KPI

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

KPI(Key Performance Indicator,關鍵績效指標)

　　企業關鍵績效指標(KPI：Key Performance Indicator)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用於衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。

　　KPI法符合一個重要的管理原理--“八二原理”。在一個企業的價值創造過程中，存在著“80/20”的規律，即20%的骨幹人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上“八二原理”同樣適用，即 80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。

　　KPI的理論基礎是二八原理，是由義大利經濟學家帕累托提出的一個經濟學原理，即一個企業在價值創造過程中，每個部門和每一位員工的80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的，抓住20%的關鍵，就抓住了主體。

　　二八原理為績效考核指明瞭方向，即考核工作的主要精力要放在關鍵的結果和關鍵的過程上。於是，所謂的績效考核，一定放在關鍵績效指標上，考核工作一定要圍繞關鍵績效指標展開。

　　KPA（Key Process Area )意為關鍵過程領域，這些關鍵過程領域指出了企業需要集中力量改進和解決問題的過程。同時，這些關鍵過程域指明瞭為了要達到該能力成熟度等級所需要解決的具體問題。每個KPA都明確地列出一個或多個的目標（Goal），並且指明瞭一組相關聯的關鍵實踐（Key Practices）。實施這些關鍵實踐就能實現這個關鍵過程域的目標，從而達到增加過程能力的效果。我們也可以從人力資源管理角度意為KPA（Key Performance Action）意為關鍵績效行動，可以簡單叫做關鍵行為指標，當一件任務暫時沒有找到可衡量的KPI或一時難以量化的時候，可以對完成任務關鍵的幾個分解動作進行要求，形成多個目標，對多個目標進行檢查，達到考量的結果。KPA是做好周計劃和日計劃的常用工具，通過KPA的檢查考量統計可以將一個任務的 KPI梳理出來。

　　KRA（Key Result Areas）意為關鍵結果領域，它是為實現企業整體目標、不可或缺的、必須取得滿意結果的領域，是企業關鍵成功要素的聚集地。

　　KPI（Key Performance Indicators）意為關鍵績效指標，是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是對企業運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。

　　每個KRA都涵蓋了幾個KPI。KRA和KPI是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎,建立明確的切實可行的KPI體系是做好績效管理的關鍵。

　　BSC（The Balanced Score Card）意為平衡計分卡，是績效管理中的一種新思路，適用於對部門的團隊考核。平衡計分卡的核心思想就是通過財務、客戶、內部流程及學習與發展四個方面的指標之間的相互驅動的因果關係展現組織的戰略軌跡，是實現績效考核——績效改進以及戰略實施——戰略修正的戰略目標過程。它把績效考核的地位上升到組織的戰略層面，使之成為組織戰略的實施工具。

　　我們可以把KPA KPI KRA BSC系統的聯繫起來，就會發現KPA是指標量化執行階段，KPI是指標量化考核階段，KRA是指標必要達成的結構性目標管理階段，BSC是指標的[[戰略管理]]階段，這四個名詞是績效量化管理不斷升級的關鍵詞。這也是企業實施績效量化管理髮展的四個階段。

　　來自於對公司戰略目標的分解

　　這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標，關鍵績效指標所體現的衡量內容最終取決於公司的戰略目標。當關鍵績效指標構成公司戰略目標的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實現公司戰略目標的相關部分作為自身的主要職責；如果KPI與公司戰略目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰略目標的實現產生分歧。

　　KPI來自於對公司戰略目標的分解，其第二層含義在於，KPI是對公司戰略目標的進一步細化和發展。公司戰略目標是長期的、指導性的、概括性的，而各職位的關鍵績效指標內容豐富，針對職位而設置，著眼於考核當年的工作績效、具有可衡量性。因此，關鍵績效指標是對真正驅動公司戰略目標實現的具體因素的發掘，是公司戰略對每個職位工作績效要求的具體體現。

　　最後一層含義在於，關鍵績效指標隨公司戰略目標的發展演變而調整。

當公司戰略側重點轉移時，關鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰略新的內容。

　　關鍵績效指標是對績效構成中可控部分的衡量

　　企業經營活動的效果是內因外因綜合作用的結果，這其中內因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關鍵績效指標所衡量的部分。關鍵績效指標應儘量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環境造成的其它方面影響。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發能力的標準，而銷售量是市場總規模與市場份額相乘的結果，其中市場總規模則是不可控變數。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現了職位績效的核心內容，更適於作為關鍵績效指標。

　　KPI是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映

　　每個職位的工作內容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務更複雜，但KPI只對其中對公司整體戰略目標影響較大，對戰略目標實現起到不可或缺作用的工作進行衡量。

　　KPI是組織上下認同的

　　KPI不是由上級強行確定下發的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關人員對職位工作績效要求的共同認識。

　　KPI所具備的特點，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。

　　首先，作為公司戰略目標的分解，KPI的制定有力地推動公司戰略在各單位各部門得以執行；

　　其次，KPI為上下級對職位工作職責和關鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性；

　　第三，KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎；

　　第四，作為關鍵經營活動的績效的反映，KPI幫助各職位員工集中精力處理對公司戰略有最大驅動力的方面；

　　第五，通過定期計算和回顧KPI執行結果，管理人員能清晰瞭解經營領域中的關鍵績效參數，並及時診斷存在的問題，採取行動予以改進。

表1　基於KPI的績效考核體系與一般績效評估體系的區別

	基於KPI的績效評估體系	一般績效評估體系
假設前提	假定人們會採取一切積極的行動努力達到事先確定的目標	假定人們不會主動採取行動以實現目標，假定人們不清楚應採取什麼行動來實現目標．假定製定與實施戰略與一般員工無關
考核目的	以戰略為中心,指標體系的設計與運用都為組織戰略目標的達成服務	以控制為中心，指標體系的設計與運用來源於控制的意圖，也是為更有效的控制個人的行為服務
指標產生	在組織內部自上而下對戰略目標進行層層分解產生	通常是自下而上根據個人以往的績效與目標產生
指標來源	基於組織戰略目標與競爭要求的各項增值性工作產出	來源於特定的程式，即對過去行為與績效的修改
指標構成及作用	通過財務與非財務指標相結合，體現關註短期效益。兼顧長期發展的原則；指標本身不僅傳達了結果。也傳遞了產生結果的過程	以財務指標為主，非財務指標為輔。註重對過去績效的評價．且指導績效改進的出發點是過去的績效存在的問題，績效改進行動與戰略需要脫鉤

