波特五力分析模型

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波特五力分析模型（Michael Porter's Five Forces Model），又稱波特競爭力模型、波特五力分析（Porter 5 force analysis）

　　波特五力分析模型是邁克爾·波特（Michael Porter）於20世紀80年代初提出，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用於競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。

　　根據波特的觀點，一個行業中的競爭，不止是在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的競爭力量，這五種基本競爭力量的狀況及綜合強度，決定著行業的競爭激烈程度，從而決定著行業中最終的獲利潛力以及資本向本行業的流向程度，這一切最終決定著企業保持高收益的能力。五力分別是： 供應商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。五種力量的不同組合變化，最終影響行業利潤潛力變化。

　　波特五力分析屬於外部環境分析中的微觀環境分析，主要用來分析本行業的企業競爭格局以及本行業與其他行業之間的關係。本質上是一種管理思想在企業營銷管理實踐活動中戰略層面的應用工具，要求我們的企業市場營銷管理者從戰略分析的角度來管理企業。強調的是一種戰略意識，或者說戰略性思維的運用。

　　波特五力分析模型將大量不同的因素彙集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商的議價能力，購買者的議價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及來自目前在同一行業的公司間的競爭。這五大競爭力量，決定了行業的盈利能力，並指出企業戰略的核心，應在於選擇正確的行業以及行業中最具有吸引力的競爭位置。^[1]

　　一種可行戰略的提出首先應該包括確認並評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業和公司的不同而變化，如下圖所示：

　　供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。供方力量的強弱主要取決於他們所提供給買主的是什麼投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構成了買主產品總成本的較大比例、對買主產品生產過程非常重要、或者嚴重影響買主產品的質量時，供方對於買主的潛在討價還價力量就大大增強。一般來說，滿足如下條件的供方集團會具有比較強大的討價還價力量：

- 供方行業為一些具有比較穩固市場地位而不受市場劇烈競爭困擾的企業所控制，其產品的買主很多，以致於每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。

- 供方各企業的產品各具有一定特色，以致於買主難以轉換或轉換成本太高，或者很難找到可與供方企業產品相競爭的替代品。

- 供方能夠方便地實行前向聯合或一體化（產業鏈縱向延伸的能力），而買主難以進行後向聯合或一體化。

　　購買者主要通過壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力。一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強的討價還價力量：

- 購買者所購產品占企業產品銷量的總體比重過大，無形中增加了其在商務談判時討價還價的話語權。客戶是上帝，起決定作用的大客戶就是上帝的上帝。

- 賣方行業由大量相對來說規模較小的企業所組成。

- 購買者所購買的基本上是一種標準化產品，同時向多個賣主購買產品在經濟上也完全可行。

- 購買者有能力實現後向一體化，而賣主不可能前向一體化。比如一家奶粉廠可以比較容易去實現收購牧場，而牧場不容易開一家乳品企業。

　　新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時，而市場已被行業內現有企業瓜分一空，新企業要獲得一席之地，這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業中現有企業盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業的生存。新進入企業的威脅由兩方面原因決定：

- 現有企業對新進入者的反應。預期現有企業對進入者的反應情況，主要是採取報複行動的可能性大小，則取決於有關廠商的財力情況、報複記錄、固定資產規模、行業增長速度等。總之，新企業進入一個行業的可能性大小，取決於進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔的風險這三者的相對大小情況。

- 新企業進入新領域障礙大小與預期收益。進入壁壘主要包括規模經濟、產品差異、資本需要、轉換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策（如國家綜合平衡統一建設的石化企業）、不受規模支配的成本劣勢(如商業秘密、產供銷關係、學習與經驗曲線效應等)、自然資源（如冶金業對礦產的擁有）、地理環境（如造船廠只能建在海濱城市）等方面，這其中有些障礙是很難藉助複製或仿造的方式來突破的。

　　進入的威脅取決於市場中進入壁壘存在的程度。進入壁壘是那些想成功進行競爭的新進入者所必需剋服的障礙。進入壁壘通常會延緩潛在進入者進入市場的時機，但不會構成永久的障礙，另外，進入壁壘可能會阻止很多潛在的進入者，但不是全部。

