職能戰略

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

該條目對應的頁面分類是職能戰略。

職能戰略(Functional strategy / Functional-level strategy)

　　職能戰略是指企業中的各職能部門制定的指導職能活動的戰略。職能戰略一般可分為營銷戰略、人事戰略、財務戰略、生產戰略、研究與開發戰略、公關戰略等。職能戰略是為企業戰略和業務戰略服務的，所以必須與企業戰略和業務戰略相配合。比如，企業戰略確立了差異化的發展方向，要培養創新的核心能力，企業的人力資源戰略就必須體現對創新的鼓勵；要重視培訓，鼓勵學習；把創新貢獻納入考核指標體系；在薪酬方面加強對各種創新的獎勵。

　　職能戰略描述了在執行公司戰略和經營單位戰略的過程中，企業中的每一職能部門所採用的方法和手段。職能戰略在幾個方面不同於公司戰略和經營單位戰略。首先，職能戰略的時間跨度要較公司戰略短的多。其次，職能戰略要較公司戰略更具體和專門化，且具有行動導向性。公司戰略只是給出公司發展的一般方向；而職能戰略必須指明比較具體的方向；最後，職能戰略的制定需要較低層管理人員的積极參与。事實上，在制定階段吸收較低層管理人員的意見，對成功地實施職能戰略是非常重要的。

　　市場戰略。是指一個企業為獲得與目標市場交換的預期結果所做的長遠性謀劃和主觀努力。它的任務是調節需求的水平、時間和性質，其實質是一種需求管理。它又分為市場選擇戰略和市場發展戰略兩個層次。一是市場選擇戰略，即決定是否在某一產品市場上發展。它是建立在對市場吸引力和企業實力的正確分析與評價的基礎上，並與企業產品緊密相連的。基本的市場選擇戰略有發展型、維持現狀型、退出型三種，它們分別與企業總體戰略的三個類型相對應。二是市場發展戰略，即怎樣發展已選擇的市場。它有兩種含義：一是縱向發展，即現有市場挖潛；二是橫向發展，即開拓新的市場。基本的市場發展戰略有市場滲透型、市場開髮型、產品開髮型、混合型四種。另外，還有兩種特殊的市場發展戰略：一是市場緊張型，即企業有意識地使自己的傳統產品市場保持供應緊張局面，同時用部分產品去開闢新的市場；二是逆向型，即企業逆市場潮流而為，後發制人，以求出乎意料的成效。

　　產品戰略。是指企業對自己的產品所進行的全面性謀劃，包括整頓老產品、開發新產品以及產品組合等。它相應地涉及三個層次：企業產品的選擇戰略、企業產品的發展戰略、企業產品的組合戰略。實際上，產品戰略與市場戰略是一個問題的兩個方面，二者緊密聯繫，並有相互對應關係。一是產品選擇戰略，即企業應該淘汰、保留、改進哪些老產品，又應該發展哪些新產品。它是建立在對市場需求的分析預測、對企業實力尤其是產品開發能力的分析以及對企業現有產品分析評價的基礎之上的。老產品的放棄或淘汰，對應於退出型市場選擇戰略，又進一步分為立即放棄、逐步放棄、自然淘汰三種。老產品的保留與改進，對應於維持現狀型市場選擇戰略，可通過改進產品、改進市場、改進服務三個途徑實現。新產品開發，對應於發展型市場選擇戰略，它需要相應的人、財、物力投入，既具有高機會，也具有高風險。二是產品發展戰略。即企業如何發展已經選擇確定的某些產品。它涉及到市場細分和產品目標定位兩個問題。①市場細分。就是按著地域、人口、購買者心理及行為等因素，將整個市場劃分為若幹子市場，而其中任何一個子市場都有可能被選為企業的目標市場。產品與子市場存在著一對一、一對多、多對一、多對多四種組合。②產品目標定位。是指企業就某種產品屬性，對本企業和競爭對手在目標市場上各處於什麼位置做出正確的分析判斷，從而將本企業產品定在一個合適的位置上。它直接影響到企業的營銷組合。三是產品組合戰略。由於企業會同時擁有老產品和新產品，它們又具有不同的市場吸引力和利潤率，因此，企業應在新老產品之間、新產品之間、老產品之間進行合理的組合，以使企業的近期利益與長遠利益、降低成本與業務增長、高風險高利潤與薄利多銷等相互矛盾的目標之間保持一定平衡，以求企業的長期生存和不斷發展。

