人員設計

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目錄

什麼是人員設計[1]

  人員設計指為實現組織目標,而對組織人員進行的選拔、培訓、考評和使用,其目的是為了配備合適的人員充實組織機構中所規定的各項職務,以保證組織活動的正常進行,進而實現組織既定的目標。人員設計包括管理者的設計和員工的設計,管理學中的人員設計著重於管理者的設計。

人員設計的原則[1]

  (1)職務明確原則。即組織應根據目標的要求科學地進行職務分析與設計,為組織人員配備確立有效的依據。

  (2)優化組合原則。組織通過科學選聘與合理組合,實現人員的群體相容、優勢互補,整合優化效應最大。

  (3)公開競爭原則。即組織人員的選聘、組合、使用與發展應在開放、流動的環境下進行,引入競爭機制,公開、公正、公平地進行競爭

  (4)用人之長原則。即組織應瞭解和掌握每一名員工的特點,知人善任,將最適合於某個職位的人選安排到該崗位上去,充分發揮候選人的長處,高效率地實現組織目標。

  (5)不斷培養原則。即組織應通過各種形式進行人才開發和培養,鼓勵和支持員工終身學習,不斷提高人員的素質,最大限度地發揮人的潛能

人員設計的內容

人員招聘與組合[1]

人員招聘的依據

  選拔組織員工,首先應明確選拔的依據是什麼,即用什麼標準來選拔。總的要求是德才兼備,此外還應該考慮以下兩個方面:

  一是職位的要求。為了有效地選拔組織成員,必須首先對擬派去擔任的職位的性質和目的有一個清楚的瞭解,即通過職位分析來確定某一職務的具體要求。職位分析的主要內容通常有:該職務是做什麼的?在組織中處於什麼樣的地位?應該怎麼做?需要什麼樣的知識技能?有無別的方法實現目標?若有則新的要求又是什麼?

  二是被選拔對象應具備的素質與能力被選拔者個人的素質與能力,是人員選拔中非常關註的一個方面。被選拔者個人的素質與能力密切相關,它雖然不是工作能力的決定因素,但卻是其工作能力大小的基礎。通常員工素質包括思想品德素質、文化業務素質、身體儀錶素質等。員工的工作能力包括認識問題能力、分析問題能力、解決問題能力、技術能力、人事能力和概念能力等,其中認識問題能力、分析問題能力、解決問題能力和人事能力對組織的所有員工都重要,而技術能力和概念能力則視員工所在的管理層次不同,其相對重要性也不同。

  此外,被選拔者從事該工作的主觀要求,即其工作欲望對他本人的工作效率也會產生影響。

人員招聘的方式與程式

  人員招聘的方式

  人員招聘可以考慮從內部提升,也可考慮從外部招聘。外部招聘是根據一定的標準和程式,從組織外部的眾多候選人中選拔符合空缺崗位工作要求的管理人員。內部提升是指根據工作需要,從組織內部成員中選拔優秀的人員擔任更為重要的管理職務。不論從內部提升還是從外部招聘,都應該鼓勵人才公開競爭。

  外部招聘的優缺點

  優點:被聘人員具有“外來優勢”,如果他確有能力,便可迅速打開局面;有利於平息和緩和內部競爭者之間的緊張關係;能夠給組織帶來新的管理方法和經驗。

  缺點:外聘者不熟悉組織內部情況,同時也缺乏一定的人事基礎,往往需要一段時間的適應才能有效地工作;可能產生聘用失誤的問題;可能會挫傷組織內部成員的積極性(會堵死他們的升遷之路)。

  內部提升的優缺點

  優點:利於鼓舞內部成員計程車氣(給每個人帶來發展機會);有利於吸引外部人才(外部人才願意到有發展機會的企業);有利於保證選聘工作的正確性,避免誤選;有利於被聘者迅速開展工作。