　　經營企業不僅僅是在與我們通常意義上的競爭對手在競爭，還有其他的若幹方面，如豬肉生廠商的競爭對手不僅僅來自於其他的豬肉生廠商，還有牛羊肉生廠商等等，這些牛羊肉叫作豬肉的替代品。替代品具有與現有產品或勞務相似的性能，能夠滿足客戶相同的需要。兩個處於同行業或不同行業中的企業，可能會由於所生產的產品是互為替代品，從而在它們之間產生相互競爭行為。替代品的威脅體現在：

- 現有企業產品售價以及獲利潛力的提高，將由於存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；

- 由於替代品生產者的侵入，使得現有企業必須提高產品質量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫；

- 源自替代品生產者的競爭強度，受產品買主轉換成本高低的影響。

　　幾乎任何產品都有自己的替代產品，只不過替代的程度不同而已，這些替代品也最大限度的保證著任何壟斷行業都不可能把產品的價格無限擴大。如牛羊肉互相替代。網路電話、郵電都是電信的替代品，煤炭與石油也是高度替代品，這些替代品的存在也限制著這些壟斷產品價格的提升。在替代品中最需要註意的是新技術和新產品的產生對原有需求的替代，有可能是原有的需求基本絕跡。如數位相機的產生，使膠片相片的市場需求消失。替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低，其所能產生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產能力與盈利擴張情況來加以描述。

　　大部分行業中的企業，相互之間的利益都是緊密聯繫在一起的，作為企業整體戰略一部分的各企業競爭戰略，其目標都在於使得自己的企業獲得相對於競爭對手的優勢，所以，在實施中就必然會產生衝突與對抗現象，這些衝突與對抗就構成了現有企業之間的競爭。現有企業之間的競爭常常表現在價格、廣告、產品介紹、售後服務等方面，其競爭強度與許多因素有關。

　　一般來說，出現下述情況將意味著行業中現有企業之間競爭的加劇，有四種情形：

- 行業進入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者範圍廣泛；行業內企業由於面臨的同行業企業太多，而無法針對競爭對手實施市場營銷策略，變為各自為戰。

- 市場趨於成熟，產品需求增長緩慢，企業間的市場競爭技術含量較低，而競爭的手段也較為單一，只能通過降低產品價格或提高營銷預算做廣告等促進銷售的方式。

- 競爭者提供幾乎相同的產品或服務，用戶轉換成本很低；

- 在巨大的競爭壓力下有時候企業決策層不得不採用“賭博”的方式參與市場競爭。一個戰略行動如果取得成功，其收入相當可觀；但一次戰略決策的 錯誤可能讓企業永不翻身。企業的經營決策迫於市場壓力面臨巨大風險。

- 行業外部實力強大的公司在接收了行業中實力薄弱企業後，發起進攻性行動，結果使得剛被接收的企業成為市場的主要競爭者；

- 退出障礙較高，即退出競爭要比繼續參與競爭代價更高。在這裡，退出障礙主要受經濟、戰略、感情以及社會政治關係等方面考慮的影響，具體包括：資產的專用性、退出的固定費用、戰略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。

　　行業中的每一個企業或多或少都必須應付以上各種力量構成的威脅，除非認為正面交鋒有必要而且有益處，否則企業可以通過設置進入壁壘，包括差異化和轉換成本來保護自己。 當一個企業確定了其優勢和劣勢時(參見SWOT分析)，企業必須進行定位，以便因勢利導，而不是被預料到的環境因素變化所損害，如產品生命周期、行業增長速度等等，然後保護自己並做好準備，以有效地對其它企業的舉動做出反應。

　　根據上面對於五種競爭力量的討論，企業可以採取儘可能地將自身的經營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發影響行業競爭規則、先占領有利的市場地位再發起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強自己的市場地位與競爭實力。

