上海申沃等系列產品；另一方面集成全球資源，加快技術創新，推進自主品牌建設，相繼推出了榮威品牌和750產品，逐步形成了合資品牌和自主品牌共同發展的格局。

　　上汽集團除在上海當地發展外，還在柳州、煙臺、沈陽、青島、儀徵等地建立了自己的生產基地；直接管理持股51.16%的南韓雙龍汽車公司，擁有南韓通用大宇10%的股份；在美國、歐洲、香港、日本和南韓設有海外公司。上汽集團除直接經營管理汽車零部件、服務貿易等業務外，其核心的整車業務已於2006年10月註入持股83.83%的上海汽車股份有限公司（簡稱“上海汽車”），目前上海汽車已成為國內A股市場規模最大的汽車公司。

　　上汽集團的核心價值觀是：滿足用戶需求、提高創新能力、集成全球資源、崇尚人本管理。面對中國汽車市場快速發展的機遇，上汽集團將致力於成為一家集先進位造業和現代服務業為一體的綜合性產業投資和運營公司，上海汽車將努力成為一傢具有核心競爭能力和國際經營能力的藍籌汽車公司。

　　1978年以來，上海汽車工業抓住改革開放的機遇，加快發展，建成上海支柱產業，中國重要的轎車工業基地之一。

• 1、1978年11月，上海市拖拉機汽車工業公司開始企業性公司試點。1983年10月成立上海汽車拖拉機聯營公司。

• 2、1978年8月，機械工業部、上海市政府關於引進轎車製造技術和改造上海轎車廠的報告影印件。

• 3、1978年11月9日，上海轎車項目從引進裝配線改為中外合資經營。

• 4、上海汽車工業選擇德國大眾汽車公司作為合資經營伙伴。

• 5、1983年4月1日，第一輛上海桑塔納轎車組裝成功。

• 6、1985年3月21日，上海大眾汽車有限公司成立。

• 1990年3月1日，上海汽車拖拉機工業聯營公司更名為上海汽車工業總公司。1995年9月1日，再次改製為上海汽車工業（集團）總公司。

• 1991年2月28日和1992年1月18日，先後舉行兩次建設支柱產業誓師大會。

　　重點發展轎車

　　上汽集團投入90%以上的資金，重點發展轎車工業。

• 1990年3月和1994年12月，相繼完成上海大眾一、二期工程；
• 1996年形成30萬輛轎車年產能力；
• 1991年11月25日，為集中力量發展桑塔納轎車，上海牌轎車停產。
• 1989年12月起，上海汽車工業推進企業結構調整，將中小企業重組為總廠或公司，適應轎車發展需要。最後一輛上海牌轎車下線
• 1989年12月，上海拖拉機內燃機公司成立。
• 1993年和1996年，桑塔納轎車年產量先後突破10萬輛和20萬輛。至1998年累計完成100萬輛。

　　轎車產值占總公司產值比重變化情況

　　1980年：轎車13.6%，轎車零部件：19.4%，其他產品：67%( 摩托車、拖拉機、載重車等）；

　　2000年:轎車70.6%，轎車零部件：27.4%，其他產品：2%（摩托車、拖拉機、載重車、大客車等）

　　零部件同步發展

　　上海汽車工業堅持整車和零部件同期規劃、同比投入、同步發展，形成了比較完整的零部件生產體系。

　　從國產化到聯合開發

• 1、1987年，上海市政府成立上海桑塔納轎車國產化辦公室。

• 2、上海汽車工業把國產化工作列為重中之重。桑塔納轎車國產化從1986年的2.7%起步，1990年和1993年先後突破60%、80%，1996年以後保持在90%以上。

• 3、1995年7月，中德聯合開發的上海桑塔納2000型轎車投放市場。1998年3月，“時代超人”投放市場。

　　為適應全球經濟一體化,上汽集團加強與世界著名汽車公司的合作,實施“引進來與走出去”並舉的戰略。

• 1、1997年5月，上海大眾第80萬輛桑車下線，上汽集團和德國大眾高層領導握手慶賀。
• 2、1999《財富》全球論壇上海年會期間，上汽集團和美國通用高層領導接受中央電視臺《財富對話》特別節目的採訪報道。

截止2001年5月，累計合同利用外資15.6億美元，先後與國際著名跨國公司建立了50家合資企業。

• 1、1994年11月，與美國福特汽車公司合資成立上海延鋒汽車飾件有限公司。
• 2、1995年7月，通過由上汽集團控制的中聯汽車電子有限公司與德國羅伯特.博世公司合資成立聯合汽車電子有限公司。