  缺點:引起同事的不滿;可能造成“近親繁殖”的現象,不利於組織的管理創新

  人員招聘的程式

  (1)初次面試。初次面試多半是根據招聘的一些標準與條件來進行篩選,淘汰掉明顯不符合職務要求的應聘者。在這一階段,招聘者所提的問題大多直截了當。

  (2)審查申請表。審查申請表的目的是為了幫助招聘人員對應聘者有基本瞭解,並根據其條件,決定是否有必要對其進行進一步考核。一般來說,申請表的內容包括:姓名、年齡、性別、家庭情況、受教育情況、特長、簡歷等等。通過申請人所填的具體內容招聘者即可作出有效的初步判斷。

  (3)錄用面試。面試的目的是進一步獲取應聘者的信息,在初次面試和審查申請表的基礎上,加深對應聘者的認識,有助於對應聘者合格與否作出判斷。同時,計劃得當的面試還可以達到使應聘者瞭解企業和宣傳企業形象的目的。

  (4)測試。測試是運用系統的、統一的標準及科學的規範化的工具,對不同人員的各種素質加以公正而客觀的評價。它是選聘過程中重要的輔助手段,特別是對於那些其他手段無法確定的個人素質,如能力、個性特征、實際技能等。最常用的測驗包括智力測驗、知識測驗、個性測驗和興趣測驗等。

  (5)人才評價。這是選聘重要管理職位或高技能崗位人才而採用的方式。即讓候選人參加一系列管理情景模擬活動,讓評價人員觀察和分析受試者在一個典型的管理環境中如何運作,以考察其實際管理技能技術技能。參加評估的人員是評估專家和經過培訓的企業高層領導者,一般由待選聘崗位的頂頭上司參與最後結論評估,並由評估小組集體討論作出,作為上級審批人員聘任的依據。

  (6)對新員工進行上崗教育。上崗教育,一方麵包括向新員工介紹企業、企業的職能、任務和人員等情況;另一方面是使新管理人員適應工作,包括學習工作所需要的知識和能力,執行任務採取的合適態度,適應本單位的準則和價值觀念

人員組合

  人員組合是指組織內按管理或技術與業務需要所進行的人員配置及相應的合作體系。在實踐中,人員組合綜合效應有三種類型:最佳效應組合(1+1>2)、低效應組合(1+l一2)、最差效應組合(1+1<2)。

  實現最佳組合的途徑:

  (1)組織成員的相容性。是指組織的成員之間具有相同或相似的思想、志向、性格等,關係融洽,愉快共事。這是最佳組織人員組合的基礎。

  (2)組織成員的互補性。是指組織成員之間具有不同的素質、能力、個性風格,使其形成一種互補效應,從而發揮人員組合的整體優勢。組織的管理者應對其組織的成員進行科學組合,在註意人員組合同質化的同時,尋求適度異質組合,實現組織的相容性與互補性的結合,以建立最佳組合。

人員培訓[2]

人員培訓的基本內容

  各級、各類人員的素質、能力要求不同,故其具體培訓內容也不同,但培訓的基本內容不外乎三部分:(1)政治思想與職業道德教育;(2)技術與業務理論知識;(3)技術與業務能力。如果是對管理者進行培訓,那麼,技術與業務理論知識、技術與業務能力的培訓中均應包括管理的理論與技能。

  確定培訓內容主要根據以下三方面因素:(1)組織本身的要求,即根據組織的宗旨、目標與所處的環境等因素確定培訓的內容;(2)與企業經營任務和工作本身有關的要求,即可以根據工作的具體內容和市場與技術未來發展需要等因素來選擇培訓的內容;(3)根據受培訓者的工作表現與能力及其自身發展需要等因素選擇培訓內容。

=人員培訓的方式

  人員培訓主要包括管理者培訓和二般員工培訓。

  (1)管理者培訓。管理者培訓的具體方式主要包括以下幾種:

