人员设计
出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)
目录 |
什么是人员设计[1]
人员设计指为实现组织目标，而对组织人员进行的选拔、培训、考评和使用，其目的是为了配备合适的人员充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织既定的目标。人员设计包括管理者的设计和员工的设计，管理学中的人员设计着重于管理者的设计。
人员设计的原则[1]
(1)职务明确原则。即组织应根据目标的要求科学地进行职务分析与设计，为组织人员配备确立有效的依据。
(2)优化组合原则。即组织通过科学选聘与合理组合，实现人员的群体相容、优势互补，整合优化效应最大。
(3)公开竞争原则。即组织人员的选聘、组合、使用与发展应在开放、流动的环境下进行，引入竞争机制，公开、公正、公平地进行竞争。
(4)用人之长原则。即组织应了解和掌握每一名员工的特点，知人善任，将最适合于某个职位的人选安排到该岗位上去，充分发挥候选人的长处，高效率地实现组织目标。
(5)不断培养原则。即组织应通过各种形式进行人才开发和培养，鼓励和支持员工终身学习，不断提高人员的素质，最大限度地发挥人的潜能。
人员招聘与组合[1]
选拔组织员工，首先应明确选拔的依据是什么，即用什么标准来选拔。总的要求是德才兼备，此外还应该考虑以下两个方面：
一是职位的要求。为了有效地选拔组织成员，必须首先对拟派去担任的职位的性质和目的有一个清楚的了解，即通过职位分析来确定某一职务的具体要求。职位分析的主要内容通常有：该职务是做什么的?在组织中处于什么样的地位?应该怎么做?需要什么样的知识与技能?有无别的方法实现目标?若有则新的要求又是什么?
二是被选拔对象应具备的素质与能力。被选拔者个人的素质与能力，是人员选拔中非常关注的一个方面。被选拔者个人的素质与能力密切相关，它虽然不是工作能力的决定因素，但却是其工作能力大小的基础。通常员工素质包括思想品德素质、文化业务素质、身体仪表素质等。员工的工作能力包括认识问题能力、分析问题能力、解决问题能力、技术能力、人事能力和概念能力等，其中认识问题能力、分析问题能力、解决问题能力和人事能力对组织的所有员工都重要，而技术能力和概念能力则视员工所在的管理层次不同，其相对重要性也不同。
此外，被选拔者从事该工作的主观要求，即其工作欲望对他本人的工作效率也会产生影响。
人员招聘的方式
人员招聘可以考虑从内部提升，也可考虑从外部招聘。外部招聘是根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺岗位工作要求的管理人员。内部提升是指根据工作需要，从组织内部成员中选拔优秀的人员担任更为重要的管理职务。不论从内部提升还是从外部招聘，都应该鼓励人才公开竞争。
外部招聘的优缺点
优点：被聘人员具有“外来优势”，如果他确有能力，便可迅速打开局面；有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；能够给组织带来新的管理方法和经验。
缺点：外聘者不熟悉组织内部情况，同时也缺乏一定的人事基础，往往需要一段时间的适应才能有效地工作；可能产生聘用失误的问题；可能会挫伤组织内部成员的积极性(会堵死他们的升迁之路)。
内部提升的优缺点
优点：利于鼓舞内部成员的士气(给每个人带来发展机会)；有利于吸引外部人才(外部人才愿意到有发展机会的企业)；有利于保证选聘工作的正确性，避免误选；有利于被聘者迅速开展工作。
缺点：引起同事的不满；可能造成“近亲繁殖”的现象，不利于组织的管理创新。
人员招聘的程序
(1)初次面试。初次面试多半是根据招聘的一些标准与条件来进行筛选，淘汰掉明显不符合职务要求的应聘者。在这一阶段，招聘者所提的问题大多直截了当。
(2)审查申请表。审查申请表的目的是为了帮助招聘人员对应聘者有基本了解，并根据其条件，决定是否有必要对其进行进一步考核。一般来说，申请表的内容包括：姓名、年龄、性别、家庭情况、受教育情况、特长、简历等等。通过申请人所填的具体内容招聘者即可作出有效的初步判断。
(3)录用面试。面试的目的是进一步获取应聘者的信息，在初次面试和审查申请表的基础上，加深对应聘者的认识，有助于对应聘者合格与否作出判断。同时，计划得当的面试还可以达到使应聘者了解企业和宣传企业形象的目的。