　　具體來看KPI有助於：

　　（1）根據組織的發展規劃/目標計劃來確定部門/個人的業績指標

　　（2）監測與業績目標有關的運作過程

　　（3）及時發現潛在的問題，發現需要改進的領域，並反饋給相應部門/個人。

　　（4）KPI輸出是績效評價的基礎和依據。

　　當公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系後，可以：

　　（1）把個人和部門的目標與公司整體的目標聯繫起來；

　　（2）對於管理者而言，階段性地對部門/個人的KPI輸出進行評價和控制，可引導正確的目標發展；

　　（3）集中測量公司所需要的行為；

　　（4）定量和定性地對直接創造利潤和間接創造利潤的貢獻作出評估。

　　確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：

• S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；
• M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；
• A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；
• R代表關聯性(Relevant)，指績效指標是與上級目標具明確的關聯性,最終與公司目標相結合；
• T代表有時限(Time bound)，註重完成績效指標的特定期限。

　　確定關鍵績效指標一般遵循下麵的過程。

　　1、建立評價指標體系

　　可按照從巨集觀到微觀的順序，依次建立各級的指標體系。首先明確企業的戰略目標，找出企業的業務重點，並確定這些關鍵業務領域的關鍵業績指標 (KPI)，從而建立企業級KPI。接下來，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI。然後，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步分解為更細的KPI。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。

　　2、設定評價標準

　　一般來說，指標指的是從哪些方面來對工作進行衡量或評價；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什麼樣的水平。指標解決的是我們需要評價“什麼” 的問題，標準解決的是要求被評價者做得“怎樣”、完成“多少” 的問題。

　　3、審核關鍵績效指標

　　對關鍵績效指標進行審核的目的主要是為了確認這些關鍵績效指標是否能夠全面、客觀的反映被評價對象的工作績效、以及是否適合於評價操作。

　　從組織結構的角度來看，KPI系統是一個縱向的指標體系：先確定公司層面關註的KPI，再確定部門乃至個人要承擔的KPI，由於KPI體系是經過層層分解，這樣，就在指標體繫上把戰略落到“人”了。而要把戰略具體落實，需要“顯性化”，要對每個層面的KPI進行賦值，形成一個相對應的縱向的目標體系。所以，在落實戰略時有“兩條線”：一條是指標體系，是工具；另一條是目標體系，利用指標工具得到。當然，目標體系本身還是一個溝通與傳遞的體系，即使使用KPI體系這一工具，具體的目標制定還需要各級管理者之間進行溝通：下級管理者必須參與更高一級目標的制定，由此他才能清楚本部門在更大系統中的位置，也能夠讓上級管理者更明確對其部門的要求，從而保證制定出適當、有效的子目標。這樣，通過層層制定出相應的目標，形成一條不發生偏失的“目標線”，保障戰略有效傳遞和落實到具體的操作層面。具體到績效管理的實施上，各部門承擔的KPI是由戰略決定的，但具體到某個年度時，並不需要對其所有承擔的KPI進行賦值、制定目標。

　　因為戰略目標是相對長期的，而具體到年度時一定會有所偏重，要求在選擇全面衡量戰略的KPI時要根據戰略有所取捨。具體的年度目標的制定，是在全面分析企業內外環境、狀況的基礎上，根據年度戰略構想，對本年度確定的KPI進行賦值，從而得到的。在這其中，KPI只是一個工具體系；而制定目標的關鍵還在於“人”與“人”的溝通和理解，需要管理者和自己的上級、同級、下級、外部客戶、供應商進行 360°全方位的溝通。管理，在制定目標、落實戰略的時候，就是一個溝通、落實的過程。所謂戰略的落實，正是通過這種階段性目標狀態的不斷定義和實現而逐步達到的。

　　建立KPI指標的要點在於流程性、計劃性和系統性。首先明確企業的戰略目標，併在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然後，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標(KPI)，即企業級KPI。

　　接下來，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI，並對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(技術、組織、人)，確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。

　　然後，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。

　　指標體系確立之後，還需要設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什麼”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什麼樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。

　　最後，必須對關鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易於操作。

　　每一個職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。

績效管理是管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業要求的方向去努力。

　　善用KPI考評企業，將有助於企業組織結構集成化，提高企業的效率，精簡不必要的機構、不必要的流程和不必要的系統。

　　1.魚骨圖分析法

　　運用“魚骨圖”分析法，建立關鍵績效指標體系，其主要流程有:

　　(1)根據職責分工，確定哪些個體因素或組織因素與公司整體利益是相關的。

　　(2)根據崗位,1%的標準，定義成功的關鍵因素。

　　(3)確定關鍵績效指標、績效標準與實際因素的關係。

　　(4)關鍵績效指標的分解。

　　2.工作量化的靈活處理

　　有些部門工作量化的確有困難，就從工作要求、時間節點上進行量化。如人力資源管理者、行政事務人員、財務人員，其關鍵績效指標的量化難度相對大，若硬性地從其自身職責上進行量化，邏輯上也說不通，不對其量化，情理上同樣也說不過去。實際處理，可以從考核其工作任務或工作要求來界定，可以通過時間來界定。從實質上講，被時間所界定的工作任務或工作目標也是定量指標。

　　3.PDCA迴圈

　　運用PDCA迴圈逐步完善和落實，其主要流程有:

　　(1)關鍵績效指標由專業人員設計。

　　(2)設計稿上報公司領導班子審議。

　　(3)根據公司領導班子的意見進行修訂。

　　(4)將修訂稿交各職能部門討論。

　　(5)將討論意見集中再修訂。

　　(6)上報批准下發。

　　其中(1)—(5)項，實際工作中會有幾個來回。

　　4.KPI考核的支持環境

　　有了關鍵績效考核指標體系，也不能保證這些指標就能運用於績效考核，達到預期的效果。要想真正達到效果，還取決於企業是否有關鍵績效指標考核的支持環境。建立這種支持環境，同樣是關鍵績效指標設計時必須考慮的。

　　(1)以績效為導向的企業文化的支持。建立績效導向的組織氛圍，通過企業文化化解績效考核過程中的矛盾與衝突，形成追求優異績效的核心價值觀的企業文化。

　　(2)各級主管人員肩負著績效管理任務。分解與制定關鍵績效指標是各級主管應該也必須承擔的責任。專業人員只是起技術支撐作用。

　　(3)重視績效溝通制度建設。在關鍵績效指標的分解與制定過程中，關鍵績效指標建立與落實是一個自上而下、至下而上的制度化過程。沒有良好的溝通制度作保證，關鍵績效指標考核就不會具有實效性和挑戰性。