　　在運用波特五力分析模型時，我們主要通過對企業或行業的五種競爭力量進行分析，可以幫助我們瞭解這個企業或這個行業所面臨的威脅以及可能獲得的利潤，比如如果一個企業上游的供應商和下游的購買者討價還價能力都較強，則可以預見，該企業會生存的很累，甚至很難維持下去，如中國許多服裝代工工廠，上游是強大的布料生產廠，而下游則是強大的品牌服裝商，這些代工廠幾乎生存在這兩者的夾縫當中，獲利甚微；反之，如果一個企業上游的供應商和下游的購買者討價還價能力都較弱的時候，該企業則會活的比較滋潤，如有實力的大超市、家電賣場，由於他們擁有眾多的消費者，所以對上游的廠家提出種種不合理的要求，如進店費、店慶費等等，而由於他們的消費者又屬於分散的個體，基本上沒有討價還價的能力，所以他們對上游和下游的力量都比較強勢。

　　但波特五力分析模型作為企業戰略管理領域和市場競爭力的分析領域是經典的戰略分析工具，但也不是完美的，自身也存在一定的問題，具體表現在以下三個方面：

　　（1）五力模型將整個行業置於一個靜態的過程，而行業的變化不可能是一成不變的。

　　（2）五力模型沒有考慮五種因素相互之間的聯繫，也沒有表述五種力量在相互之間存在怎樣的動態聯繫。

　　（3）企業間的關係不只是無休止的競爭，企業間也有合作，而且隨著全球經濟一體化的趨勢，企業間的交流與合作越發頻繁，而波特並沒有在五力模型中考慮企業間的合作關係。^[2]

　　實際上，關於五力分析模型的實踐運用一直存在許多爭論。目前較為一致的看法是：該模型更多是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰略工具。

　　該模型的理論是建立在以下三個假定基礎之上的：

　　1、制定戰略者可以瞭解整個行業的信息，顯然現實中是難於做到的；

　　2、同行業之間只有競爭關係，沒有合作關係。但現實中企業之間存在多種合作關係，不一定是你死我活的競爭關係；

　　3、行業的規模是固定的，因此，只有通過奪取對手的份額來占有更大的資源和市場。但現實中企業之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業的蛋糕來獲取更大的資源和市場。同時，市場可以通過不斷的開發和創新來增大容量。

　　因此，要將波特的競爭力模型有效地用於實踐操作，以上在現實中並不存在的三項假設就會使操作者要麼束手無策，要麼頭緒萬千。

　　一種可行戰略的提出首先應該包括確認並評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業和公司的不同而變化，波特的競爭力模型的意義在於，五種競爭力量的抗爭中蘊含著三類成功的戰略思想，那就是大家熟知的：總成本領先戰略、差異化戰略、專一化戰略。

　　如果以閎暉公司所處的手機按鍵產業產業鏈（industry chain）為例，運用波特五力分析，上述波特五力分析相關因素便包括：

　　1.現有提供相似產品的競爭公司（例如臺灣的毅嘉，日本的Polymatech、ShinEtsu、 Sunarrow等）

　　2.賣東西給閎暉的上游廠商（包括提升塑橡膠原料或是金屬原料等廠商）

　　3.向閎暉買按鍵的手機系統廠商（包括Nokia與 Motorola等品牌廠商，或是系統組裝廠商，例如FIH或是華寶等）

　　4.有潛在能量進入之廠商或是剛進入廠商（我們認為此點應改成技術進入障礙，換 句話說，應該當成對於此領域有興趣廠商，想要進入此領域的進入門坎等因素）

　　5.新市場或是新需求的競爭（例如如果原本手機按鍵為塑橡膠材料，那麼輕金屬合金按鍵就是新產品）。

　　當然若站在閎暉公司的立場，該公司除了手機按鍵外，尚包括汽車相關產品、OA產品與鋁鎂合金機殼等。因此，上述五力分析僅對於閎暉公司在手機按鍵產業之分析，若是對於汽車相關或是鋁鎂合金機殼相關，便需要再進行一次1-4步驟分析。

　　由上面信息可以初步歸納，以企業競爭分析而言，對於企業每一產品線均需要建立對應的波特五力分析模型，以瞭解現階段產業競爭狀態。最重要的部分為相關企業情報信息需要實時與動態的更新，當然根據相關信息所延伸的策略擬定也需要動態調整。