  ①輪換工作。輪換工作的目的是為了擴大受培訓人員的知識面,通過不同崗位的輪換,既可以瞭解企業不同崗位的職能,掌握公司業務與管理的全貌,又可以培養他們的協作精神和系統觀念。輪換工作大致包括:非管理性工作;對分配的工作進行觀察;在各種管理崗位上工作,還可以將受培訓者不固定地輪換到生產銷售財務等不同部門的不同管理崗位上鍛煉。

  ②設立“助理”職位。這種方法可以使受培訓者逐步接觸高層次管理實務,並通過處理這些實務積累高層管理經驗,熟悉高層管理工作的內容與要求,學習主管人員的管理經驗與方法。

  ③臨時性晉升。當正式管理人員由於某種原因導致職位空缺時,指派受培訓者擔任“代理”管理者,這種臨時性晉升是一種培養管理者的有效辦法。代理管理者在任職期間做出決定並承擔完全責任,這種管理工作的經驗對於受培訓者是很寶貴的。

  ④參加委員會工作。讓受培訓者參加委員會等組織的工作,使其有機會與有經驗的管理者交往,與他們一起參與管理決策工作+;學會在集體中協調決策,便於他們從中得到鍛煉。

  ⑤在崗輔導。管理者在執行工作職務的同時,除自我提高外,還要接受有經驗管理者的輔導。輔導是每一個部門經理的職責。有效的輔導能調動下屬的積極性,發揮其潛在的能力,並幫助他們剋服缺點。

  ⑥外部培訓。組織還可以派受聘人員去大學、培訓中心等專門的學校進行培訓。這些培訓除了正規系統的工商管理碩士外,還包括專題講習班、研討會、講座和按個別公司的要求而特別設計的培訓課程

  (2)一般員工培訓。對於非管理者的一般員工進行培訓的主要方式有:

  ①上崗培訓。員工上崗前,必須接收系統的培訓。主要培訓內容包括生產技術規程與標準、安全生產規範、企業規章制度職業道德等。

  ②崗位練兵。在生產經營過程中邊乾邊學,不斷學習新知識、新技術,提高技術操作的熟練程度。

  ③集中培訓。企業根據發展的需要或引進新設備、新技術的需要,組織員工進行集中性的培訓。

  ④脫產進修。為培養技術骨幹,企業將員工送到專門學校或培訓班進行系統的學習進修、技術考核與晉級。通過技術考核與晉級,可以調動員工通過自學自練、提高技術水平的積極性,會有力地促進員工技術水平的提高。

人員考核[2]

  人員考核是指按照一定的標準,採用科學的方法,衡量與評定人員完成崗位職責任務的能力與效果的管理方法。

人員考核的目的與作用

  (1)人員考核的目的。對員工進行考核主要有兩大基本目的:一是發掘與有效利用員工的能力。二是通過考核對員工給予公正的評價與待遇,包括獎懲與升遷等。

  (2)人員考核的作用。考核有利於評價、監督和促進員工的工作,有明顯的激勵作用;為確定員工的勞動報酬與其他待遇提供科學依據;為個人認識自我進行考核,為促進員工的全面發展創造條件;有利於管理者瞭解下屬+以便進行合理的崗位調整職務晉升

人員考核的內容與結構

  對員工進行考核主要涉及德、能、勤、績和個性等五個方面。

  (1)德。德即員工的思想政治表現與職業道德,特別是職業道德,對於企業的員工來說具有重要的意義。它直接關係到員工的工作質量、為社會所做的貢獻、對社會精神文明的影響等。

  (2)能。能即員工從事業務技術工作而相應具備的專業理論水平與實際能力。這種能力是指員工本身具有的、潛在形態的各種知識、技能的總和,主要通過技能程度和熟練程度的形式來衡量。對員工的考核主要包括基本能力和精神熟悉能力:①基本能力,包括知識、技能和體力。②精神熟悉能力,包括理解能力、判斷能力、決斷能力、創造能力、籌劃能力、開發能力、表達能力談判能力、涉外能力、領導能力等。.技能考核已成為判斷員工價值、使用員工及組織支付薪酬的重要依據。

