企業戰略

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企業戰略（Enterprise Strategy）

　　企業戰略是對企業各種戰略的統稱，其中既包括競爭戰略，也包括營銷戰略、發展戰略、品牌戰略、融資戰略、技術開發戰略、人才開發戰略、資源開發戰略等等。企業戰略是層出不窮的，例如信息化就是一個全新的戰略。企業戰略雖然有多種，但基本屬性是相同的，都是對企業的謀略，都是對企業整體性、長期性、基本性問題的計謀。例如：企業競爭戰略是對企業競爭的謀略，是對企業競爭整體性、長期性、基本性問題的計謀；企業營銷戰略是對企業營銷的謀略，是對企業營銷整體性、長期性、基本性問題的計謀；企業技術開發戰略是對企業技術開發的謀略，是對企業技術開發整體性、長期性、基本性問題的計謀；企業人才戰略是對企業人才開發的謀略，是對企業人才開發整體性、長期性、基本性問題的計謀。以此類推，都是一樣的。各種企業戰略有同也有異，相同的是基本屬性，不同的是謀劃問題的層次與角度。總之，無論哪個方面的計謀，只要涉及的是企業整體性、長期性、基本性問題，就屬於企業戰略的範疇。

　　第一個影響企業戰略的因素應該是願景規劃。使命、核心價值觀和願景是願景規劃的三個組成部分。也是一個企業存在時最核心的部分。在戰略規劃的過程中，使命和願景始終指引著戰略制定的方向的要求；而核心價值觀引導著戰略的思考方式以及執行策略。

　　影響企業戰略的第二個因素是外部環境。這個外部環境，包括了巨集觀環境和產業環境。所謂巨集觀環境主要是看區域的經濟狀況以及每個經濟周期的經濟狀況。而產業環境則可以借鑒波特的五力模型。包括了：供應商，客戶，競爭者，替代者以及潛在的競爭者。

　　同時戰略管理也和內部因素是相關的。內部因素包括兩個方面，第一是哈默爾和普拉哈拉德所推崇的所謂企業核心競爭力。

　　第二是企業文化，企業文化對公司戰略的影響主要包括以下幾點（亨利*明茨伯格《戰略歷程》）：

　　1、決策風格

　　2、阻止戰略的轉變

　　3、剋服對戰略改變的阻礙

　　4、主導價值觀

　　5、文化衝突

　　戰略形態是指企業採取的戰略方式及戰略對策，按表現形式，可以分為：拓展型、穩健型、收縮型三種形態。

　　拓展型戰略是指採用積極進攻態度的戰略形態，主要適合行業龍頭企業、有發展後勁的企業及新興行業中的企業選擇。具體的戰略形式包括：市場滲透戰略、多元化經營戰略、聯合經營戰略。

　　1、市場滲透戰略

　　市場滲透戰略是指實現市場逐步擴張的拓展戰略，該戰略可以通過擴大生產規模、提高生產能力、增加產品功能、改進產品用途、拓寬銷售渠道、開發新市場、降低產品成本、集中資源優勢等單一策略或組合策略來開展，其戰略核心體現在兩個方面：利用現有產品開闢新市場實現滲透、向現有市場提供新產品實現滲透。

　　市場滲透戰略是比較典型的競爭戰略，主要包括：成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略三種最有競爭力的戰略形式。成本領先戰略是通過加強成本控制，使企業總體經營成本處於行業最低水平的戰略；差異化戰略是企業採取的有別於競爭對手經營特色（從產品、品牌、服務方式、發展策略等方面）的戰略；集中化戰略是企業通過集中資源形成專業化優勢（服務專業市場或立足某一區域市場等）的戰略。在教科書上，成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略被稱為“經營戰略”、“業務戰略”或“直接競爭戰略”。

　　2、多元化經營戰略

　　多元化經營戰略是指一個企業同時經營兩個或兩個以上行業的拓展戰略，又可稱“多行業經營”，主要包括三種形式：同心多元化、水平多元化、綜合多元化。同心多元化是利用原有技術及優勢資源，面對新市場、新顧客增加新業務實現的多元化經營；水平多元化是針對現有市場和顧客，採用新技術增加新業務實現的多元化經營；綜合多元化是直接利用新技術進入新市場實現的多元化經營。

　　多元化經營戰略適合大中型企業選擇，該戰略能充分利用企業的經營資源，提高閑置資產的利用率，通過擴大經營範圍，緩解競爭壓力，降低經營成本，分散經營風險，增強綜合競爭優勢，加快集團化進程。但實施多元化戰略應考慮選擇行業的關聯性、企業控制力及跨行業投資風險。