　　技術戰略。是指企業對自身技術水平、技術選擇、技術發展方面的總體性謀劃。科學技術是第一生產力，技術戰略對於企業的生存和發展具有舉足輕重的地位。一是技術戰略的基本內容。①確定企業所處行業屬於何種技術類型，是穩定型技術，還是活躍型技術或動蕩型技術；②預測行業較長時期內會有哪些革命性的技術突破，近期內會有什麼技術革新；③研究競爭對手的技術戰略、技術水平和技術開發前景；④分析企業內部技術開發的能力並提出企業技術開發方向；⑤確定企業技術發展方針及相應措施；⑥對企業已開發的技術和已獲得的新技術產品，選擇推向市場的時機。二是技術選擇戰略。一方面指企業選擇技術戰略的原則。主要有：①技術戰略應與企業的性質和特點(技術密集型程度、供給與推銷能力等)相吻合；②與企業所在地區或部門的技術及其發展水平相吻合；③與國家科技政策及經濟政策相吻合；④與市場需求相吻合。其中第一點最為重要。另一方面是指企業選擇在行業技術發展上的位置。主要有領先型，即保持技術發展的領先地位；尾隨型，即追隨在技術領先企業的後邊採用新技術；模仿型，即靠購買專利技術，進行仿製，步人後塵。三個類型各有千秋，實力較強的企業，一般同時採用三種方式，併在這三者中尋求最佳組合。三是技術發展戰略。是指如何獲得新技術，也有三種方式：①獨立的科研開發。包括基礎研究、應用研究、技術開發三個階毆，它多為實力雄厚的大企業所採用。②技術引進。它多適用於中小企業。③引進與革新相結合。它具有多樣性，比較適合於有一定技術基礎和大批老設備但又缺乏大規模引進技術所需資金的企業。有的企業往往聯合採用上述三種方式並尋求三者的合理組合，在風險與安全、巨利與微利、近期利益與長遠利益之間求得適當平衡。

　　其他職能戰略。上述三種職能戰略在企業經營中居於十分重要位置。此外，還有營銷戰略、供應戰略、財務戰略、人事戰略、聯合戰略等。它們分別是有關業務領域的總體性謀劃。各種職能戰略不是孤立存在的，而是一個有機的整體。例如：開髮型的市場戰略、開髮型的產品戰略、領先型的技術戰略之間呈高度的正相關性，並與總體戰略中的特色經營戰略密切相關。所以，應當掌握與運用相互問的聯繫，充分發揮其協同作用。

　　(一)研究與開發戰略

　　1．研究開發戰略的概念與類型。研究與開發戰略，就是圍繞企業戰略所確定的產品和市場戰略，通過科學的調查和分析而制定的產品開發和工藝開發戰略，它為企業產品的更新換代、生產效率的提高和生產成本的降低提供了科學基礎和技術保證。研究開發戰略可劃分成以下三種基本類型：

　　(1)基礎研究。這類研究的目的在於發現新知識、探求新事物、探索自然現象的內在聯繫及其發展變化的規律，為開創新技術、開發新產品等提供理論基礎。基礎研究既能拓寬科學知識的領域，又能為新技術的創立、發明提供理論前提，因此它具有強烈的探索性。

　　(2)應用研究。應用研究的目的在於科學知識和科學理論的應用。也就是探索基礎研究中所取得的科學發現或科學理論的研究成果，應用到生產實踐中去的可能性。因此，應用研究具有一定的實用目的。但是，它所要解決的是具有方向性的或帶有普遍性的工業技術問題，而不考慮產品的具體型號及規格。

　　(3)開發研究。開發研究是運用基礎研究和應用研究的知識和成果，對開發新產品、新生產工藝及製造技術等所進行的研究工作。就產品而言，開發研究以具體的產品為對象，對實際型號、規格的樣品方案進行探討，包括設計、試製和試驗工作，直到新產品定型確認可以正式交付生產或投入市場為止的全部研究開發工作。

　　對於大多數企業來說，一般將研究與開發預算中的很大一部分用於應用研究和開發研究。大學和各種國家資助的研究機構則偏重於基礎研究。

　　2．研究開發戰略的選擇。企業要根據其總體戰略和競爭戰略來選擇研究與開發的方式，根據企業的外部環境以及內部條件來決定應該如何向研究與開發活動分配企業的資源。企業的研究與開發戰略共分為四種類型：即進攻型戰略、防禦型戰略、技術引進型戰略及部分市場戰略。

　　(1)進攻型戰略。這種戰略的目的是要通過開發或引入新產品，全力以赴地追求企業產品技術水平的先進性，搶占市場，在競爭中保持技術與市場的強有力的競爭地位。這一戰略可以分為三個不同的重點：第一種主要是通過科研包括基礎研究和應用研究進行創新、開發新產品；第二種是要集中力量，通過對市場潛在的有效需求的調查研究、促使技術知識化為新產品；第三種是企業家的創新偏好，它可以引發並促成技術創新，使企業家的主動性和創新精神得到最大限度的發揮，開發出新產品。採用這種戰略的條件是：企業應該有獨立的研究和開發機構，有較強的技術研究能力和雄厚的財力。要求企業能夠從技術上預見到未來市場的潛在需求。採用該戰略的企業為了保持壟斷地位，要對創新產品及技術進行專利保護。企業應該有能力批量生產新產品，去占領較大的市場。