　　(4)績效考核結果與價值分配掛鉤。實踐表明，兩者掛鉤的程度緊密，以關鍵績效指標為核心的績效考核系統才能真正發揮作用。

　　KPI指標的提取，可以 “十字對焦、職責修正” 一句話概括。但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰略目標分解、橫向結合業務流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要運用表格的方式說明KPI指標的提取流程。

　　圖：KPI指標提取總示意圖

　　分解企業戰略目標，分析並建立各子目標與主要業務流程的聯繫

　　企業的總體戰略目標在通常情況下均可以分解為幾項主要的支持性子目標，而這些支持性的更為具體的子目標本身需要企業的某些主要業務流程的支持才能在一定程度上達成。因此，在本環節上需要完成以下工作：

　　1、企業高層確立公司的總體戰略目標（可用魚骨圖方式）；

　　2、由企業（中）高層將戰略目標分解為主要的支持性子目標（可用魚骨圖方式）

　　3、將企業的主要業務流程與支持性子目標之間建立關聯。

　　圖：戰略目標分解魚骨圖方式示例

　　圖：戰略目標與流程分解示例

　　確定各支持性業務流程目標

　　在確認對各戰略子目標的支持性業務流程後，需要進一步確認各業務流程在支持戰略子目標達成的前提下流程本身的總目標，並運用九宮圖的方式進一步確認流程總目標在不同維度上的詳細分解內容。

　　表：確認流程目標示例

　　確認各業務流程與各職能部門的聯繫

　　本環節通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關聯，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標之間的關聯，為企業總體戰略目標和部門績效指標建立聯繫。

　　確認業務流程與職能部門聯繫示例

　　部門級KPI指標的提取

　　在本環節中要將從通過上述環節建立起來的流程重點、部門職責之間的聯繫中提取部門級的KPI指標。

　　表：部門級KPI指標提取示例

　　目標、流程、職能、職位目標的統一

　　根據部門KPI、業務流程以及確定的各職位職責，建立企業目標、流程、職能與職位的統一。

　　表：KPI進一步分解到職位示例

　　當進行KPI系統設計時，設計者被遵循SMART原則。一般來講，KPI的設計者對於這個SMART原則是很熟悉的，但是，在實際設計應用的時候，卻往往陷入以下誤區。

　　1、對具體原則理解偏差帶來的指標過分細化問題

　　具體原則的本意是指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統。但是，不少設計者理解成指標不能籠統的話，就應儘量細化。然而，過分細化的指標可能導致指標不能成為影響企業價值創造的關鍵驅動因素。比如，天津某化工原料製造企業在其原來的 KPI考核系統里，對辦公室平日負責辦公用品發放的文員也設定了一個考核指標：“辦公用品發放態度”，相關人員對這一指標的解釋是，為了取得員工的理解以便操作，對每個員工的工作都設定了指標，並對每個指標都進行了細化，力求達到具體可行。而實際上，這個“辦公用品發放態度”指標儘管可以用來衡量文員的工作效果，但它對企業的價值創造並非是“關鍵” 的。因此，將該指標納入KPI系統是不合適的。

　　2、對可度量原則理解偏差帶來的關鍵指標遺漏問題

　　可度量原則是指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或信息是可以獲得的。可度量原則是所有KPI設計者應註重的一個靈魂性的原則，因為考核的可行性往往與這個原則的遵循有最直接關係。然而，可度量並不是單純指可量化，可度量原則並不要求所有的KPI指標都必須是量化指標。但是，在KPI系統實際設計中，一些設計者卻過分追求量化，儘力使所有的指標都可以量化。誠然，量化的指標更便於考核和對比，但過分追求指標的量化程度，往往會使一些不可量化的關鍵指標被遺漏在 KPI系統之外。比如，銷售部門的絕大多數指標是可以量化的，因此應儘量採用量化指標，而人力資源部門的某些工作是很難量化的。這時候，如果仍舊強調指標的可量化性，則會導致一些部門的KPI指標數量不足，不能反映其工作中的關鍵業績。

　　3、對可實現原則理解偏差帶來的指標“中庸”問題

　　可實現原則是指績效指標在付出努力的情況下可以實現，要避免設立過高或過低的目標。由於過高的目標可能導致員工和企業無論怎樣努力都無法完成，這樣指標就形同虛設，沒有任何意義；而過低的目標設置又起不到激勵作用，因此，KPI系統的設計者為避免目標設置的兩極化，往往都趨於“中庸”，通常愛選擇均值作為指標。但是，並非所有“中庸”的目標都是合適的，指標的選擇需要與行業的成長性、企業的成長性及產品的生命周期結合起來考慮。比如，廈門某軟體公司是一個成長型企業，2003年的銷售收入是800萬元。在制定2004年KPI 體系時，對於銷售收入這一指標的確定，最初是定在1980萬元。咨詢公司介入KPI體系設計後，指出這一目標定得太高，很難實現，會喪失激勵作用。而後，該企業又通過市場調查，重新估算了2004年的銷售收入，認為應在900萬元至1300萬元之間，並準備將兩者的平均數1 100萬元作為KPI考核指標。咨詢公司在綜合各方面因素，尤其是分析了公司的成長性後提出，1100萬元這個看似“中庸”的目標對一個處在成長階段的公司來說儘管高於上一年的銷售收入，但與通過積極努力可以實現的1300萬元相比，激勵仍顯不足。咨詢公司建議選擇1300萬元作為KPI 指標，該指標是在企業現有實力下，員工們經過努力，而且是巨大的努力可以實現的。因此，對於可實現這一原則的理解，指標不僅要可以實現，還必須是經過巨大努力才可以實現的，這樣考核才可以起到激勵作用。

　　4、對現實性原則迴避而帶來的考核偏離目標的問題

　　現實性原則指的是績效指標實實在在，可以證明和觀察。由於考核需要費用，而企業本身卻是利益驅動性的，很多企業內部KPI體系設計者為了迎合企業希望儘量降低成本的想法，對於企業內部一些需要支付一定費用的關鍵業績指標，採取了捨棄的做法，以便減少考核難度，降低考核成本，而他們的理由(或者說借口)往往是依據現實性這一原則，提出指標“不可觀察和證明”。實際上，很多情況下，因這個藉口被捨棄的指標對企業戰略的達成是起到關鍵作用的。甚至，因這類指標被捨棄得過多導致KPI與公司戰略目標脫離，它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰略目標的實現產生分歧。因此，如果由於企業內部的知識資源和技術水平有限暫時無法考核這一類指標，而這類指標又正是影響企業價值創造的關鍵驅動因素，那麼，可以尋求外部幫助，比如聘請外部的專家或咨詢公司進行KPI系統設計，不能因為費用問題阻止KPI指標的正確抉擇。