　　 引進別克、帕薩特轎車

　　1997年3月24日，上海通用汽車有限公司合營合同在北京簽署。

　　1997年6月12日，上海通用汽車有限公司正式成立。列為1998年上海市“一號工程”的上海通用項目竣工。

• 1、1998年12月，首輛別克新世紀轎車下線。
• 2、1999年12月，首輛別克GL8公務商務旅行車下線。
• 3、2000年12月，首輛賽歐轎車下線。

　　 建設現代轎車基地

• 上汽集團立足上海，走向全國，建設現代轎車生產基地。
• 上海通用汽車有限公司
• 上海大眾汽車有限公司
• 上汽集團儀徵汽車有限公司成立儀式
• 上汽集團奇瑞汽車有限公司成立儀式
• 上汽通用五菱

　　發展多類產品

• 1、與瑞典沃爾沃公司合資成立的上海申沃客車有限公司將生產新型高檔客車。
• 2、與義大利菲亞特集團凱斯紐荷蘭環球有限公司合資成立的上海紐荷蘭農業機械有限公司，將加快發展拖拉機。
• 3、上海幸福摩托車總廠新開發的XF150-2型摩托車。

　　參與市場競爭

• 1、2000年10月19日，中德合資上海上汽大眾銷售有限公司正式成立，上海大眾開始實現產銷一體化。（圖八）
• 2、上汽大眾加強營銷服務工作，全面推進用戶滿意工程。
• 3、上海上汽大眾銷售有限公司在全國各地建立了銷售服務中心和維修站。
• 4、上海通用在全國各地建立了授權銷售服務中心和特約售後維修中心。
• 5、集團逐步建立一批出口產品生產基地。
• 6 、上海牌504型拖拉機出口秘魯、美國、澳大利亞等65個國家和地區。
• 7 、集團在境外建立公司，負責國際貿易事務。

　　推進技術進步

• 1、與美國通用汽車公司投資組建泛亞汽車技術中心有限公司。
• 2、泛亞汽車技術中心開發的“麒麟”概念車。
• 3、上海大眾技術開發中心擁有先進的試製試驗裝備
• 4、與著名高校組建產學研結合的工程中心。
• 5、成立上海汽車工業科技發展基金會召開首屆董事會。徐匡迪市長出席首屆董事會。

　　探索管理創新

• 1、探索精益生產、精益管理和精益經營方式。
• 2、學習推廣上海易初通用機器有限公司“人人成為‘經營者’”管理創新模式取得有效進果。
• 3、為適應世界汽車零部件發展趨勢，建立六大零部件系統：動力系統、底盤系統、空調系統、內飾照明系統、電子電器系統、鑄鍛熱加工系統。

　　 加快資產運作

• 1、1997年11月，上海汽車股份有限公司成立，進入證券市場。
• 2、上汽財務公司與美國花旗銀行合作為上海通用項目籌集資金。
• 3、參與投資上海廣電、上海磁懸浮列車、信息產業投資公司、上海國際汽車城、銀行、證券、保險業等，創造新的經濟增長點。

• 1955年12月，上海市內燃機配件製造公司成立；
• 1958年9月28日，上海汽車裝配廠試製成第一輛鳳凰牌轎車；
• 1964年，鳳凰牌轎車改名為上海牌轎車，至1975年形成5000輛年生產能力，上海牌轎車形成系列；
• 1985年3月21日，上海大眾汽車有限公司成立，此後連續二十多年領跑國內市場；
• 1995年9月1日，經過一系列的改製，今天的上海汽車工業（集團）總公司誕生；
• 2004年10月28日，上汽正式收購南韓雙龍汽車，成為中國汽車企業跨國併購第一案；
• 2006年10月，上汽推出了自主品牌“榮威”和首款中高檔自主品牌產品榮威750，深受市場好評；
• 2006年11月，上汽將整車、與整車緊密相關零部件和汽車金融業務註入持股83.83%的上海汽車，上海汽車是目前國內A股市場規模最大的汽車公司

　　上汽集團從1994年開始以製造領域為主推行了精益生產方式。為了統一集團各企業對精益管理的認識，扎實推進管理的改進和創新，他們研究設計了企業集團精益管理評價體系(以下簡稱“評價體系”)，要求各所屬企業以此為依據衡量自己的管理，統一實施精益管理評價體系。