　　(2)防禦型戰略。防禦型戰略又叫追隨策略，這種戰略的目的是企業不搶先研究和開發新產品，而是在市場上出現成功的新產品時，立即對別人的新產品進行仿造或者加以改進，並迅速占領新市場。選擇這種戰略的條件：一是，企業要有高水平的技術情報專家，能夠及時迅速地拿握別的企業的研究方向和研究成果，企業應該系統地瞭解其他企業的研究方向和研究成果，要有計劃地收集信息。二是，企業要具有效率特別高的消化吸收創新的能力，企業能夠迅速而巧妙地對別人的研究成果加以利用、改進和提高，在目標市場受到嚴重影響之前，研製出與競爭對手水平相當的或者更為先進的產品。三是，企業要有較強的研究與開發條件，企業的工程師們必須反應敏銳，行動迅速，具有理解與發揮別人科研成果的能力。

　　(3)技術引進型戰略。這種戰略的目的是要利用別人的科研力量來開發新產品，通過購買高等院校科研機關的專利或者科研成果來為本企業服務。通過獲得專利許可進行模仿，把他人的開發成果轉化為本企業的商業收益。選擇這種戰略的條件：一是，當企業缺乏技術專家、缺少實驗設備、沒有獨立的研究開發機構時，企業應當採用技術引進型戰略。二是，當企業財力有限，或者在對某一產品改進所產生的利潤不足以抵補研究開發費用時，企業應當採用技術引進型戰略。三是，選用該戰略時企業應該具有較好的信息系統，能夠迅速及時地掌握其他研究機構研究開發的動向和成果，具有進入市場競爭的能力。

　　(4)部分市場戰略。部分市場戰略也叫依賴型戰略，這種戰略主要是為特定的大型企業服務，企業用自己的工程技術滿足特定的大型企業或者母公司的訂貨要求，不再進行除此以外的其他技術創新和產品的研究開發，只要不失去為之服務的特定大企業，就可以不必去追求各種冒險創新的事業，就能夠安全穩定地經營。選擇部分市場戰略的條件：一是，一般都是大企業的子公司採用此種戰略。二是，企業研究開發機構較小，研究開發的重點是對材料及工藝進行研究與革新。三是，採用該種戰略的企業一般其專業化生產能力很強。

　　(二)生產戰略

　　生產戰略，也稱生產運作戰略，是指在企業總體戰略和競爭戰略的基本框架下，決定如何通過生產運作活動來達到企業的整體戰略目標。它根據對企業各種資源要素和內外環境的分析，對和生產與運作管理以及生產運作系統有關的基本問題進行分析和判斷，確定總的指導思想以及一系列對策原則。生產戰略作為企業或企業某項事業的經營戰略中的一個職能戰略，其目標不是提供具體的產品和服務，而是在生產領域內取得某種競爭優勢的能力。這些能力表現為企業產品和服務的四個指標：成本、質量、交貨期和製造柔性。這四大指標構成了生產戰略的目標體系，與生產運作系統的狀況密切相關。由於它們本身的特性所限，企業通常難以在這四個方面同時努力。因此，需要判斷，哪個目標對提高企業競爭力最重要，從而集中企業的主要資源重點突破。

　　生產戰略包括以下類型：

　　1. 基於成本的戰略。基於成本的戰略指通過發揮生產系統的規模經濟優勢，以及實行設計和生產的標準化，使得產品的成本大大低於競爭對手的同類產品，獲取價格競爭優勢從而形成一種進入壁壘，其本質是，不斷追求生產系統的規模經濟性。近年來，片面追求基於成本的戰略，呈現出越來越多的缺陷。一方面，企業規模過大，管理不便，需增加機構，使企業運營成本增加，管理效率降低；另一方面，容易造成企業生產系統僵化，缺乏靈活性，而無法很好地滿足消費者的需求。

　　2．基於質量的戰略。基於質量的戰略指企業把質量因素作為競爭優勢的來源，即依靠顧客感知到的產品或服務的相對質量的領先地位，贏得高市場占有率和穩定的利潤。根據美國戰略計劃學院進行的一項名為市場戰略對利潤影響的分析表明，產品的質量與其在市場中所占的份額是密切相關的，具有高質量的產品的公司就會擁有更大的市場份額，同時也會從市場成長中獲取最大的利益。在規模上處於劣勢的企業應採用這種基於質量的生產戰略，把質量作為贏得市場份額的出路。例如通過實施六西格瑪管理方法，使GE公司成功地從一種質量管理方法演變成為一個高度有效的企業流程設計、改造和優化技術，繼而成為追求管理卓越性的跨國企業最為重要的戰略舉措。

　　3．基於時間的戰略。基於時間的戰略指企業把時間作為一種關鍵的競爭優勢的來源，通過縮短產品開發周期和製造周期以提高對市場需求的反應速度，使企業具備提供眾多的產品種類和覆蓋更多細分市場的能力。基於彈性製造、快速反應、豐富品種、增加創新等方面而構成以時間為基礎的生產戰略的公司，能夠減少方方面面的業務時間消耗，從而降低了成本，提高了質量，與顧客保持了密切的聯繫，易於吸引到最為有利可圖的顧客。