　　5、對時限原則理解偏差帶來的考核周期過短問題

　　時限原則是指註重完成績效指標的特定期限，指標的完成不能遙遙無期。企業內部設計KPI系統時，有時會出現這種周期過短問題，有些KPI的設計者雖然是企業內的中高層管理人員，但是他們中一些人並沒有接受過系統的績效考核培訓，對考核的規律性把握不足，對考核認識不夠深入。他們往往認為，為了及時瞭解員工狀況及工作動態，考核的周期是越短越好。這種認識較為偏頗。實踐中，不同的指標應該有不同的考核周期，有些指標是可以短期看到成效的，可以每季度考核一次，而有些指標是需要長時間才可以看出效果的，則可能需要每年考核一次。但是，在一般情況下，KPI指標不推薦每月考核，因為這會浪費大量的人力和物力，打亂正常的工作計劃，使考核成為企業的負擔，長久以往，考核制度勢必流於形式。

　　●研發系統

　　1、組織增幅

　　指標名稱：新產品銷售額比率增長率和老產品市場增長率

　　指標定義：年度新產品訂貨額占全部銷售訂貨額比率的增長率，老產品的凈增幅

　　設立目的：反映產品研發的效果，體現公司後勁的增長，堅持產品的市場檢驗標準

　　數據收集：財務部

　　2、生產率提高

　　指標名稱：人均新產品毛利增長率

　　指標定義：計劃期內新產品銷售收入減去新產品銷售成本後的毛利與研發系統員工平均人數之比的增長率。

　　設立目的：反映研發系統人員的平均效率，控制研發系統人員結構和改善研發管理

　　數據收集：人力資源部

　　3、成本控制

　　指標名稱：老產品技術優化及物料成本降低額

　　指標定義：計劃期內，銷售的老產品扣除可比採購成本升(降)因素後的物料成本降低額。

　　設立目的：促使研發部門不斷完善和改進老產品，降低老產品物料成本，提高老產品競爭力。

　　數據收集：財務部

　　指標名稱：運行產品故障數下降率

　　指標定義：計劃期內，網上運行產品故障總數的下降率

　　設立目的：促使研發系統提高新、老產品的質量和穩定性，降低產品維護費用

　　數據收集：市場部

　　●營銷系統

　　1、組織增幅

　　指標名稱：銷售額增長率

　　指標定義：計劃期內，分別按訂貨口徑計算和按銷售回款口徑計算的銷售額增長率

　　設立目的：作為反映公司整體組織增幅和市場占有率提高的主要指標

　　數據收集：財務部

　　指標名稱：出口收入占銷售收入比率增長率

　　指標定義：計劃期內，出口收入占銷售收入比率的增長率

　　設立目的：強調增加出口收入的戰略意義，促進出口收入增長

　　數據收集：財務部

　　2、生產率提高

　　指標名稱：人均銷售毛利增長率

　　指標定義：計劃期內，產品銷售收入減去產品銷售成本後的毛利與營銷系統平均員工人數之比

　　設立目的：反映營銷系統貨款回收責任的履行情況和效率，增加公司收入，改善現金流量

　　數據收集：人力資源部

　　3、成本控制

　　指標名稱：銷售費用率降低率

　　指標定義：計劃期銷售費用支出占銷售收入比率的降低率

　　設立目的：反映銷售費用投入產生銷售收入的效果，促使營銷系統更有效地分配和使用銷售費用

　　數據收集：財務部

　　指標名稱：合同錯誤率降低率

　　指標定義：計劃期內發生錯誤的合同數占全部合同數的比率的降低率

　　設立目的：促進營銷系統減少合同錯誤，合理承諾交貨期，從而提高整個公司計劃水平和經濟效益。

　　數據收集：生產總部

　　●採購系統

　　1、組織增幅

　　指標名稱：合格物料及時供應率提高率

　　指標定義：指計劃期內，經IQC檢驗合格的採購物料及時供應的項次各占生產需求的物料採購項次的比率的提高率

　　設立目的：反映採購系統管理供應商的能力，以及對均衡生產的保障能力和響應能力

　　數據收集：生產總部

　　2、生產率提高

　　指標名稱：人均物料採購額增長率

　　指標定義：計劃期內，到貨的物料採購總額與採購系統平均員工人數之比

　　設立目的：反映採購系統的生產率，促使其減人增效

　　數據收集：人力資源部

　　3、成本控制

　　指標名稱：可比採購成本降低率

　　指標定義：按代表性物料品種(重點是A類物品)計算的與上年同期比較或與業界最佳水平比較的採購成本降低率，在採購成本中包含採購系統的費用分攤額

　　設立目的：降低物料採購綜合成本

　　數據收集：生產總部

　　●生產系統

　　1、組織增幅

　　指標名稱：及時齊套發貨率增長率

　　指標定義：指在計劃期內生產系統按照訂貨合同及時齊套正確發貨的產值占計劃產值的比率

　　設立目的：反映生產系統和公司整體的合同履約能力

　　數據收集：市場部

　　2、生產率提高

　　指標名稱：人均產值增長率

　　指標定義：計劃期內生產系統總產值與平均員工人數之比

　　設立目的：反映生產系統的勞動生產率，促使其減人增效

　　數據收集：人力資源部

　　3、成本控制

　　指標名稱：製造費用率降低率

　　指標定義：產品製造成本中製造費用所占比率的降低率

　　設立目的：促使生產系統降低製造費用

　　數據收集：財務部

　　指標名稱：產品製造直通率提高率

　　指標定義：產品(含元器件)一次性通過生產過程各階段檢驗的批次占全部生產批次的比率的提高率

　　設立目的：提高製造質量，降低製造質量成本

　　數據收集：管理工程部

　　●財經管理系統

　　1、組織增幅

　　指標名稱：凈利潤增長率

　　指標定義：計劃期內，凈利潤增長率

　　設立目的：旨在促進財經管理系統通過全面預算的有效控制和對貨款回收的有效監控，促使公司最終成果的增長

　　數據收集：管理工程部

　　2、生產率提高

　　指標名稱：財經管理人員比例降低率

　　指標定義：計劃期內，華為技術財經管理系統人員平均數占公司員工平均數的比例降低率

　　設立目的：旨在促進財經管理系統減人、增效