  (3)勤。勤即員工主觀上的工作積極性工作態度,包括在工作中表現出來的熱情與幹勁。員工的工作態度對工作的成果與貢獻也具有十分重要的意義,因此,構成考核的重要內容。考核工作態度主要包括積極性、責任感、紀律性、協調性等。

  (4)績。績即員工在工作過程中的實際成績與效果,這是最重要的考核內容。對員工績效的考核是確定對其評價、獎酬、使用的最基本的依據。考核績效主要包括員工所完成工作成果的數量、質量及時效等。

  (5)個性個性主要指員工的性格、偏好、思維特點等。對員工個性的瞭解,有利於管理者更好地掌握下屬的特點,有針對性地、更富有成效地搞好管理。

考核的要求

  (1)考核指標要客觀。它具體包含兩層含義:一是指標的含義要準確、具體,避免含混不清;二是指標儘可能定量化。增加考核的科學性與準確性。

  (2)考核方法要可行。它是指考評的方法要被人們所接受並能長期使用,具體體現是:考評項目多少要適中;考評方法要被人理解和接受;考評結果要真實可靠,使人信服。

  (3)考核時間要適當。它是指考評時間在一個基本時間範圍內應根據組織不同層次、部門、職務人員的活動特點與要求以及彼此相互關係而定+?不能簡單地一味要求統一。

  (4)考核結果要反饋。它是指考評結果應及時告知被考評者,使其能夠較早地瞭解自己在工作中的優缺點,揚長避短,有針對性地進行調整。

考核的程式

  (1)制定考核計劃。必須先制訂周密的考核計劃。要根據組織的基本要求和具體的考核目的;結合當時的實際情況,確定本次考核的目標、對象、程式、實施時間與日程、考核主體等,並明確相應的考核要求與事項。

  (2)制定考核標準,設計考核方法,培訓考核人員。①制定考核標準。考核的標準主要有兩種:一是職務標準,即組織所期望或要求做的工作內容與水平;二是職能條件,即組織期望與要求個人應具備的能力內容和水平。②設計考核方法。應根據考核對象的工作性質與特點、考核標準的要求以及組織的實際情況,靈活地選擇與設計考核的方法。③培訓考核人員。在考核前應對考核人員進行培訓,使他們掌握考核的目的與要求、程式與方法,包括進行必要的客觀公正教育等。

  (3)衡量工作,搜集信息。這是考核的具體實施階段,是考核過程的主體;①要深入實際、深人群眾,這是獲取真實、準確信息的基礎。;②要做好思想發動與相關人的思想工作,獲得知情人的積極配合。③要採用事先設計的科學的考核方法,客觀公正地進行衡量。④搜集的信息要真實準確,並儘可能實行量化。

  (4)分析考核信息,做出綜合評價。①對搜集到的信息要進行篩選、審核與提煉,特別是要去偽存真,確保信息的準確性。②要對信息進行科學分類、系統整理。③對信息進行全面綜合、系統分析、科學抽象,正確地做出考核結論。

  (5)考核結果的運用。考核結果要上報給上層管理者,並同本人見面。考核結果可以作為瞭解員工、激勵工作、開發能力、獎酬發放、調整使用、晉職晉級等的依據。

考核方式與方法

  人員考核方式有自我考核、上級考核、群眾考核等,常用的考核方法有考試法、成績記錄法對比法、自我考核法等。

相關條目

參考文獻

  1. 1.0 1.1 1.2 任桂芳著.管理學.遼寧大學出版社,2007.5.
  2. 2.0 2.1 孫曉紅 閆濤編著.21世紀高等院校簡明實用教材 管理學.東北財經大學出版社,2005年04月第1版.
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