(4)测试。测试是运用系统的、统一的标准及科学的规范化的工具，对不同人员的各种素质加以公正而客观的评价。它是选聘过程中重要的辅助手段，特别是对于那些其他手段无法确定的个人素质，如能力、个性特征、实际技能等。最常用的测验包括智力测验、知识测验、个性测验和兴趣测验等。
(5)人才评价。这是选聘重要管理职位或高技能岗位人才而采用的方式。即让候选人参加一系列管理情景模拟活动，让评价人员观察和分析受试者在一个典型的管理环境中如何运作，以考察其实际管理技能或技术技能。参加评估的人员是评估专家和经过培训的企业高层领导者，一般由待选聘岗位的顶头上司参与最后结论评估，并由评估小组集体讨论作出，作为上级审批人员聘任的依据。
(6)对新员工进行上岗教育。上岗教育，一方面包括向新员工介绍企业、企业的职能、任务和人员等情况；另一方面是使新管理人员适应工作，包括学习工作所需要的知识和能力，执行任务采取的合适态度，适应本单位的准则和价值观念。
人员组合是指组织内按管理或技术与业务需要所进行的人员配置及相应的合作体系。在实践中，人员组合综合效应有三种类型：最佳效应组合(1+1>2)、低效应组合(1+l一2)、最差效应组合(1+1<2)。
实现最佳组合的途径：
(1)组织成员的相容性。是指组织的成员之间具有相同或相似的思想、志向、性格等，关系融洽，愉快共事。这是最佳组织人员组合的基础。
(2)组织成员的互补性。是指组织成员之间具有不同的素质、能力、个性风格，使其形成一种互补效应，从而发挥人员组合的整体优势。组织的管理者应对其组织的成员进行科学组合，在注意人员组合同质化的同时，寻求适度异质组合，实现组织的相容性与互补性的结合，以建立最佳组合。
人员培训[2]
各级、各类人员的素质、能力要求不同，故其具体培训内容也不同，但培训的基本内容不外乎三部分：(1)政治思想与职业道德教育；(2)技术与业务理论知识；(3)技术与业务能力。如果是对管理者进行培训，那么，技术与业务理论知识、技术与业务能力的培训中均应包括管理的理论与技能。
确定培训内容主要根据以下三方面因素：(1)组织本身的要求，即根据组织的宗旨、目标与所处的环境等因素确定培训的内容；(2)与企业经营任务和工作本身有关的要求，即可以根据工作的具体内容和市场与技术未来发展需要等因素来选择培训的内容；(3)根据受培训者的工作表现与能力及其自身发展需要等因素选择培训内容。
人员培训主要包括管理者培训和二般员工培训。
(1)管理者培训。管理者培训的具体方式主要包括以下几种：
①轮换工作。轮换工作的目的是为了扩大受培训人员的知识面，通过不同岗位的轮换，既可以了解企业不同岗位的职能，掌握公司业务与管理的全貌，又可以培养他们的协作精神和系统观念。轮换工作大致包括：非管理性工作；对分配的工作进行观察；在各种管理岗位上工作，还可以将受培训者不固定地轮换到生产、销售、财务等不同部门的不同管理岗位上锻炼。
②设立“助理”职位。这种方法可以使受培训者逐步接触高层次管理实务，并通过处理这些实务积累高层管理经验，熟悉高层管理工作的内容与要求，学习主管人员的管理经验与方法。
③临时性晋升。当正式管理人员由于某种原因导致职位空缺时，指派受培训者担任“代理”管理者，这种临时性晋升是一种培养管理者的有效办法。代理管理者在任职期间做出决定并承担完全责任，这种管理工作的经验对于受培训者是很宝贵的。
④参加委员会工作。让受培训者参加委员会等组织的工作，使其有机会与有经验的管理者交往，与他们一起参与管理决策工作+；学会在集体中协调、决策，便于他们从中得到锻炼。
⑤在岗辅导。管理者在执行工作职务的同时，除自我提高外，还要接受有经验管理者的辅导。辅导是每一个部门经理的职责。有效的辅导能调动下属的积极性，发挥其潜在的能力，并帮助他们克服缺点。
⑥外部培训。组织还可以派受聘人员去大学、培训中心等专门的学校进行培训。这些培训除了正规系统的工商管理硕士外，还包括专题讲习班、研讨会、讲座和按个别公司的要求而特别设计的培训课程。
(2)一般员工培训。对于非管理者的一般员工进行培训的主要方式有：
①上岗培训。员工上岗前，必须接收系统的培训。主要培训内容包括生产技术规程与标准、安全生产规范、企业规章制度、职业道德等。
②岗位练兵。在生产经营过程中边干边学，不断学习新知识、新技术，提高技术操作的熟练程度。
③集中培训。企业根据发展的需要或引进新设备、新技术的需要，组织员工进行集中性的培训。