　　數據收集：人力資源部

　　3、成本控制

　　指標名稱：管理費用率降低率

　　指標定義：計劃期內，公司管理費用支出(不含研發費用)占銷售收入的比率的降低率

　　設立目的：促使財經管理系統通過全面預算管理，有效地提高管理費用支出效果和降低管理費用率

　　數據收集：管理工程部

　　在KPI體系的建立過程中，尤其是在制定職位的關鍵業績指標時，需要明確的是建立起KPI體系並不是我們工作目標的全部，更重要的是在KPI的建立過程，各部門、各職位對其關鍵業績指標通過溝通討論，達成共識，運用績效管理的思想和方法，來明確各部門和各個職位的關鍵貢獻，並據此運用到確定各部門和各個人的工作目標。在實際工作中圍繞KPI開展工作，不斷進行階段性的績效改進，達到激勵、引導目標實現和工作改進的目的，避免無效勞動。

　　在實際工作過程中如何應用KPI來改進我們的工作，避免產生建立KPI與應用KPI脫節現象？

　　（一）KPI是關鍵業績指標，不是目標，但可以借此確定目標

　　1、KPI是反映一個部門或員工關鍵業績貢獻的評價指標，即衡量業績貢獻的多少，從另一個角度看，是衡量目標實現的程度。

　　2、公司階段性目標或工作中的重點不同，相應各個部門的目標也隨之發生變化，在階段性業績的衡量上重點也不同，因此關鍵業績指標KPI存在階段性、可變性或權重的可變性。

　　3、涉及到職位的員工業績指標不一定是從部門KPI直接分解得到的，越到基層部門KPI就越難與職位直接相聯，但是應對部門關鍵業績指標有貢獻，不同職位的業績指標的權重也要根據部門的階段性目標而變化。

　　4、一旦各部門或職位的KPI明確後，相應的工作重點即階段性關鍵的業績貢獻也就能夠明確，結合所在部門的工作目標，每個人的工作重點也就是清楚的，即每個人對所在部門的目標完成所做的關鍵業績貢獻也就十分清楚了，避免了一些無效的，對目標達成沒有意義的工作。

　　5、部門管理者給下屬制定目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自公司的KPI。這樣保證每個職位都朝公司要求的總體目標發展。

　　（二）績效考核與績效改進

　　績效考核是績效管理迴圈的一個環節，KPI是基礎性依據：

　　1、績效考核是績效管理迴圈中的一個環節，績效考核要實現兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核重點是問題的解決及方法的改進，從而實現績效的改進。

　　2、績效管理最重要的是讓員工明白公司對他的要求是什麼，他將如何開展工作和改進工作；主管也要清楚公司對他的要求，對他所在部門的要求，即瞭解部門的KPI是什麼，同時主管要瞭解員工的素質，以便有針對性的分配工作和制定目標。

　　（三）通過KPI的討論，通過溝通，明確部門目標與員工目標的一致性

　　經理在工作過程中與下屬不斷溝通、不斷輔導與幫助下屬，記錄員工的工作數據或事實依據，保證目標達成的一致性，這比考核本身更重要。

　　（四）評價員工的績效改進情況及績效結果，KPI是基礎性依據，它提供評價的方向、數據及事實依據

　　（五）定量的KPI可以通過數據來體現，定性的KPI則需通過對事實的描述來體現階段性績效改進考核的過程（以一個季度為例，KPI已經確定）

　　1、季度初，部門經理根據公司的目標圍繞本部門的KPI制定工作目標計劃，目標應該是SMART的（具體的、可以量化的、可以實現的、與公司的目標是一致的、階段性的），並根據目標的側重點來進行輕重緩急的排序（優先排序），明確相應的權重。

　　2、根據本部門的目標計劃和職位的KPI，將目標分解落實到具體責任人人，經理與目標執行的責任人進行溝通，在目標上達成共識。

　　3、目標執行的責任人在計劃執行的過程中，部門經理與執行責任人進行溝通、輔導，瞭解執行人的工作方式、方法，指正執行過程中與目標的偏差，以便朝著正確的目標發展，同時經理也很清楚員工的工作數據或事實依據，便於工作過程的輔導。

　　4、在季度工作總結時，部門經理及員工就有依據對部門主要業績貢獻及目標達成所做的工作進行總結，部門經理通過上一級主管副總的述職報告中體現的關鍵業績的貢獻情況，員工就其業績衡量的指標/要素進行總結。這樣部門明確所關註要達成的目標，員工明確了圍繞這個目標所做的有效工作。部門工作的焦點也就聚焦起來了。

　　5、在進行績效改進考核時，部門經理與每個員工圍繞職位的業績衡量指標/要素以及實際完成的情況進行充分的面對面的溝通。根據過程中經理所掌握的工作數據或事實依據，指出員工在達成目標及工作過程中需要進一步改進的地方，同時在溝通中形成員工下一階段的工作目標。這樣通過指出需要改進的方面和下階段目標的確定，引導員工朝著部門的目標發展，同時在工作方式、方法、業績等方面的改進，也有利於員工素質、能力的提高。

　　6、一般來說，對部門經理的績效改進考核主要圍繞結果，目標是否實現來進行；對於員工的績效改進考核主要看工作過程。

　　（六）考核不是目的，是激勵的手段，促進績效改進和提高，提高員工的素質和能力才是考核的真正目的

　　績效管理及績效改進是遵循PDCA迴圈來進行的，通過PDCA不斷改進、提高工作質量和工作結果。

　　一.具體做法

　　1. 圍繞質量提高制定關鍵績效指標我院做為昆山地區最大的一家二級甲等醫院，承擔著本地區醫療、教學、科研的主體任務，而提高醫療、護理、服務、教學質量又是主體任務的管理核心，所以平衡記分卡中的績效關鍵指標要圍繞醫療、護理、服務、教學的質量控制進行制定。

　　1.1 醫護質量在業務與流程維度中對臨床科室(醫療)制定門診質量達標、科內質控活動、環節質量終末質量等相關指標;對護理單元制定護理文件書寫、護理質控考核、消毒隔離、搶救物品等指標;對醫療安全制定無醫療質量差錯事件的發生、感染，管理質量控制等指標。