　　企業集團的精益管理評價體系把徹底消除一切浪費的思想貫徹到企業整個經營管理中，特別註重從系統整合的高度，以最優為目標，以國際最先進為樣板，正視影響自己全球競爭力的關鍵弱點，全方位、持續地推進精益改進，使精益思想在整個管理領域中得到應用和拓展。

　　建立“評價體系”並對企業開展精益管理評價的主要目的是提出便於實施的先進管理理念和方法，規範整個經營運作過程，使企業真正向國際標準靠攏；為企業領導提供比較科學、客觀、全面評價企業精益管理的尺度建立企業經營預警機制，以事前診斷、過程分析來防止由於未及時察覺問題而帶來的經營風險。

　　“評價體系”指標內容設計遵循先進性、實用性、過程考核與結果考核相統一的指導原則。其中的先進性，即“評價體系”的評價指標要體現精益管理的各項基本要素，要體現國際先進企業的管理做法和水平；實用性，即“評價體系”必須適應企業自身的特點，指標體系的設計必須使評價結果能夠真正說明企業競爭力的狀況和管理上存在的問題；同時，必須使用方便，儘可能降低評價的成本；實用性使過程考核與結果考核相統一，即“評價體系”應當考核必要的經營管理結果指標，但更應當強調對於經營管理過程、方式和程式的考核，引導企業經營者從單純註重經營結果轉向註重經營過程的科學化。

　　“評價體系”評什麼

　　“評價體系”包含7部分內容，每部分又由若幹個基本評價指標項構成。各部分內容及其在總評價中所占比重為：(1)領導／組織／員工，15％；(2)戰略／市場／用戶，15％；(3)產品開發／質保能力， 15％；(4)供應商／採購管理，10％；(5)製造過程／現場管理，15％；(6)信息管理，10％；(7)經營結果評價，20％。對每一基本指標項，在進行評價時根據企業實際實施的情況劃分為4個等級：0級：未得到實施；1級：得到部分實施；2級：得到較好實施並取得一定成效；3級：得到全面有效的實施並取得顯著成效。

　　1．領導／組織／員工

　　各企業領導必須充分重視、親自參與評價，併成立相應的領導組織機構，制定改進的目標、規劃。以充分發揮員工主動精神和聰明才智為目標的企業文化建設和組織變革，全員參與的持續改進活動，以及卓有成效的員工培訓活動，這些都是先進企業、先進管理的基本特征和條件。在“評價體系”中反映這方面要求的指標內容有：(1)對推進精益管理的領導機構、管理及計劃工作的要求；(2)對於改進活動的組織推進和支持，參與改進活動的廣泛性以及成效；(3)團隊工作法的實施和成規；(4)企業文化建設和管理創新；(5)員工培訓的計劃、實施，效果的評定及改進。

　　2．戰略／市場／用戶

　　集團公司要求各子公司在集團戰略的統一指導下，進行自己以用戶需求為出發點的戰略管理，以國際標準要求自己的產品和服務，積極開拓國內外市場，培育自己的核心競爭能力，在全體員工中建立起“一切為了滿足用戶”的價值觀。在“評價體系”中圍繞這方面主題的指標內容涉及：(1)企業戰略分析和戰略規劃制定的程式；(2)戰略規劃實施的管理；(3)市場及競爭力分析的程式；(4)國內外市場開拓的計劃及管理；(5)用戶滿意度管理；(6)針對用戶意見的快速反應及改進機制。

　　3．產品開發／質保能力

　　產品開發是企業增值活動的開端。在產品開發中貫徹精益思想，可以消除開發過程中的浪費，縮短開發周期。同時，質量保證能力又是企業賴以生存的主要手段，也是提高用戶滿意度的重要保證。有關產品開發和質保能力的評價指標包括： (1)產品開發團隊的組織方式和工作的協調性；(2)產品開發中先進設計思想和方法的運用；(3)企業對產品開發的投資保障； (4)企業自主開發能力及新產品的比例；(5)質量保證體系運作的有效性；(6)過程質量審核和管理評審的實施及有效性；(7)對用戶抱怨和質量反饋信息的處理程式。