　　(三)營銷戰略

　　市場營銷戰略是根據企業戰略定位，在市場調研以及顧客分析和競爭分析的基礎上，對企業市場營銷目標、產品和市場定位、營銷策略及其組合的總體謀劃。其主要內容包括：分析和確定顧客的需求，使企業現有的及潛在的產品或服務與之相適應；向顧客傳遞產品或服務的信息，並接受其反饋；在適當的時間及地點投放產品或服務，以滿足交換的需要；以及為產品和服務確定價格。市場營銷戰略的制定程式是：首先，對企業面對的總體市場進行細分；其次，選擇目標市場並確定基本的市場戰略；最後，制定明確的市場營銷組合方案。

　　1．市場細分。市場細分，是根據消費者的需求和購買習慣的差異，把整體市場劃分為不同消費群體的市場分割過程。每個消費群體就稱作一個細分市場。市場細分的作用是否能得到充分發揮，往往取決企業採取對整個市場進行劃分的方法。不同的企業、不同的營銷環境，細分市場的標準往往有所不同。作為細分市場的一般標準，主要有以下幾個因素：

　　(1)地理因素。即按照消費者所處的地理位置的自然環境來細分市場。包括國家、地區、民族、城市規模、人口密度、地形、氣候、自然資源等。這些因素對消費者的需要、生活方式、風俗習慣都有重要的影響。

　　(2)人口因素。指各種人口統計變數。包括：年齡、婚姻、職業收入、教育程度、家庭生命周期、國籍、宗教、社會階層等。

　　(3)心理因素。即按照消費者的心理特征細分市場。包括個性、購買動機、生活格調、追求的利益等變數。

　　(4)行為因素。即按照消費者的購買行為細分市場。包括消費者進入市場的程度、使用頻率、偏好程度、品牌忠誠度等變數。

　　2．市場戰略。市場細分的目的是便於企業選擇適合自己條件的目標市場，制定出有效的市場戰略。根據市場類型和產品或服務類型可以劃分幾種市場戰略。

　　(1)市場滲透戰略。它是指一個經營單位試圖在其現有產品或服務市場上獲得更大的控制權時所採用的策略。在應用該戰略時，管理者必須仔細考慮下列幾種因素：①競爭對手的反應；②市場增加用途或消費的容量，以及是否存在新的顧客；③在從競爭對手那裡爭取顧客、刺激更多的適用和消費、吸引新顧客等方面所支出的費用。

　　(2)市場開發戰略。它是指經營單位將自己現有的產品或服務介紹給新的顧客。在採用這一戰略時所考慮的因素包括：①競爭對手的反應；②需要瞭解新顧客的數量、需求以及購買方式等；③經營單位適應新市場的能力。

　　(3)產品開發戰略。它是指經營單位為現有的顧客開發新的產品或服務內容。運用這種戰略要考慮的因素包括：①競爭對手的反應；②新產品或服務對現有的產品或服務的影響；③經營單位提供新產品或服務的能力。

　　(4)多樣化戰略。它是經營單位為新顧客提供新產品或服務。運用這一戰略可以考慮以下因素：①對新顧客的需求要有深入的瞭解；②保證新產品或服務滿足上述要求；③確保經營單位具有為新顧客服務的人才。

　　3．市場營銷組合。企業在目標營銷戰略確定之後，面臨的任務是從目標市場需求出發，根據企業內外環境的要求，為企業制定一個合理的、有營銷組合的整體營銷戰略。它包括四個方面的策略。

　　(1)產品策略。決定所提供的產品或服務的準確類型；

　　(2)促銷策略。決定如何將產品或服務的信息與顧客溝通；

　　(3)銷售渠道策略。選擇將產品或服務分配給顧客的方法；

　　(4)價格策略。制定產品或服務的價格。

　　市場營銷組合的目的是為了更好地服務於目標市場，對選定的目標市場究竟採用什麼樣的市場營銷組合就構成了對目標市場營銷組合策略的選擇。一般來說，有三種目標市場營銷組合策略，分別是市場無差異策略、市場差異化策略和市場集中策略。

　　(1)市場無差異策略。又稱市場整體化策略。是指企業在細分市場之後，不考慮各子市場的特性；而只註重子市場的共性，以統一的產品、統一的市場營銷組合策略服務於所有的顧客，市場無差異策略建立在市場所有顧客對某種產品的需求都大致相同的基礎上，無需在產品、促銷、價格、渠道等方面採取特殊策略。

　　(2)市場差異化策略。這種是在市場細分之後，企業決定同時為幾個子市場服務，設計不同的產品，併在渠道、促銷和定價方面都加以相應的改變，以適應各子市場的需求。這種策略認為顧客的需求是不同的，只有採取市場差異化策略，才能滿足不同顧客的需求。