　　1.2 服務質量在顧客與社會維度中制定顧客滿意度、顧客數量、顧客投訴處理、健康教育、出院隨訪等指標。

　　1.3 教學質量在學習與成長維度中制定實習帶教、院內學術活動等考核指標。

　　2. 圍繞崗位與財務管理制定關鍵績效指標績效考核體系的基礎是建立在明確的崗位管理之上，而財務管理中的經濟指標又是目前任何公立醫院都無法迴避的一個敏感問題。經濟實力是醫院發展、提高員工待遇的重要因素，關鍵績效指標中崗位與財務管理指標是不可缺少的組成部分。

　　2.1 崗位管理制定考勤管理、勞動紀律、主動履行崗位職能等方面指標。

　　2.2 財務管理制定業務收人、成本控制、欠費、醫保要錄、固定資產管理、藥占比等指標。

　　2.3 其它信息、安全、設備管理指標。

　　3. 圍繞醫院戰略願景制定關鍵績效指標平衡記分卡系統較以往傳統的以單純經濟指標衡量業績有了突破性的進展，提供了把醫院日常的經營活動與戰略願景相結合的途徑。它通過各項關鍵績效指標的設置使醫院的戰略願景變得清晰而直接。

　　3.1 人才培養為業務和管理科室設置學術論文(含管理)發表、新技術新項目引進等指標。

　　3.2 醫院文化培育為科室或部門設立院內通訊投稿、科室信息提供等指標。

　　3.3 創新發展特別為職能科室設定合理化建議、職能執行力、建設卓越團隊等指標。

　　二、 實際效果

　　1. 職能部門管理能力提升平衡記分法實施以來，各職能部門既是考核者，又是被考核者，雙重身份促使職能部門負責人更多的思考和感受關健績效考核指標的作用，同時通過本部門考核工作的實施，提高了對平衡記分卡這一現代管理工具的運用能力。各職能部門會在年初認真自覺的解讀醫院工作計劃，同時根據醫院年度工作目標和重點工作，重新考慮職能範圍內控制的關鍵績效指標是否符合上級主管部門和醫院總目標，是否需要修訂和增減，努力使其發揮儘可能大的導向作用。兩年裡各職能部門對關鍵績效指標共進行了83條30次修訂，使其可操作性、可控性、關聯性及量化程度較實施初期有較大改善。在多次的調整和修訂中職能部門思考問題、解決問題的整體管理能力有明顯的進步。

　　2.醫院可持續發展得到保證平衡記分卡中關鍵績效指標的制定，使醫院全體員工尤其是中層幹部，通過指標瞭解到醫院最高管理者心目中的醫院願景，明確了目前工作的要求及努力方向。尤其是關鍵績效指標不再是僅僅局限於簡單的經濟指標，更多的關註顧客滿意、內部質量控制及增加K院核心競爭力的學習和人才培養，能夠保證醫院的創新能力和持續改進的活力。我院在醫療任務極其繁重、業務收入逐年提高的情況下，科研立項、獲獎，學術論文發表，新技術項目引進不斷增加，服務創新試點成功推廣，重點專科水平和數量都有較大幅度提升增加，為醫院的發展壯大奠定了扎實基礎。

　　三、思考討論

　　1.要增強關鍵績效指標的透明度關鍵績效指標制定後，需要職能部門與被考核者進行全面的溝通、培訓，使被考核者瞭解指標的具體內容，尤其是下設二級指標的具體量化數據，要得到被考核科室的理解和認同，才能夠保證考核實施的有效與權威。

　　2. 要保證關鍵績效指標考核的有效性由於現行人事制度存在某些缺陷，導致某些職能中層管理人員不能實事求是的進行考核，突出表現為樂於當“老好人，，不願定期進行指標修訂，導致個別關鍵績效指標成為“送分”指標。對於這類指標應該及時責成相關A任科室進行修汀，以保證關鍵績效指標的有效。

　　3. 關鍵績效指標修改不宜過於頻繁職能部門對關鍵績效指標的修訂不宜過於頻縈，此種情況在上級部門有新的工作要求時容易發生。筆者認為關鍵績效指標不能由短期或突擊性工作任務構成，這樣既不利於被考核者。

　　(一)Z公司績效管理現狀。

　　例如，2007年底，Z公司共有在冊員工203人，其中大專以上文化程度119人，Z公司制訂了“績效優先，突出重點，拉開檔次，兼顧公平”的原則，以業務收入考核為主導，業務發展、維護建設考核為參考，定量分析，計件核算，指標考核，綜合評分。Z公司對下屬各部門員工實行一級考核，直接考核到員工個人。

　　Z公司根據公司人員的崗位情況，將所有員工分為客戶經理、維護人員、科室負責人、職能及綜合人員四類。客戶經理(政企客戶經理、社區營銷經理)的考核採取計分制、計件制，主要從業務收入和業務發展兩方面進行考核。維護人員按照調節繫數和綜合得分進行考核，調節繫數根據所在崗位職責大小設定，綜合得分中業務收入指標占20％，維護指標占80％。

　　科室及分局負責人考核其負責單位綜合得分：主要考核收入指標完成情況、單位業務發展、建設維護、日常管理等業績指標。其他綜合及職能人員主要考核本職工作的完成情況，占80％ ，公司收入考核指標占20％。

　　Z公司現有績效考核充分體現了精確化考核的指導思想，根據各崗位不同職責和工作內容，為每位員工制定了具體詳細的月度考核評分表，充分發揮了分配機制的激勵作用和經濟杠桿作用，調動了員工的工作積極性和工作熱情，使員工知道努力通過提高工作數量和工作質量來提高收入。Z公司在考核中採取了一系列的措施，如客戶部創造性採用了績效工資繫數浮動，鼓勵分區經理參與政企客戶經理的競標，分區實行社區經理包區收入、業務凈增量責任制與營銷專班相結合的營銷模式等，這些措旄大大提高了客戶經理的工作集中性和工作效率。在薪酬分配方面實施了向前端營銷人員傾斜的政策，拉大績效獎金差距，體現“多勞多得，少勞少得，不勞不得”的分配原則。這些方法和措施使廣大員工把關註點都放在了業務收入和重點業務的發展上。但是，這套績效考核模式在發揮以上優勢的同時，也存在諸多問題。

