卢茨七律

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　　卢茨在美国汽车界名声显赫，这不仅因为他一生献身于汽车行业，先后在通用、宝马、福特汽车公司担任要职，并使克莱斯勒走出危机取得辉煌，还在于他写了一本《胆魄：把克莱斯勒变成世界最热门汽车公司的七条商业法则》，提出了卢茨七律。——恰恰是这些似乎另类的商业法则，使得卢茨在业界声名远播。

　　卢茨七律是：

　　一、顾客并不总是对的；

　　二、做生意的主要目的不是“赚大钱”；

　　三、如果其他人都在那么做，那么别那么做；

　　卢茨讲了一个故事。一个企业的高级主管得知许多企业都在生产同一种产品，并因此获得了丰厚的利润。于是他问道：“为什么我们不生产这种东西呢？”分析家也对他说，该公司的股价不能攀升就是因为没有销售这一产品。于是，这家企业最终决定生产这种产品。随后，在产品投入到已经饱和的市场后，这家企业也开始走下坡路。卢茨的结论非常简单：要避免跟随别人的脚步，将公司的决策建立在对企业发展真正有利的重要的因素之上。

　　四、太讲究质量会毁掉你；

　　卢茨举例说，《时装》杂志中所介绍的女鞋对消费者来说并不是真正舒适的产品。当一边是完美无缺但却缺乏魅力的产品，而另一边是其貌不扬但却招人喜爱的产品时，消费者往往会选择后一种。

　　五、财务控制是坏事；

　　卢茨在福特欧洲公司工作时，曾眼看着一款车慢慢失去市场，原因是公司的财务部门不同意投入少量资金改进该款车的音响系统。

　　六、捣蛋分子是财富；

　　卢茨引用20世纪70年代保时捷公司的总裁恩斯特•富尔曼曾说过，“最伟大的职员通常都是最难管理的人，但是难管理的职员却并不一定是伟大的人。”

　　七、团队协作并非总是好事。

　　“卢茨七律”是逆向思维的结果，闪烁着辩证的光辉，它是墨守成规、抱残守缺的人不敢想也想不出的东西。但凡成功的商界巨人，他们都有某些与众不同的奇思妙想，即便不能石破天惊，也不乏睿智的光芒。正是这些特立独行的品质，造就了他们事业的成功。

　　卢茨七律的解读并不困难，现实情形中有大量的例子可供佐证。卢茨举例说，在市场调查中，如果有两种新车型让顾客打分，在满分是10的情况下，是投产得7.5分的还是得5分的？卢茨的意思是要注意数据背后的含义。

　　得5分的可能有一半人打了9分和10分，另一半人打了0分和1分，这说明有的人狂热喜欢，有的人极端厌恶。而得7.5分的可能是每个人打了7分或8分，既不讨厌也不喜欢，这是他们的第二选择。在市场拥挤的形势下，所需要的正是打9分或10分虽然少数但却狂热的人。卢茨因此推出一款在调查中只有少数人喜欢多数人讨厌的车型，却让市场占有率提高16个百分点！还有，我们可以轻松地找到质量并非总是“第一”的例证。比如，顾客去买栗子，单就质量而言，那些个大饱满、色泽纯正上品，未必就是他们的首选。因为和价格比照，他们最终选定了质量适中的栗子。显然，这里质量并不是消费决定性的因素，决定性的是顾客真正的需求，它是一个所有消费因素综合作用的结果。——类似的情况，在任何一个人头攒动的市场里，都比比皆是。

　　但是，长期以来我们习惯了正向思维，换句话说，我们对许多问题、尤其是已经人云亦云的问题更加人云亦云，不愿或懒得问个为什么，不愿或懒得做进一步的思索与研究，不愿或懒得迸发出思想的火花。例如，不少企业热衷的文化建设，有多少人真正探究过企业文化的根本内涵呢？他们一窝蜂地关注的企业文化，只不过是标志、着装、颜色、口号之类的“视觉符号”，而对其所代表的核心的价值观缺乏重视。IBM公司曾经要求员工着装一致，以此体现尊重客户的核心观念，久而久之，员工把统一的着装当成了企业文化，恰恰忘记了着装的核心价值是尊重客户。如此本末倒置的事情，真是不胜枚举。

　　其实，企业文化是企业长期形成的一种共识的价值判断和行为取向。员工的行为在公司营造的环境中得到默许肯定或是反对否定，起作用的正是公司建立和形成的企业文化。

　　假如一个人上班从事与工作无关的事情，有着良好文化背景的企业，所有针对这种行为的信息反馈都是说不，然后用文化的力量加以匡正。反之，没有建立和形成良好企业文化的组织，对这种行为的反馈，可能是漠不关心、可能是集体失语。不同结果反映了截然不同的价值判断和行为取舍，这正是企业文化建设应当着力解决的问题，是根本，是核心，相比之下，其它的外在形态，充其量是“末”一位的东西。

　　然而，很少有人做过或愿意做这样的思考。所以笔者觉得，卢茨给我们最重要的不是“七律”本身，而是一种逆向思维的方法。这种思维方式，有助于我们从非此即彼的僵化定式中解脱出来。

　　哲人说过，当一条路走不通时，转过身来，或许时空广阔的新天地就在眼前。管理亦是如此，当我们在管理的十字路口迷茫踌躇并意外走上一条死胡同时，我们为什么不可以返回原地，逆向思维，迅捷行动，重新寻找一条通衢大道呢？