④脱产进修。为培养技术骨干，企业将员工送到专门学校或培训班进行系统的学习进修、技术考核与晋级。通过技术考核与晋级，可以调动员工通过自学自练、提高技术水平的积极性，会有力地促进员工技术水平的提高。
人员考核[2]
人员考核是指按照一定的标准，采用科学的方法，衡量与评定人员完成岗位职责任务的能力与效果的管理方法。
(1)人员考核的目的。对员工进行考核主要有两大基本目的：一是发掘与有效利用员工的能力。二是通过考核对员工给予公正的评价与待遇，包括奖惩与升迁等。
(2)人员考核的作用。考核有利于评价、监督和促进员工的工作，有明显的激励作用；为确定员工的劳动报酬与其他待遇提供科学依据；为个人认识自我进行考核，为促进员工的全面发展创造条件；有利于管理者了解下属+以便进行合理的岗位调整及职务晋升。
对员工进行考核主要涉及德、能、勤、绩和个性等五个方面。
(1)德。德即员工的思想政治表现与职业道德，特别是职业道德，对于企业的员工来说具有重要的意义。它直接关系到员工的工作质量、为社会所做的贡献、对社会精神文明的影响等。
(2)能。能即员工从事业务技术工作而相应具备的专业理论水平与实际能力。这种能力是指员工本身具有的、潜在形态的各种知识、技能的总和，主要通过技能程度和熟练程度的形式来衡量。对员工的考核主要包括基本能力和精神熟悉能力：①基本能力，包括知识、技能和体力。②精神熟悉能力，包括理解能力、判断能力、决断能力、创造能力、筹划能力、开发能力、表达能力、谈判能力、涉外能力、领导能力等。．技能考核已成为判断员工价值、使用员工及组织支付薪酬的重要依据。
(3)勤。勤即员工主观上的工作积极性和工作态度，包括在工作中表现出来的热情与干劲。员工的工作态度对工作的成果与贡献也具有十分重要的意义，因此，构成考核的重要内容。考核工作态度主要包括积极性、责任感、纪律性、协调性等。
(4)绩。绩即员工在工作过程中的实际成绩与效果，这是最重要的考核内容。对员工绩效的考核是确定对其评价、奖酬、使用的最基本的依据。考核绩效主要包括员工所完成工作成果的数量、质量及时效等。
(5)个性。个性主要指员工的性格、偏好、思维特点等。对员工个性的了解，有利于管理者更好地掌握下属的特点，有针对性地、更富有成效地搞好管理。
(1)考核指标要客观。它具体包含两层含义：一是指标的含义要准确、具体，避免含混不清；二是指标尽可能定量化。增加考核的科学性与准确性。
(2)考核方法要可行。它是指考评的方法要被人们所接受并能长期使用，具体体现是：考评项目多少要适中；考评方法要被人理解和接受；考评结果要真实可靠，使人信服。
(3)考核时间要适当。它是指考评时间在一个基本时间范围内应根据组织不同层次、部门、职务人员的活动特点与要求以及彼此相互关系而定+?不能简单地一味要求统一。
(4)考核结果要反馈。它是指考评结果应及时告知被考评者，使其能够较早地了解自己在工作中的优缺点，扬长避短，有针对性地进行调整。
(1)制定考核计划。必须先制订周密的考核计划。要根据组织的基本要求和具体的考核目的；结合当时的实际情况，确定本次考核的目标、对象、程序、实施时间与日程、考核主体等，并明确相应的考核要求与事项。
(2)制定考核标准，设计考核方法，培训考核人员。①制定考核标准。考核的标准主要有两种：一是职务标准，即组织所期望或要求做的工作内容与水平；二是职能条件，即组织期望与要求个人应具备的能力内容和水平。②设计考核方法。应根据考核对象的工作性质与特点、考核标准的要求以及组织的实际情况，灵活地选择与设计考核的方法。③培训考核人员。在考核前应对考核人员进行培训，使他们掌握考核的目的与要求、程序与方法，包括进行必要的客观公正教育等。
(3)衡量工作，搜集信息。这是考核的具体实施阶段，是考核过程的主体；①要深入实际、深人群众，这是获取真实、准确信息的基础。；②要做好思想发动与相关人的思想工作，获得知情人的积极配合。③要采用事先设计的科学的考核方法，客观公正地进行衡量。④搜集的信息要真实准确，并尽可能实行量化。
(4)分析考核信息，做出综合评价。①对搜集到的信息要进行筛选、审核与提炼，特别是要去伪存真，确保信息的准确性。②要对信息进行科学分类、系统整理。③对信息进行全面综合、系统分析、科学抽象，正确地做出考核结论。
(5)考核结果的运用。考核结果要上报给上层管理者，并同本人见面。考核结果可以作为了解员工、激励工作、开发能力、奖酬发放、调整使用、晋职晋级等的依据。
人员考核方式有自我考核、上级考核、群众考核等，常用的考核方法有考试法、成绩记录法、对比法、自我考核法等。