　　最後，企業競爭所需要面對的環節眾多。但是若以智慧財產權角度（特別是專利）來看，對應的五力分析至少包括：

• 客戶議價能力：下游廠商專利佈局（企業分析）
• 供貨商議價能力：上游廠商專利佈局（企業分析）
• 新近入者的競爭：該產業的技術門坎與專利佈局（技術分析）
• 替代品的威脅：新產品與新服務的專利佈局（技術分析）
• 現有廠商的競爭：現有競爭公司專利佈局（企業分析）

　　我國汽車市場的連續快速增長和總規模的不斷擴大，使我國汽車市場的國際地位顯著提升，我國汽車市場已經成為世界汽車市場不可分割的重要組成部分。我國汽車銷量占全球汽車總銷量的比例，已經由2001年的4.3%提升到2004年的8.1%，2005年全年汽車總需求達到575萬輛左右。

　　下麵用五力分析模型來分析下汽車行業及其領域內的戰略方針。

　　1.供應商的討價還價能力

　　2005年以後，許多汽車加大了中國市場戰略部署，我國汽車市場不僅成為大眾、通用、本田、現代等在中國已經具有重大影響的跨國公司的戰略市場。世界各汽車零配件行業巨頭,也紛紛做出了增資中國的計劃，美國固特異輪胎橡膠有限公司將其亞太總部遷至上海，博世也要在中國追加投資。

　　波特五力模型中的成本領先戰略已經被各大汽車公司悄無聲息地運作開了，在中國建造生產基地，按國情來看無疑降低了成本、人力、運輸費用，大大降低了成本，同時也面對著許多客觀問題降低了購買者討價還價的負面影響。進口汽車供方力量的強弱主要取決於他們所提供給買主的是什麼投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構成了買主產品總成本的較大比例、對買主產品生產過程非常重要、或者嚴重影響買主產品的質量時，供方對於買主的潛在討價還價力量就大大增強。

　　2.購買者的討價還價能力

　　在中國發達地區，如北京、上海等城市購買者所購買的基本上是一種標準化產品，同時向多個賣主購買產品在經濟上也完全可行。這就對每個產品產生了購買方分流，並會處於同時被幾家競爭對手比較的局面。這就形成了購買者有能力實現後向一體化，而賣主不可能前向一體化的潛在市場不利因素。提高了購買者討價還價能力，國產轎車價格仍將有一定幅度的下降。比如2006年引起國產轎車價格下降的主要動力來自於國內廠商之間的競爭，從根本上講是產能過剩導致的供過於求。但是產能過剩並不一定直接帶來價格下降，如美國、日本等國家汽車工業普遍存在產能過剩的問題，而這些國家的轎車價格不僅沒有下降，反而在逐年緩慢上漲。

　　其次，汽車零部件平均關稅下降人民幣升值壓力將有利於進口車價的下調。2005年7月份人民幣對美元的匯率一次性升值2%，之後的半年時間內人民幣對美元的匯率又升值了0.44%，2007年已經突破7.5關口，人民幣升值的壓力的存在，將直接促成進口車成本的下降，被動提高了我們討價還價能力。同時也讓合資企業從中大賺了一筆。

　　3.新進入者的威脅

　　後進入中國市場的大跨國公司急於追趕與擴張，在價格上尋求競爭力。有競爭力的新產品上市，而且慣例是以有殺傷力的價格切入市場。福特公司從2005年開始明顯是在運用價格手段來獲取競爭力以儘快擴大市場份額。

　　4.替代品的威脅

　　替代品的競爭會以各種形式影響行業中現有企業的競爭戰略，全球汽車業目前面臨的最大挑戰就是研發價格合適且款式吸引人的環保型汽車。

　　5.行業內現有競爭者的競爭

　　大部分行業中的企業，相互之間的利益都是緊密聯繫在一起的，作為汽車企業整體戰略一部分的各企業競爭戰略，其目標都在於使得自己的企業獲得相對於競爭對手的優勢，所以，在實施中就必然會產生衝突與對抗現象，這些衝突與對抗就構成了現有企業之間的競爭。現有企業之間的競爭常常表現在價格、廣告、產品介紹、售後服務等方面，其競爭強度與許多因素有關。