　　(二)Z公司績效管理存在的問題。

　　為更好分析Z公司績效管理現狀，本文通過現場訪談的方式調查了48位員工對績效管理的看法。通過對調查結果和Z公司績效管理現狀分析發現，Z公司的績效管理存在如下問題：

　　1.績效管理環節缺失。

　　績效管理是由績效計劃、績效實施與管理、績效評估和績效反饋這四個方面組成。現在Z公司的績效考核體系將績效管理等同於績效評估，做了績效評估表，量化了評估指標，實施了績效評估，據此認為這就是做了績效管理。這種錯誤的做法省略了績效管理中的其它過程。由於缺少了考核者與被考核者通過協商來共同制定工作目標的績效計劃階段，致使管理者和被管理者在工作目標上未達成共識，使工作目標難以實現，如很多客戶經理認為公司給他們制定的績效目標過高，未能考慮到諸多客觀因素，難以完成；由於缺少了管理人員對被管理者進行指導和監督的績效實施階段，使工作中的問題難以及時發現、及時解決，如維護部人員的一項例行工作是定期檢測設備完好情況，以達到發現隱患、減少故障發生的目的，因職能人員未能及時進行監督檢查，部分維護人員填寫虛假檢測記錄，使故障率未能得到有效控制；由於缺少績效評估後管理人員與下屬的績效面談階段，使績效的改進成為空談，如公司現在績效評估的結果僅作為薪酬分配的依據，使員工對績效評估結果的註意力由提高績效水平轉為薪酬分配的多少。這種績效考核現狀使員工績效的改善提高從而推動組織戰略目標實現這一績效管理的宗旨沒有得到實現，企業的績效管理水平始終無法得到提升。

　　2．績效評估中存在問題。

　　部分KPI無法達到戰略導向的牽引作用。作為以KPI為核心的績效考核體系要求達到兩個作用，一是要成為企業員工行為的約束機制；二是要發揮戰略導向的牽引作用。在KPI指標的設立中，未能設置相應指標來衡量以上兩個方面工作的完成情況；沒有戰略導向性的KPI，無法保證企業轉型的順利實施。

　　績效評估分數趨中和輪流坐莊的現象嚴重。公司實行強制分佈法，通過限制高分員工和低分員工的數量來保證較多的員工得分分佈在中間區域，從而實現“正態分佈”。然而，強制分佈的方法使得員工的月績效考核得分通常在85—95分之間，只有少數人考評得到很高或很低的分數。這樣造成的連鎖反應是“十個罈子九個蓋”，接下來的月度考核會出現輪流坐莊的現象。

　　以上現象在維護部門和綜合部門體現尤為明顯。

　　績效評估中存在的誤區。公司中有些管理者在進行績效評估時，常常忽略業績情況，僅僅因為該員工以往工作表現好或表現差，就給予較高或較低的評價，出現“暈輪效應”。由於管理者的個人失誤，造成績效評估的不準確，使部分員工產生不滿情緒。

　　績效指標的標準設定尚待完善。在績效指標標準的設定上，公司中不同崗位的績效指標相關標準水平設定不一致。維護崗位中，存在缺乏卓越標準設定的問題，相關標準水平較易達到，員工不思進取，績效水平得不到提高，也無法在績效評估中拉開差距。營銷崗位基本績效標準設定過高，使得很多客戶經理無法完成績效目標。

　　一線營銷人員占公司總人數的38.9％，權重占40％的業務發展指標和過高的指標衡量標準，使他們普遍認為公司只能將精力放在業務發展上，而難以將精力投入到客戶服務中去。事實上，客戶經理日常的工作除了做“激增量”的工作，還要做“保存量”的工作，也就是做好現有客戶的服務和走訪工作，防止客戶流失。

　　(三)Z公司關鍵成功要素分析。

　　在企業的願景、價值觀確定後，Z公司通過SW0T分析，確定自身戰略為：在保證利潤持續增長的同時，大力實施品牌經營，促進各類客戶群規模發展；以客戶為中心，加快企業全面轉型。精確管理，科學運營，持續提升整體運營水平；加強人才隊伍建設，提升創新能力，不斷增強企業的核心競爭力，保證企業可持續性發展。

　　在企業的願景、戰略與核心價值觀確定後，本文用成功關鍵分析法通過分析企業獲得成功和市場領先地位的關鍵因素，提煉出Z公司獲得成功的關鍵成功要素，即KPI維度。五個關鍵成功因素創新能力、利潤增長、優質服務、人力資源、優質網路。

　　關鍵成功要素是對企業戰略的定性描述，具有很強的概括性和抽象性，所以要將其進一步分解為更具體的KPI要素。Z公司KPI要素分解圖(見下圖)。

　　Z公司KPI要素分解圖

　　“利潤增長”KPI維度。第一，確保完成預算目標是企業肩負的責任和工作的基本要求，確定“業務收入”為KPI要素。第二，為確保業務收入的真實實現，保證資金的良性迴圈，避免呆賬、壞賬，確定“資金回收”這一KPI要素。第三，將“產品銷售”列入“利潤增長”這一KPI維度，是因為在收入基本面保持穩定的基礎上，產品銷量是“利潤增長”的直接拉動因素。

　　“優質網路”KPI維度。表現在兩個方面，一是“網路建設”，主要是承載網的建設，核心網功能的完善，積極做好網路建設準備工作；二是“網路維護”，確保網路系統安全、穩定、高效運行是保證優質網路的基礎工作。

　　“優質服務”KPI維度。以客戶為中心是企業長期堅持的核心理念。客戶是利潤和收入增長的源泉，只有客戶滿意才能帶來銷售良性增長，才能取得持續的經營成功。企業在內部管理中也應強化客戶服務意識，規範為客戶服務的流程。對客戶需求的及時響應是企業客服工作的重點。

　　“人力資源”KPI維度。多年的發展、良好的業績為企業積累了人才。如何使人才在企業的工作中最大限度的發揮作用，併在企業發展的同時個人不斷進步，為企業做出更多貢獻，是企業人力資源工作中的關鍵。針對新業務，針對個人的情況進行相應的培訓是盤活人力資源的有效手段。

　　“創新能力”KPI維度。不斷研發的新技術、新產品使Z公司的市場占有率不斷提高，從中可見產品創新是企業發展的源泉。提高產品的開發能力。建立創新體系，使創新成為企業內化的一種能力。差異化服務、維護外包等業務與服務創新使企業在提高客戶滿意度、降低企業成本等方面取得了成效。