　　4．供應商／採購管理

　　供應商提供產品和服務的質量、成本、交貨期及其產品開發和改進中的協作能力，對企業的市場競爭有直接影響。在上汽集團的企業中，採購成本在整個產品成本中占有很大比重，因此，實施先進的供應鏈管理，提高採購管理水平，建立科學的供應商關係，是當前管理改進的重要方面。在“評價體系”中，有關這方面的指標內容涉及：(1)供應商關係建立和管理的程式及管理機構；(2)供應商及其產品的信息管理；(3)有關管理和業務人員的組織和崗位責任；(4)採購價格監督機制和採購委員會； (5)採購成本目標和考核。

　　5．製造過程／現場管理

　　製造過程是製造企業增值的基本過程。這個過程的精益化是精益管理製造系統特色的體現。有關製造過程、物流和現場管理方面的評價指標包括：(1)拉動系統的建立和運作；(2)企業內部準時供貨制度的建立和改進；(3)與拉動系統相適應的生產計劃體系及其靈活性；(4)標準化作業與改進；(5)物流的標準化、優化及在製品控制；(6)作業負擔的均衡、一人多崗作業及人工作業率的提高；(7)tpm體制的建立和有效運作；(8)現場5S管理及目視化管理。

　　6．信息管理

　　網路時代的管理要求以企業信息的集成化作為基礎，即要求在設計技術領域、製造領域和經營管理領域中，信息的採集、存儲、加工和使用具有完備性、規範性、經濟性和高度共用。在“評價體系”中有關信息系統以及信息作用的評價指標包括：(1)企業信息化工作的規劃和實施；(2)信息集成的硬體、軟體條件； (3)信息管理工作程式；(4)信息在經營管理、設計、製造過程中作用的發揮。

　　7．經營結果評價

　　企業經營的結果反映了企業對增值過程管理的效果。其內容包括：(1)銷售收入計劃完成和增長的情況；(2)出口銷售的比重及增長情況；(3)市場占有率和覆蓋率；(4)產品自主開發比率和新產品產值率；(5)反映產品和服務質量狀況的成品符合率和批量退貨、重大抱怨事項；(6)反映財務狀況的可比產品成本下降率、三項費用下降率、應收帳款周轉率和存貨周轉率；(7)反映集團對各企業綜合評價的月度綜合指標狀況；(8)安全和環保狀況。

　　評價工作怎麼評

　　“評價體系”的實施，包括分級培訓、自評改進、專家評審、企業改進和標準升級這幾個基本步驟的不斷迴圈過程。

　　1．通過分級培訓，明確方向，提高認識

　　開始時，必須使各級領導和員工對“評價體系”的目的有充分的認識和理解。 1999年10月，集團公司召開了有各企業領導參加的精益管理大會，集團總裁在會上親自講解了精益管理思想，闡述了實施“評價體系”的目的和任務，並結合集團公司的戰略目標向各子公司提出了管理工作改進、向世界先進水平邁進的要求，這就為在整個集團成功實施“評價體系”打下了基礎。

　　2000年開始，集團總公司有計劃地開展了對各子公司領導和主要部門負責人的培訓。在此基礎上，各企業成立了由一把手主持的精益管理領導機構和工作推進機構，制定了企業當年實施“評價體系”的工作計劃，並逐級對企業所屬各級管理人員和全體員工進行了針對性的培訓。

　　在實施“評價體系”的過程中，總公司培訓中心及各企業培訓部門結合“評價體系”中的管理要求，開設了用戶滿意工程、現代領導藝術、戰略、營銷、質量、財務、物流和生產現場管理等各方面大量新穎的培訓項目，對各級管理人員理解國際先進的管理要求發揮了重要作用。

　　集團專家小組在整個培訓、講解和咨詢中發揮了重要作用。多種形式的培訓、研討和宣傳活動，對於各級管理人員思想的統一起到了良好的作用，為“評價體系”的成功實施打下了堅實的基礎。

　　2．通過企業自評，找出差距，自我改進

　　在認真領會“評價體系”各項指標要求的基礎上，集團所屬企業以“評價體系”為標準，對企業的經營管理狀況進行全面的自我檢查評價。在自評中，各企業系統地分析自己與精益管理要求的差距，落實改進的措施和計劃，並根據要求向集團職能部門做書面總結彙報。許多企業還在實施了改進的基礎上進行了第二次自我評審，進一步檢查改進的成效。