　　我國多數自主品牌汽車的發展開始於2000年前後，總體發展比較順利，自主品牌的競爭優勢在2005年得到了全面提升，以奇瑞為代表的自主品牌銷量大幅度增長。由於自主品牌的發展，我國汽車工業的出口能力顯著增強，多年來汽車進口大於出口的局面在2005年首次得到扭轉。2005年1～10月份汽車工業累計出口162.6億美元，同比增長55.67%，汽車業累計進口120.8億美元，同比下降5.52%，出口大於進口42億美元。2005年1～11月份汽車累計出口量達到13萬輛，累計進口量為12.8萬輛，出口數量首次大於進口數量。幾個自主品牌，如奇瑞、吉利等都有較大量的出口。

　　另外各大外資企業間的競爭也不容質疑了，例如：為扭轉在美國汽車市場份額大幅下滑局面，GM（通用汽車公司）曾宣佈，將通過削減價格、裁撤重疊車型等一系列舉措對現行的美國市場戰略進行實質性變更，以反擊正迅速占領美國東西部海岸人口密集區市場的國外汽車品牌。GM增加美國市場銷售的四大措施：

• 調整價格戰略突出低價優勢
• 整合龐蒂克（pontiac）和別克（Buick）品牌，削減重合車型
• 在吸引海外客戶上增加投資
• 更新換代關鍵市場領域中的代理商資格

　　雖然面臨國際汽車公司和中國汽車公司的激烈競爭，上海通用汽車總經理陳虹談起他們引以為傲的差異化競爭戰略時娓娓而談“今後在市場中能夠勝出的，一定是在差異化競爭中做得較好的企業”。伴隨著市場競爭廣度和深度的進一步拓展，企業之間的競爭已經超越了經營效率競爭的層面。有競爭力的企業，不僅在整個業務鏈上都有創造性，而且，其品牌和產品都有明確的用戶定位，所提供的產品和服務讓用戶感到物有所值。

　　邁克爾·波特的“5力模型”，認為：行業現有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產品或服務的威脅、新進入者的威脅這5大競爭驅動力，決定了企業的盈利能力。對比這5種力量的作用，來分析一下美國運動鞋企業的競爭狀態。

　　首先，這個領域存在較高的進入壁壘。美國運動鞋產業由“不用工廠生產”的品牌型公司組成，大公司在廣告、產品開發以及銷售網路、出口方面都更有成本優勢。更重要的是，品牌個性與消費者忠誠度都給潛在的進入者設置了無形的屏障。

　　其次，供應商的議價能力較弱。因為大多數運動鞋產業的投入都是同質的，特別是在耐克發起了外購浪潮後，超過90％的生產都集中在低工資、勞動力遠遠供過於求的國家。

　　第三，運動鞋的終端消費者在意價格，同時對時尚潮流更加敏感，但是對於公司的利潤率並沒有極為負面的影響。因為如果存在利潤的減少，那麼這將通過降低在發展中國家的生產來彌補。此外，大多數品牌在產品差異化方面很成功，這阻止了購買者將品牌同不斷轉換的品牌形象聯繫起來。

　　第四，因為其他鞋類都不適宜運動，所以現在還沒有運動鞋類的完全替代產品。

　　第五，美國運動鞋市場被看作具有挑戰性並已飽和，充滿激烈的競爭且增長緩慢，因此對於新進入者只有很小的空間。耐克、阿迪達斯和銳步，這些主要品牌搶占了超過一半的市場份額並保持相對穩定。

　　通過分析我們可以看到，一方面，這是一個令人垂涎的市場，不過壁壘高築，有較低的供應商議價能力，適度的購買者議價能力並且沒有知名品牌的替代產品，很難擠出利潤。另一方面，當除了高度市場集中但沒有任何壟斷力量時，區域里的對抗十分激烈。因此，在這個競爭環境中，獨立公司的超常利潤的持續性在很大程度上依靠他們的策略。

• 耐克的領導地位

　　耐克起源於1962年，由菲爾·耐特首創，當時命名為“藍絲帶體育”，20世紀70年代正式更名為Nike。它初步超過阿迪達斯在美國運動鞋業內坐頭把交椅，1980年占據約50％的美國市場份額。從那時起，耐克開始實行積極進取的市場活動，簽約頂級運動員，並創造了“只管去做（Just Do It ）”這一口號。