　　(四)Z公司企業級KPI權重及衡量標準。

　　雖然KPI要素已經是對企業關鍵成功要素的分解，但是KPI要素同樣不具備可操作性的特點，作為績效考核指標是不可行的。因此，必須將其轉化為更具操作性的企業級KPI。對於一個企業而言，它的行為是很難衡量和描述的。而且對於企業來說，有足夠的業績類指標和能力類指標來反映其績效。所以，一般來說，企業級KPI並不應該包括行為類型的KPI，而應該是一些業績和能力方面的KPI。Z公司的企業級KPI權重及衡量標準【見下表】。

　　表2　Z公司企業級KPl權重及衡量標準

KPI	權重	標準
主營業務收入	30％	收入完成率每超1％加0.9分，欠1％扣2.25分
增值及轉型業務收入	5％	1分，加分1分封頂
資金回收率	3％	1個月資金回收率目標97％，低於97％扣5分
市場占有率	3％	市場占有率低於40％不得分；達到40％得1分，每增加15％得1分，總分5分
簽約客戶完工率	10％	完工率低於60％不得分；完成率達到60％，得2分，每增加10％，得2分，總分10分
品牌營銷數量	1O％	客戶經理考核簽約數量，占5％
網路建設能力	5％	工程隨工、驗收不到位視彰響程度扣1—5分
網路支撐能力	8％	考核綜合業務調度系統超時次數
網路質量	7％	按綜合調度系統派單次數進行考核
客戶滿意度	10％	根據公司客戶滿意度調查結果進行考核，每降低1分扣0.5分，10分扣完為止
客戶響應能力	5％	目標值100％；客戶響應不及時。視影響程度扣1—5分
員工培訓率	4％	每個部門專業培訓要實現1次／季度
媒體曝光次數	扣分指標	一次媒體曝光扣5—10分
技術和產品創新	加分指標	被公司採納的技術或產品創新，視貢獻程度加分
業務和服務創新	加分指標	傳統業務和服務的延伸創新，視貢獻程度加分

　　下麵以ABC公司為例，進行關鍵績效指標(KPD設計。2006年ABC公司總體目標是:實施公司組織機構變革，保持經營業績穩步增長，降低經營風險，提升組織運營能力等四大戰略發展目標。

　　一、對關鍵成功要素分解

　　1.實施會司組織機構變革的成功要素分解

　　(1)完成組織機構調整和崗位優化。

　　(2)建立有效的風險控制和財務管理體系。

　　(3)建立公開、公平的績效管理體系。

　　(4)建立完善的員工發展體系。

　　(5)建立高效的信息管理系統。

　　2.保持經營業績穩步增長的成功要素分解

　　(1)銷售收人的穩定增長。

　　(2)投資收益的穩定實現。

　　(3)利潤的穩定增長。

　　(4)成本費用的有效控制。

　　(5)新業務方向的開拓。

　　(6)原有業務的挖掘。

　　(7)加強管理投資項目。

　　(8)清理原有不良投資。

　　(9)發展公共關係與客戶關係，提升本公司品牌。

　　3.降低經營風險的成功要素分解

　　(1)降低市場信息風險。

　　(2)提高項目決策的準確性。

　　(3)有效地控制實施風險。

　　(4)加強對經濟糾紛的處理能力。

　　(5)提升資信水平。

　　(6)加強財務控制體系。

　　4.提升組織運營能力的成功要素分解

　　(1)加強戰略規劃功能。

　　(2)提高人力資源規劃和管理能力。

　　(3)加強財務管理能力。

　　(4)保證信息管理系統的有效使用。

　　(5)準確全面地完成審計工作。

　　(6)保證高效的行政服務。

　　(7)創造和維護有凝聚力的企業文化。

　　二、設計步驟

　　1.目標分解求出各部門可能的關鍵業績指標以“實現經營目標的穩步增長”為例，進行分析、分解，見表1所示。

　　表　關鍵業績指標分解舉例

公司略略 子目際	實現該目標 的關鍵因素	各部門可能的 關鍵業績指標	責任/部門	考核 頻度
實 現 經 營 目 標 的 穩 步 增 長
	銷售收人的穩定增長	①實現營業額穩定增長 ②提高回款效率	銷售公司、財務部	半年
	投資收益的穩定實現	①搞好短期投資 ②提高長期投資的收人水平	財務部	半年
	利潤的穩定增長	實現主營業務凈利潤的穩定增長	銷售公司	一年
	成本費用的有效控制	①經營成本的控制 ②管理成本的控制 ③財務成本的控制	銷售公司、 管理部、 財務部	一個季度
	市場開拓、深挖現有市場潛力	①大力開拓新業務的力度 ②挖掘現有市場潛力	銷售公司	一個季度
	加強管理投資項目	保證良好的投資回報	財務部、規劃部	一年
	清理原有不良投資	清理原有不良投資	財務部	半年
	發展公共關係與客戶關係，提升公司品牌	①重要公共關係的維護 ②重要客戶關係的維護 ③提高危機處理能力 ④加強與政府、主管部門的關係	管理部、法律顧問室	二個季度

　　2.關鍵業績目標評價

　　這裡依據重要性(5分)、可衡量性(5分)、可控性(5分)和考核頻度(5分)等標準對各部門可能的關鍵業績目標進行打分:

　　(1)重要性。從公司角度看，該目標對於實現對應的公司目標的重要程度。

　　(2)可衡量性。從考核角度看，該目標實現與否，超過或低於目標的程度是否可以清晰、準確、定量地進行描述。

　　(3)可控性。從執行角度來講，考核對象(相對其他部門)對實現這個目標負有主要的責任，並且基本上可以通過自己的努力達到目標。

　　(4)考核頻度。考核頻度分為“項目”、“半年”、“年度”和“季度”。

　　3.確定評價體系

　　關鍵業績目標人圍分值標準，一般經驗值是:重要性要達到5分，可衡量性和可控性均要大於3分(含3分)的目標。

　　關鍵業績目標個數取捨標準，一般經驗值是:3≤班組；3≤車間≤5；5≤部門≤8；8≤公≤10.

　　關鍵業績指標體系設計完成後，整理成冊、存檔。然後制定年度經濟責任書。有了關鍵業績指標體系，就可以開始轉人考核任務書的制定工作。

• KRA(關鍵成果領域)

　　很多企業在進行KPI系統設置時，常會將KPI與KRA混淆。KRA(關鍵成果領域)是英文Key Result Area的縮寫，也可以叫關鍵職責，有目標的性質。KRA與KPI是相互聯繫的，每一個KPI都要有相應的KRA與之對應。