　　(3)市場集中策略。這種是指企業集中所有力量，以一個或幾個性質相似的子市場作為目標市場，對其採取統一的集中化的營銷組合策略，試圖在較少的子市場上實現較大的市場占有率。這種策略的出發點是，與其將有限的資源分散到不同的市場，不如集中力量服務於有限的市場。

　　(四)財務戰略

　　財務戰略可以定義為，為謀求企業資本均衡有效的流動，提高資本運營質量和效率，實現企業戰略目標，增強企業的競爭優勢，在分析企業內、外部理財環境因素對資本流動影響的基礎上，對企業資本流動進行全局性、長期性和創造性的謀劃，並確保其執行的過程。企業財務戰略的主要任務是根據企業的總體戰略、競爭戰略和其他職能戰略的要求，分析和確定企業的資金需求量，保證企業的經營活動對資金的需要，確定融資渠道及方式，調整和優化企業內部資本結構，通過有效資產管理手段提高資金的使用效率，通過對資金的最優化利用，保證企業戰略目標的順利實現。企業財務戰略的目標問題，一直存在較大的爭議。在市場經濟條件下，得到應用的有三個觀點：一是，利潤最大化目標。利潤最大化目標是指通過對企業財務活動的管理，不斷增加企業利潤，使利潤達到最大化。二是，股東財富最大化。股東財富最大化是指通過財務上的合理經營，為股東帶來最多的財富。三是，企業價值最大化。企業價值最大化是指通過企業財務上的合理經營，採用最優的財務決策，充分考慮資金的時間價值和風險與報酬的關係，在保證企業長期穩定發展的基礎上使企業價值達到最大化。企業財務戰略可以分為資本籌措戰略、資金運用戰略和利潤分配戰略三個部分。

　　1．資本籌措戰略。資本籌措戰略也稱融資戰略，即根據企業經營的實際資金需求量和特定的融資環境進行綜合分析，確定企業最佳融資規模、資本結構和融資方式的財務戰略。融資戰略方案的選擇應在綜合考慮融資數額、期限、利率、風險等各種因素的基礎上進行，最常見的融資方式有股票融資、債券融資和銀行貸款三種。它們的優缺點見下表：

　　2．資金運用戰略。資金運用戰略主要解決資金的使用效率問題，可分為投資戰略和資產管理戰略兩部分內容。

　　(1)投資戰略。企業的投資戰略是在對企業所處投資環境進行科學分析的基礎上制定的最佳資源組合和運用方案。對於投資方案的評價多採用貼現現金流量指標進行，包括動態投資回收期法、凈現值法、現值指數法、內部報酬率法等。

　　(2)資產管理戰略。資產管理是財務管理的重要內容，涉及企業各種資產的計劃、分配及有效運用等許多方面的問題，主要包括固定資產管理和流動資產管理兩方面。

　　固定資產管理戰略的重點在於制定固定資產投資計劃、保持生產能力的均衡、充分利用閑置的生產資源和能力、防止資產意外損失等。固定資產周轉率是反映企業固定資產管理能力的重要財務指標。流動資產管理具體包括現金管理、存貨管理、應收賬款管理等，流動資產管理的重點在於節省不必要的開支，提高流動資金周轉率，處理好保持流動性與現金持有成本、保證供貨與降低存貨成本、促進銷售與減少應收賬款等若幹矛盾。用於分析企業流動資產管理能力和狀況的相應財務指標主要有存貨周轉率和應收賬款周轉率。

　　3．利潤分配戰略。企業的稅後凈利潤，從其性質上看，都屬於股東權益，主要用於企業積累和向投資者分配。在現代企業制度下，利潤分配戰略實際上就是股利分配政策，其核心問題是確定分配與留利的比例，即確定多少利潤分配給股東，多少利潤留在企業用於再投資。在股利分配實務中，企業通常採用的股利分配政策有以下四種：

　　(1)剩餘股利政策。所謂剩餘股利政策，就是在企業確定的最佳資本結構下，稅後利潤首先要滿足投資的需求，然後若有剩餘才用於分配股利。這是一種投資優先的股利政策。

　　(2)固定股利或穩定增長股利政策。這是一種穩定的股利政策，它要求企業在較長時期內支付固定的股利額，只有當企業對未來利潤增長確有把握，並且這種增長被認為是不會發生逆轉時，才會增加每股股利額。

　　(3)固定股利支付率股利政策。這是一種變動的股利政策，即企業每年都從凈利潤中按固定的股利支付率發放股利。

　　(4)低正常股利加額外股利政策。這是一種介於穩定股利政策與變動股利政策之間的股利政策。這種股利政策每期都支付穩定的較低的正常股利額，當企業贏利較多時，再根據實際情況發放額外股利。

　　籌資戰略、投資戰略和分配戰略並不是相互割裂、互不相關的，而是相互聯繫、相互依存的。上述三個既有聯繫又有一定區別的戰略構成了完整的財務戰略活動。

　　(五)人力資源戰略

　　人力資源戰略是指企業為了實現其戰略目標，在人員管理、人員的選拔任用和調整、績效考核、工資福利、員工的培訓與發展等諸多方面所制定並依次實施的全局性、長期性的思路和謀劃。人力資源戰略應具備以下幾個特征：全局性、長遠性、階段性、穩定性與應變性。其主要內容包括以下幾個方面：