　　耐克將它的運動鞋定位為具有創新設計與技術、高價位的高品質產品。耐克憑藉豐富的產品類型以及傑出的設計，2000年占據了超過39％的美國運動鞋市場，幾乎是阿迪達斯市場份額的兩倍。 從20世紀70年代開始，耐克就從一家產品導向的公司逐漸轉變為一家市場導向的公司。它在全球範圍內運營，在公司內部設計高技術和高品質的產品，在低成本的國家生產，再成功地通過營銷建立起作為青少年亞文化標誌的品牌。耐克的獨特資源包括專利產品和商標、品牌聲譽，公司文化和公司獨特的人力資產。

　　為了弄清耐克如何在其資源和實力的基礎上發展成競爭優勢，我們在以下將從生產、銷售、市場營銷幾個方面分析他們的價值鏈。

　　1.在生產環節上，從20世紀70年代以後，耐克便把製造環節外包給很多亞洲國家。外包使耐克獲得了廉價的勞動力，並從供應商那裡得到大量折扣。而且，外包使顧客能更快從市場獲得新產品，減少資本投入的風險。

　　2.在銷售上，這種“期貨”下單計劃允許零售商提前5到6個月預先定下運輸保證書，保證90%的定貨會以確定的價格在確定的時間運到。這個策略成功地將存貨減少到最少，並縮短了存貨的周轉。現在，耐克有三種銷售渠道：零售商、耐克城以及電子商務。耐克城建立於20世紀90年代，展示耐克最新或最具創意的產品系列，在主幹道上做廣告，耐克城與其說是一個銷售渠道，不如說是一個營銷手段。電子商務始於90年代的Nike.com，耐克也允許其他網路公司銷售其產品。電子商務策略使耐克重新點燃了與消費者之間的直接關係。

　　3.市場營銷作為耐克的核心競爭力之一，不僅是做廣告，更是吸引並留住顧客。耐克營銷團隊採用的市場策略始終反映公眾意見。在20世紀80~90年代的大部分時期，專業運動員被像英雄一樣崇拜，因此耐克投入大量資金，請成功、富有魅力的知名運動員為產品代言。例如，當邁克?喬丹1984年加入耐克團隊，“像邁克一樣”就成為切合了人們對邁克?喬丹仰慕之情的口號。而當喬丹1999年退役時，耐克無法找到一個運動員可以代替他的位置，因此，耐克轉向一個名為“Nike Play”的新活動，這個活動由展示個人成就、鼓勵所有人參與的系列短片組成。我們可以看到，市場策略要隨著消費者的喜好而變。對市場變化做出快速反應，正是保持耐克在鞋類市場的核心競爭力的法寶。

• 阿迪達斯扮演的挑戰者角色

　　“為每位運動員提供最好的鞋。”在這個簡單而又雄心勃勃的理念的鼓勵下，20多歲的阿迪·德斯勒開始做鞋，終於在1948年建立起一家名為“阿迪達斯”的公司。公司生產大量各式各樣的高品質的運動鞋，最終在20世紀60年代，成為全世界所有著名賽事的首要運動鞋供應商。60年代後期，阿迪達斯在運動鞋業內穩坐頭把交椅。但是，進入70年代，阿迪達斯沒有意識到平民運動已經成為一種潮流，還是專註於專業運動鞋。由於對銷售預期的失敗和對市場競爭狀況的低估，阿迪達斯的地位受到了挑戰，最後在70年代後期被耐克取代。

　　1997年與salmon聯合之後，1998年到2000年阿迪達斯重建了其市場份額緊隨耐克之後，穩居第二的市場位置。不過，在2002年公司的市場位置又跌至第三，比起耐克40.6%的市場份額，它僅有11.8%，2003年依然保持此位置。

　　從阿迪達斯的歷史來看，它是第1家發起生產外包的鞋類公司。他們的生產公司分佈於中國大陸、越南、臺灣以及拉丁美洲。現在他們的供應鏈利用3種不同的供應商類型，包括承包商、下級承包商和本地原料公司。他們的外包策略對團體的成功至關重要，並被整個領域仿效。這種策略可以轉移風險，降低勞動力成本並可將主要精力集中到阿迪達斯的核心策略??市場營銷和研發上。

