盧茨七律

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　　盧茨在美國汽車界名聲顯赫，這不僅因為他一生獻身於汽車行業，先後在通用、寶馬、福特汽車公司擔任要職，並使克萊斯勒走出危機取得輝煌，還在於他寫了一本《膽魄：把克萊斯勒變成世界最熱門汽車公司的七條商業法則》，提出了盧茨七律。——恰恰是這些似乎另類的商業法則，使得盧茨在業界聲名遠播。

　　盧茨七律是：

　　一、顧客並不總是對的；

　　二、做生意的主要目的不是“賺大錢”；

　　三、如果其他人都在那麼做，那麼別那麼做；

　　盧茨講了一個故事。一個企業的高級主管得知許多企業都在生產同一種產品，並因此獲得了豐厚的利潤。於是他問道：“為什麼我們不生產這種東西呢？”分析家也對他說，該公司的股價不能攀升就是因為沒有銷售這一產品。於是，這家企業最終決定生產這種產品。隨後，在產品投入到已經飽和的市場後，這家企業也開始走下坡路。盧茨的結論非常簡單：要避免跟隨別人的腳步，將公司的決策建立在對企業發展真正有利的重要的因素之上。

　　四、太講究質量會毀掉你；

　　盧茨舉例說，《時裝》雜誌中所介紹的女鞋對消費者來說並不是真正舒適的產品。當一邊是完美無缺但卻缺乏魅力的產品，而另一邊是其貌不揚但卻招人喜愛的產品時，消費者往往會選擇後一種。

　　五、財務控制是壞事；

　　盧茨在福特歐洲公司工作時，曾眼看著一款車慢慢失去市場，原因是公司的財務部門不同意投入少量資金改進該款車的音響系統。

　　六、搗蛋分子是財富；

　　盧茨引用20世紀70年代保時捷公司的總裁恩斯特•富爾曼曾說過，“最偉大的職員通常都是最難管理的人，但是難管理的職員卻並不一定是偉大的人。”

　　七、團隊協作並非總是好事。

　　“盧茨七律”是逆向思維的結果，閃爍著辯證的光輝，它是墨守成規、抱殘守缺的人不敢想也想不出的東西。但凡成功的商界巨人，他們都有某些與眾不同的奇思妙想，即便不能石破天驚，也不乏睿智的光芒。正是這些特立獨行的品質，造就了他們事業的成功。

　　盧茨七律的解讀並不困難，現實情形中有大量的例子可供佐證。盧茨舉例說，在市場調查中，如果有兩種新車型讓顧客打分，在滿分是10的情況下，是投產得7.5分的還是得5分的？盧茨的意思是要註意數據背後的含義。

　　得5分的可能有一半人打了9分和10分，另一半人打了0分和1分，這說明有的人狂熱喜歡，有的人極端厭惡。而得7.5分的可能是每個人打了7分或8分，既不討厭也不喜歡，這是他們的第二選擇。在市場擁擠的形勢下，所需要的正是打9分或10分雖然少數但卻狂熱的人。盧茨因此推出一款在調查中只有少數人喜歡多數人討厭的車型，卻讓市場占有率提高16個百分點！還有，我們可以輕鬆地找到質量並非總是“第一”的例證。比如，顧客去買慄子，單就質量而言，那些個大飽滿、色澤純正上品，未必就是他們的首選。因為和價格比照，他們最終選定了質量適中的慄子。顯然，這裡質量並不是消費決定性的因素，決定性的是顧客真正的需求，它是一個所有消費因素綜合作用的結果。——類似的情況，在任何一個人頭攢動的市場里，都比比皆是。

　　但是，長期以來我們習慣了正向思維，換句話說，我們對許多問題、尤其是已經人云亦云的問題更加人云亦云，不願或懶得問個為什麼，不願或懶得做進一步的思索與研究，不願或懶得迸發出思想的火花。例如，不少企業熱衷的文化建設，有多少人真正探究過企業文化的根本內涵呢？他們一窩蜂地關註的企業文化，只不過是標誌、著裝、顏色、口號之類的“視覺符號”，而對其所代表的核心的價值觀缺乏重視。IBM公司曾經要求員工著裝一致，以此體現尊重客戶的核心觀念，久而久之，員工把統一的著裝當成了企業文化，恰恰忘記了著裝的核心價值是尊重客戶。如此本末倒置的事情，真是不勝枚舉。

　　其實，企業文化是企業長期形成的一種共識的價值判斷和行為取向。員工的行為在公司營造的環境中得到默許肯定或是反對否定，起作用的正是公司建立和形成的企業文化。

　　假如一個人上班從事與工作無關的事情，有著良好文化背景的企業，所有針對這種行為的信息反饋都是說不，然後用文化的力量加以匡正。反之，沒有建立和形成良好企業文化的組織，對這種行為的反饋，可能是漠不關心、可能是集體失語。不同結果反映了截然不同的價值判斷和行為取捨，這正是企業文化建設應當著力解決的問題，是根本，是核心，相比之下，其它的外在形態，充其量是“末”一位的東西。

　　然而，很少有人做過或願意做這樣的思考。所以筆者覺得，盧茨給我們最重要的不是“七律”本身，而是一種逆向思維的方法。這種思維方式，有助於我們從非此即彼的僵化定式中解脫出來。

　　哲人說過，當一條路走不通時，轉過身來，或許時空廣闊的新天地就在眼前。管理亦是如此，當我們在管理的十字路口迷茫躊躇並意外走上一條死衚衕時，我們為什麼不可以返回原地，逆向思維，迅捷行動，重新尋找一條通衢大道呢？