　　1．人力資源規劃。

　　人力資源規劃是根據企業發展戰略確定人員需求及滿足需求的途徑和方法，使企業內部和外部人員的供應與特定時期企業內部預計空缺的職位達到平衡，即人力資源供給和需求之間達到平衡，從而實現人力資源的最佳配置，最大限度地發揮出人力資源的潛力。人力資源規劃是系統評價人力資源需求，確保必要時可以獲得所需數量且具備相應技能的員工的過程。

　　(1)評估現有人力資源狀況。通過工作分析法檢查現有人力資源狀況並做出職務說明書，其中主要包括職責與工作任務、職權、任職資格、工作環境和協作關係等內容。

　　(2)評估未來人力資源狀況。企業的目標與戰略決定了人力資源的未來需求。要使戰略規劃轉化成具體的、操作性較強的人力資源規劃，企業必鬚根據組織內外資源的情況對未來的人力資源狀況進行預測，找出各時期各類人員的餘缺分佈。

　　(3)制定相應的人力資源計劃。對現狀和未來人力資源需求做出評估之後，管理者就可以確定人員需求的數量、時間和種類，制定出與組織戰略和環境相適應的人力資源計劃，以確保未來的人力資源供需的匹配。這些計劃包括總的人力資源計劃，以及根據總計劃制定的各項具體的業務性人力資源計劃和相應的人事政策。

　　2．招聘與選拔。

　　員工招聘與選拔是企業尋找、吸引那些有能力又有興趣到企業任職的人員並從中選拔適宜者予以錄用的過程。企業應對員工的招聘與選拔工作高度重視，能夠招聘到合格的，尤其是優秀的人才，是考核人力資源部門績效的主要依據之一。在招聘與選拔的過程中，人力資源部門應考慮以下幾個問題：一是企業需要什麼樣的員工?如何弄清楚這一點?二是如何獲得企業所需要的管理人員和技術工人?三是應採用什麼樣的人員選擇方式和程式?企業招聘與選拔通常按照以下程式進行：

　　(1)制定招聘計劃。包括根據人力資源需求來確定招聘人員的類型及數量、時間；核實應聘崗位的職務標準；根據人力資源供給預測制定招聘策略；估計招聘費用。

　　(2)落實招聘組織。大規模招聘必須組織專門班子，並對招聘人員進行必要的培訓，使他們掌握招聘政策及必要的招聘技巧。此外，還要明確招聘挑選中的責任。

　　(3)尋找、吸引應聘者。根據招聘計劃確定的策略，疏通招聘渠道。企業能否吸引眾多的應聘者取決於勞動力市場中合適人員的數量、招聘職位的特點、企業的聲望、地點的吸引力以及企業所提供的條件等因素。

　　(4)選拔和錄用員工。一般包括以下步驟：填寫工作申請表、初選面試、測試、背景情況調查、身體檢查、更深一步的選擇面試、上崗培訓及試用、錄用。

　　(5)檢查、評估與反饋。對整個招聘與選拔過程進行檢查評估，分析原有招聘策略和方法的成功與不足，以便確定進一步的改進措施。

　　3．培訓與發展。

　　人力資源的培訓和開發包括兩方面的內容：一是通過對普通員工的教育培訓，使其中具有才能者成為企業的人才；二是通過教育和其他方式提高現有人才的能力，挖掘他們的潛力。人力資源的培訓和發展對企業的生存和發展有重大意義。

　　(1)員工教育培訓。員工教育培訓，是指企業通過不同的培訓方式促使員工在知識、技能、品德等方面不斷改進和提高，保證員工能夠按照預期的標準和水平完成所承擔或將要承擔的工作與任務，以及促進個人計劃與職業發展。員工教育培訓大致分為需求分析、項目計劃與實施、效果評價三個階段。

　　(2)員工職業發展。員工職業發展包含兩層意思：對員工個人而言，他們需要不斷地追求理想的職業，涉及自己的職業目標和職業計劃以從工作中得到成長、發展和滿意感；對人力資源部門而言，對員工制定個人職業計劃應重視和鼓勵，並結合組織需求和發展，給員工以多方向的咨詢和指導，創造條件幫助員工實現個人職業目標。

　　員工職業計劃包括員工自我分析、組織對員工的評估、提供職業發展信息、提供職業咨詢等內容。

　　4．人力資源管理。

　　人力資源管理是人力資源戰略中重要的工作，其主要解決如何既能使職工努力工作，又能使他們的個人需求得到滿足?企業應採用什麼樣的晉升標準?為保證現有紀律的作用，應採取哪些必要的措施等問題。