　　3．通過專家評審，進行診斷，反饋意見

　　在企業自評和改進的基礎上，專家小組先後對24家企業進行了精益管理評審。按照指標體系分為5個小組，分頭到各個對口部門，通過座談、查閱有關資料和現場實地考察，形成具體、明確、有實例支持的評審意見。在評審結束的當日，專家小組分條線地、實事求是地向被評價企業反饋評審情況，企業領導和相關部門負責人都認真地聽取了評價小組的意見。專家小組的評審、咨詢過程，是在集團範圍里推行和宣傳統一的管理要求的過程，對於實現集團實施“評價體系”的根本目的發揮了重要作用。在對24個企業進行評審的基礎上，專家小組完成了上汽集團企業管理情況的分析報告，為集團領導瞭解和掌握整個集團管理及經營狀況、進行戰略決策提供了依據。

　　4．通過企業整改，持續改進，邁向先進

　　企業在根據“評價體系”進行認真評審和聽取專家小組咨詢意見的基礎上，深入理解先進的管理要求和標準，分析自己在管理理念和方法上存在的問題，從自身的生存、發展需要出發，通過持續的改進，穩步邁向國際先進的管理水平。

　　5．通過迴圈推進，優化標準，提升理念

　　在各企業實施“評價體系”的基礎上，集團總公司根據實踐的情況對“評價體系”進行修訂。不斷修訂，優化標準，使體系跟上管理理論和實踐發展的步伐，促進上汽集團企業管理不斷提升。

　　“評價體系”靠什麼

　　1．統一認識，成立機構，保證“評價體系”的實施

　　為了統一全員特別是各企業主要負責人的思想認識，除了前面已經介紹過的針對“評價體系”本身的培訓之外，總公司還對廠部級幹部進行了一系列有關先進的管理理念和管理能力的培訓活動。例如聘請美國、德國、英國等國專家講授全球化企業的領導藝術、新經濟條件下的人力資源管理、營銷和戰略管理、全球採購與供應商管理、現代汽車業的質量管理等，以統一大家對實施“評價體系”的認識。

　　總公司還採取了組織保證措施。在集團層面通過成立專家組等方式加強對各子公司實施“評價體系”的領導和幫助，在企業層面成立專門的領導機構，同時，集團決定把是否領導企業有效實施“評價體系”作為對企業經營者考核的重要方面。這些措施為“評價體系”的有效實施提供了保證。

　　2．把實施“評價體系”與實施集團戰略密切結合起來

　　在實施“評價體系”的同時，作為提高核心競爭力的重大舉措，集團總公司提出了實施用戶滿意工程、全面創新工程、全球經營工程和人本管理工程等4大工程的戰略舉措，即上汽集團把提高用戶滿意度作為頭號工程，從整車廠到零部件廠，從生產到銷售、服務，扎實細緻地全面推進。集團成立了戰略委員會，專門從事集團創新研究，採取一系列有力措施加快集團的技術體系建設，以整車開髮帶動零部件開發，用積極的人力資源管理措施培育創新人才隊伍。2000年到2001年，先後兩次由集團總裁帶隊、多家零部件企業領導參加的上汽代表團，在北美汽車工業的心臟底特律召開了上汽集團零部件產品展示會，為實施國際市場開發的戰略打下了基礎。

　　3．在發揮企業各自特色中創新，在交流、融合中提高

　　上汽集團所屬企業在實施“評價體系”時，充分發揮自己的創造性，把先進的管理理念落實到操作方法和工具體系建設之中，獨立地或者在引進國外合作伙伴管理經驗的基礎上，創造出自己風格獨特的管理模式和經驗，其中有：易通公司的“以人為本，使人人成為‘經營者’”的管理模式；上海通用的全球供應鏈管理、柔性製造系統和基於互聯網的信息系統上海大眾的生產線優化、KVP2小組改進活動、小系車燈的現場管理和持續改進活動；採埃孚轉向機有限公司的“生產島”在生產管理中的運用；納鐵福的精益規劃；延鋒公司的“自然作業小組”活動；上海法雷奧的“五軸心”活動；匯眾公司的零缺陷管理和創建學習型工作團隊活動等等。

　　在實施“評價體系”的過程中，各企業的獨特的經驗得以在集團中相互交流，相互學習，不同文化背景的企業都從中受益。一些合資企業的外方管理人員開始沒有理解實施“評價體系”對自己企業的意義，但實施的結果使他們的企業系統地審視了自己管理的不足，並通過改進取得了顯著的成效，長期困擾企業的問題得到瞭解決，他們的態度隨之而發生了變化。

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