　　市場營銷是阿迪達斯的兩個核心策略之一。1997年，阿迪達斯宣告收購了所羅門公司，組建成為世界領先的體育用品集團公司之一，公司具有突出品牌的股份。這兩家公司在產品和地域協調上互為補充。所羅門在北美和日本表現特別強勁，這對阿迪達斯提高在美國的市場份額很有幫助。他們重新聚焦、重新定位阿迪達斯品牌以全面發掘它的市場潛力，將所有產品整合到3個明確的客戶組：永恆體育、獨創和器械。這種劃分在運動、體育和運動生活方式的顧客中，創造了更強大的市場滲透。阿迪達斯始終堅持邀請名人作產品代言人，並贊助體育聯賽。科比·布賴恩特、安娜。庫爾尼科娃以及貝克漢姆都是阿迪達斯旗下的超凡的天才。在巴塞羅那奧運會、歐洲足球冠軍杯賽、法國足球世界盃、美國女子足球世界盃等等，阿迪達斯總是最大的贊助商之一。

　　除了市場營銷，研發是阿迪達斯的另一個核心策略。他們建立了一個新的技術創新團隊，每年至少投放一個大的創新。2003年，阿迪達斯建立了“大眾定製”系統，可以根據顧客腳的不同情況、個人喜好和要求設計特別的鞋，領先者的優勢使阿迪達斯在這一領域處於第一位。

• 阿迪達斯，如何挑戰領導者?

　　阿迪達斯在研發方面有著非凡的能力，它需要的是更加以顧客為導向的營銷策略。即使阿迪達斯和耐克可以相互模仿，它們也應該在有效的執行和協調方面儘量區別於對方。當耐克的營銷和研發隊伍更多關註北美消費者的需求時，阿迪達斯主動開始塑造自己的市場區隔（segmentations）。因為從兩者的整體業績來看，阿迪達斯的總資產回報率（ROA）和耐克是非常接近的，這就意味著從長期來講，阿迪達斯完全有潛力與耐克一較短長。

　　1.產品實施本土化

　　作為一個德國的體育運動品牌，阿迪達斯應該把它在美國市場上投放的鞋類產品“美國化”。歐洲人喜歡的產品不一定符合美國人的胃口。阿迪達斯應該招納和培養那些真正瞭解並且能夠預測這個充滿活力的市場的人才。這是一種無法模仿的資源。然後你就可以根據這些預測的結果來重新塑造你的市場區隔，這樣一方面滿足了美國消費者的需求，另一方面也保證了你在這個細分市場上有獨到的優勢。美國人更強調個人化，所以在廣告方面，阿迪達斯應該把它的形象塑造得更加個性化，而且要減少明星的使用。

　　2.鞏固質量優勢，完善產品系列

　　一個企業選擇怎樣的戰略決策依賴於它過往所走的路徑。從這方面考慮，因為阿迪達斯長期以來就以其嚴格的質量控制體系而著稱，這個體系保證了阿迪達斯產品的高質量，所以這一傳統應該保持並且進一步弘揚。還有，在重奪全球霸主地位的戰略企圖的驅使下，阿迪達斯應該設計能夠贏得所謂“動態效率”（dynamic efficiency）的新戰略。儘管阿迪達斯已經建立了他的補充產品市場，但他們還可以通過強化“網路效應”來超越耐克。比如說，他們可以設計全系列的運動服、帽子、圍巾和手提包來與他們的運動鞋配套。

　　3.發揮專利優勢

　　耐克和阿迪達斯也可以說是一場“專利競賽”的兩個對手。阿迪達斯應該能夠估計到耐克的研發投入。另外，在關註歐洲本土市場的同時，因為美國對阿迪達斯來說是一個海外市場，所以公司應該通過把更多的個性化元素引入其未來的產品設計以促進產品的本土化。

　　4.借鑒耐克的訂貨與分銷戰略

　　耐克的未來訂貨項目幫助公司迅速地成長。阿迪達斯應該與它的零售商一起實施類似的訂貨系統來模仿這一戰略，這樣能夠將他們的庫存保持在一個最優的水平。不過，阿迪達斯也必須認識到這一機制的成功運作是以許多條件為基礎的，比如準確的銷售預測，市場的強勁需求等等。另外，和耐克相比，阿迪達斯在電子商務領域做得不夠成功。要想打贏這場關鍵戰役，至關重要的就是阿迪達斯必須向耐克學習授權專業的電子商務企業來運作其線上銷售。

• 耐克，如何維護統治地位?