　　(1)員工激勵。員工激勵，就是指在企業人力資源主管與其他管理者的管理過程中，採用激勵的理論和方法，對員工的各種需要予以不同程度的滿足或限制，以此引起他們心理狀態的變化，達到激發的動機，使員工的每一種行為的內在動力，朝著企業所期望的目標做出持久努力，再通過正反兩方面的強化，對行為加以控制和調節。企業的員工激勵體系一般應包括薪酬激勵、舞臺激勵和威懾激勵。通常採用的激勵手段有理想激勵、目標激勵、榜樣激勵、培訓激勵、任務激勵、組織激勵、制度激勵、環境激勵、物質利益激勵、榮譽激勵、績效信息激勵等。

　　(2)績效考核。員工績效考核是按照一定的標準、採用科學的方法，檢查和評定企業員工對職務所規定的職責的履行程度，以確定其工作成績的管理方法。績效考核的主要目的在於通過對員工全面綜合的評價，判斷他們是否稱職，並以此作為企業人力資源開發與管理的基本依據，切實保證員工的報酬、晉升、調動、職業技能開發、辭退等工作的科學性。績效考核的程式一般分為：制定績效考核計劃、確定考核的標準和方法、收集數據、對不同項目的考核結果進行綜合以及結果的運用。

　　1．決策樹

　　美國教授霍福爾提出一種用於分析各職能戰略相互依存關係的決策樹。決策樹從左上部開始到右下部為止，列出所制訂的各種職能戰略的要點，並揭示各職能系統之間的內在聯繫。利用決策樹制訂各職能戰略，有助於實現各戰略的協調。

　　2．目標管理

　　目標是根據企業目的或宗旨而提出的在一定時期內要達到的預期成果，是企業各項管理活動所指向的終點。目標和戰略是緊密相連的——戰略就是規劃人力資源和物力資源的使用方向，從而最大限度地實現目標。因此，運用目標管理法有助於各職能戰略之間的協調。目標管理(Management by ObJectives，MBO)是20世紀50年代中期出現於美國、以泰羅的科學管理和行為科學理論為基礎形成的管理制度。在這種制度下，目標層層分解，層層落實。各經營領域根據企業總體戰略目標制訂經營領域戰略目標……這樣一直落實到崗位和個人。在建立戰略目標體系的過程中，各層次、各方面之間要相互磋商、相互平衡，以確保各層次戰略、各職能戰略之間的協調。這樣，有利於保證各職能系統都保持相同的戰略方向，使其在制訂各自的職能戰略時，能夠從全局利益出發，謀求協調一致。

　　3．激勵制度

　　各職能戰略之間的協調還有賴於激勵制度。企業在設計和實施激勵制度時，要註意避免鼓勵各職能領域的單獨工作績效，而應著重獎勵職能部門之間的協調行為以及由此產生的成果。總之，企業的激勵制度應與總體戰略相配合，鼓勵各職能部門協同一致地實現戰略目標。

　　4．管理能力

　　為了保持各職能戰略之間的協調，除了決策、制度等方面的措施以外，還在於管理人員是否具有較高威望、較高的管理水平、較好的化解矛盾和衝突的能力、吸引組織成員同心協力的感召力等。

　　5．組織文化

　　如果企業擁有和諧融洽的文化氛圍，組織成員樹立起系統觀念、全局觀念、整體觀念，剋服各種形式的本位主義、自由主義，則有利於促進各職能戰略的協調。總之，職能戰略的協調和協同效應是實現企業總體戰略和經營領域戰略、建立企業戰略優勢的重要保證。企業必須對此高度重視，並從決策方式、目標管理、激勵制度、管理能力、組織文化等各方面努力促進各職能戰略的協調。

　　加強職能部門戰略的制定工作，有助於企業總體戰略的實施：

　　(1)職能部門戰略是具體的，在企業總體戰略中增加了實際的內容，明確了企業內部職能部門必須完成的工作，從而豐富、完善了企業總體戰略。

　　(2)職能部門戰略是向企業高層管理人員闡明各職能部門如何實施總體戰略，可以增加高層管理人員實施與控制總體戰略的信心。

　　(3)職能部門戰略可以說明職能部門間相互依賴的戰略關係以及潛在的矛盾，有利於促進各職能部門間的協調，也有利於總體戰略的實現。

　　職能戰略所處的地位和特性，決定了職能戰略的制定必須以企業總體戰略和業務戰略為前提，同時要對企業所處的外部環境和自身資源能力狀況加以理性分析。

　　1．明確總體戰略的基本要求

　　企業總體戰略具有整體性和綱領性的特點，是制定各種職能戰略的基本依據。為此，在制定職能戰略時，首先應弄清企業的發展方向和目標、企業的戰略定位和經營模式，明確企業總體戰略的基本要求，確保職能戰略與總體戰略的一致性。

　　2．職能環境分析

　　職能環境分析是在企業戰略環境分析的基礎上，對影響各項職能活動的內外部因素所做的分析。外部因素的分析重點應放在目標顧客和競爭對手上，內部因素分析的重點應放在自身的資源和能力上。通過分析，應確定自己的基本對策和職能戰略選擇原則。

　　3．職能戰略抉擇

　　通過職能環境分析，可以發現，同一職能活動往往有多種戰略選擇。因此，在做出職能戰略決策之前，應儘可能對各種思路和方案加以比較和權衡，選擇最適合本企業的職能戰略方案。

　　職能戰略與總體戰略的主要區別有三點：

　　1、期限

　　職能部門的策略用於確定和協調短期的經營活動，它的期限較短，一般在一年左右。職能部門策略較短的原因：一是職能部門管理人員可以根據總體戰略的要求，把註意力集中於當前需要進行的工作上；二是職能部門管理人員可以更好的認識到職能部門的當前的經營條件，及時的適應已經變化的條件，相應的做出調整。

　　2、具體性

　　企業戰略位企業的生存和發展確定了目標，指明瞭方向。企業總體戰略是籠統的，欠精確的，職能部門的策略要比總體戰略更加具體，更加精確，更加明確。總體戰略為企業指出了一般性的戰略方向，而職能部門的策略則位負責完成年度目標的管理人員提供了具體的指導，使他們知道應該實現年度目標。另外，具體的職能策略還可以增強職能部門管理人員實施戰略的能力。

　　3、職權與參與

　　企業高層管理人員負責制定企業長期經營目標和總體戰略，職能部門的管理人員在總部的授權下負責制定年度經營目標和部門策略。這些策略最後要得到總部的核准。職能部門的管理人員參與制定職能策略，可以更加自覺的實現自己的年度經營目標和職能策略所需要進行的工作，從而增強他們實施戰略的責任心。

　　職能戰略是在實施競爭戰略過程中，公司各部門或各種職能應該發生什麼作用，如何發揮這些作用。職能戰略決定於競爭戰略，每個競爭戰略都要轉變為職能層 次上的戰略才能具體實施，如市場營銷、研究與開發、財務、人事、生產等。職能戰略的內容非常具體和豐富，針對格蘭仕集團的情況，選擇其中最有特點的內 容進行說明。

　　（1）營銷戰略。格蘭仕集團在微波爐市場上的營銷戰略主要包括以下內容：第一，培育市場，通過贈送微波爐食譜等圖書、在報刊上開闢 專欄等方式，培育中國的微波爐市場。第二，啟動市場，通過建立全國性的營銷網路，主要是與各地代理商合作，共同啟動微波爐市場。第三，占領市場，在微波爐 市場上主要通過價格戰方式，而在電飯煲市場上，通過多年的贈送活動來占領市場。第四，鞏固市場，通過不斷推出新產品，針對不同的市場區隔推出合適的產品來 實現。還有，通過提高產品服務質量和水平來鞏固市場。例如，格蘭仕推出“四心級”服務（為顧客誠心、精心，讓顧客安心、放心），“三大紀律、八項註意”的 規範服務，一地購物、全國維修的跨區域服務等，都是格蘭什鞏固市場的重要策略。

　　（2）研究與開發戰略。格蘭仕的技術戰略經歷了引進、消化吸收、合作開發、自主開發這些階段。在1997年以前，格蘭仕集團主要是 引進、消化吸收為重點，從1992年引進東芝公司的生產線和技術，到1996年引進全球範圍內最先進的微波爐生產設備和技術，併在消化吸收的基礎上進行集 成。1997年，格蘭仕集團設立研究與開發部門，1998年又在美國設立技術開發機構，開始走向合作和自主開發的新階段。

　　（3）財務戰略。為適應國際化經營的戰略需要，格蘭仕集團自1998年開始聘請全世界著名的咨詢公司--Andersen公司為財 務顧問，具體制定和實施格蘭仕的財務戰略。這在中國企業，尤其是鄉鎮企業中是罕見的。以Andersen公司的實力和經驗，可以推斷，格蘭性集團的財務戰 略對其競爭戰略、總體戰略的實現將會取到巨大的作用。

　　（4）人才戰略。引進人才並大膽使用是格蘭仕集團的傳統性策略。早在1991年，格蘭仕集團就聘請了5名來自上海的中國微波爐專 家，正是這5名高級工程師組成了格蘭仕微波爐技術隊伍的核心，奠定了其後與外國技術合作的基礎。1993年聘請日本人從事生產1998年為實施國際化戰 略，格蘭仕集團聘請南韓人擔任國際營銷主管。

　　綜上所述，我們將格蘭仕集團的成長歷程與企業戰略結合起來，可形成一個較全面反映格蘭仕集團企業戰略形成、內容、變化的圖表（見表2）。

	創業（1978-92）	轉向（1993-97）	新階段（1998開始）
總體	輕紡業一體化	集中一點	小家電業多元化與國際化
競爭	-------	規模經濟基礎上的成本領先	規模和範圍經濟基礎上的成本領先
職能	合資經營	引進、消化、營銷等	外部資源借用為中心