　　1.保持在本土市場的競爭力

　　阿迪達斯在美國市場上經營是非常有挑戰性的，但愛國的美國消費者很可能會傾向於本國產品而不是進口貨。耐克在本土管理實踐、組織架構、公司治理以及本土資本市場的掌控方面都有優勢。如果它們在白熱化的本土競爭當中都能生存，它們在國際市場上就會更有競爭力。為了維護它在美國運動鞋市場的統治地位，耐克應該持續地專註於它的核心競爭力：營銷與研發。在已有的高度的消費者忠誠、品牌意識和龐大的市場份額基礎上，他們還必須在不斷開發新產品的同時保持他們的品質標準，實施有效的營銷方案以回應市場的變化。

　　2.隔離機制

　　即使阿迪達斯可以模仿耐克的戰略，他們也不能簡單地複製耐克的那些有企業專用性的競爭手段，比如說專利、品牌和人力資本。耐克可以通過提供豐厚的薪酬來留住它的骨幹員工，提升他們對公司的忠誠度，以此來保護公司的人力資本。至於產品模仿，耐克可以採取法律手段，比如說產權、特許權和專利方面的有關規定。但是他們也必須意識到：“保護知識產權並不是要把產品、流程和技術都模式化，在開放的競爭中最好把它們都看作是大海之中散佈的島嶼（意即只露出一角而已）。”如果你的秘密根本就沒有機會暴露在你的競爭對手有可能接觸的環境中，那豈不是更安全？另外，依靠已有的品牌聲譽和市場規模，耐克在獲取資源和消費者方面顯然比競爭對手有太多的優勢。還有就是，耐克的獨特能力很多時候都包涵著一些只可意會不可言傳的隱性知識（tacit knowledge），很難為外人所理解。這些東西是它獨特的企業歷史積澱下來的，而且根植於複雜的社會變遷過程之中。

　　3.路線與時俱進

　　和阿迪達斯相比，耐克歷史要短很多，它擁有的是以客戶為導向的營銷和產品。而且阿迪達斯現在面臨銷售滑坡，耐克正好利用這個領先優勢加大對NikeID鞋的投入。因為消費者期望值很高，再加上它雄厚的財力和能力，這個市場前途無量。相反，阿迪達斯正處在企業第二個生命周期，它正在為提升市場份額而打拼，後面還有虎視眈眈的銳步（Reebok）。因為路徑依賴的緣故，阿迪達斯繼承了它以往的產品路線，適應比較廣泛的市場人群。這一戰略是否真的能夠為它贏得更廣泛的客戶基礎呢？沒有這個戰略他們會不會做得更好呢？很難說。路徑依賴會約束一個企業的戰略選擇，限制它的機會。事實上，一個企業要迅速改變它的路線很難，但是如果它想在競爭中生存，在迅速變化的環境面前它的路線也必須與時俱進。總之，作為市場領導者的耐克必須避免平庸、保持創新，這樣才能永遠屹立在競爭的巔峰。

　　時下中國的旅游鞋市場同樣也是充滿競爭激烈，國內的，國外的，大的，小的品牌琳琅滿目，這顯然對處於發展、上升過程中的國產品牌形成了巨大壓力。在這樣的市場環境中，國產品牌除了要積極提煉自身品牌的核心價值外，也需要制定明確的市場品牌戰略。只有這樣，採取的營銷攻勢才具有針對性，才能做到有的放矢。遺憾的是，目前大多數國內旅游鞋生產廠家把精力主要集中在廣告投放上，雖然這種名人代言的廣告能在短期內迅速提高銷售業績，但無益於品牌的長期發展，也無益於保持短期內占領的市場份額。國產旅游鞋品牌要想真正確立自身的長遠發展，有必要借鑒一下案例中耐克和阿迪達斯，規劃清晰的戰略目標。

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