　　3、聯合經營戰略

　　聯合經營戰略是指兩個或兩個以上獨立的經營實體橫向聯合成立一個經營實體或企業集團的拓展戰略，是社會經濟發展到一定階段的必然形式。實施該戰略有利於實現企業資源的有效組合與合理調配，增加經營資本規模，實現優勢互補，增強集合競爭力，加快拓展速度，促進規模化經濟的發展。在工業發達的西方國家，聯合經營主要是採取控股的形式組建成立企業集團，各集團的共同特點是：由控股公司（母公司）以資本為紐帶建立對子公司的控制關係，集團成員之間採用環行持股（相互持股）和單向持股兩種持股方式，且分為以大銀行為核心對集團進行互控和以大生產企業為核心對子公司進行垂直控制兩種控制方式。在我國，聯合經營主要是採用兼併、合併、控股、參股等形式，通過橫向聯合組建成立企業聯盟體，其聯合經營戰略主要可以分為：一體化戰略、企業集團戰略、企業合併戰略、企業兼併戰略四種類型。

　　一體化戰略是由若幹關聯單位組合在一起形成的經營聯合體，主要包括垂直一體化（生產商同供應商、銷售商串聯）、前向一體化（生產企業同銷售商聯合）、後向一體化（生產商同原料供應商聯合）、橫向一體化（同行業企業之間的聯合）。該戰略的優點是通過關聯企業的緊密聯合，可實現資源共用，降低綜合成本。其缺點是管理幅度加大，不利於資源調配與利益關係的協調。

　　企業集團戰略是由若幹個具獨立法人地位的企業以多種形式組成的經濟聯合組織。組織結構層次分為：集團核心企業（具母公司性質的集團公司）、緊密層（由集團公司控股的子公司組成）、半緊密層（由集團公司參股企業組成）、鬆散層（由承認集團章程並保持穩定協作關係的企業組成）。緊密層、半緊密層同集團公司的關係以資本為紐帶，而鬆散層同集團公司的關係是以契約為紐帶。集團公司同緊密層組合就可以構成企業集團，集團公司與企業集團的區別在於：集團公司是法人，企業集團是法人聯合體，不具法人資格。集團公司內部各成分屬緊密聯合，企業集團各成分屬多層次聯合。

　　企業合併戰略是指參與企業通過所有權與經營權同時有償轉移，實現資產、公共關係、經營活動的統一，共同建立一個新法人資格的聯合形式。採取合併戰略，能優化資源結構，實現優勢互補，擴大經營規模，但同時也容易吸納不良資產，增加合併風險。

　　企業兼併戰略是企業通過現金購買或股票調換等方式獲得另一個企業全部資產或控制權的聯合形式。其特點是：被兼併企業放棄法人資格並轉讓產權，但保留原企業名稱成為存續企業。兼併企業獲得產權，並承擔被兼併企業債權、債務的責任和義務。通過兼併可以整合社會資源，擴大生產規模，快速提高企業產量，但也容易分散企業資源，導致管理失控。

　　穩健型戰略是採取穩定發展態度的戰略形態，主要適合中等及以下規模的企業或經營不景氣的大型企業選擇，可分為：無增長戰略（維持產量、品牌、形象、地位等水平不變）、微增長戰略（競爭水平在原基礎上略有增長）兩種戰略形式。該戰略強調保存實力，能有效控制經營風險，但發展速度緩慢，競爭力量弱小。

　　收縮型戰略是採取保守經營態度的戰略形態，主要適合處於市場疲軟、通貨膨脹、產品進入衰退期、管理失控、經營虧損、資金不足、資源匱乏、發展方向模糊的危機企業選擇。可分為：轉移戰略、撤退戰略、清算戰略三種戰略形式。轉移戰略是通過改變經營計劃、調整經營部署，轉移市場區域（主要是從大市場轉移到小市場）或行業領域（從高技術含量向低技術含量的領域轉移）的戰略；撤退戰略是通過削減支出、降低產量，退出或放棄部分地域或市場渠道的戰略；清算戰略是通過出售或轉讓企業部分或全部資產以償還債務或停止經營活動的戰略。收縮型戰略的優點是通過整合有效資源，優化產業結構，保存有生力量，能減少企業虧損，延續企業生命，並能通過集中資源優勢，加強內部改製，以圖新的發展。其缺點是容易荒廢企業部分有效資源，影響企業聲譽，導致士氣低落，造成人才流失，威脅企業生存。調整經營思路、推行系統管理、精簡組織機構、優化產業結構、盤活積壓資金、壓縮不必要開支是該戰略需要把握的重點。

　　企業戰略是設立遠景目標並對實現目標的軌跡進行的總體性、指導性謀劃，屬巨集觀管理範疇，具有指導性、全局性、長遠性、競爭性、系統性、風險性六大主要特征。

　　一、指導性

　　企業戰略界定了企業的經營方向、遠景目標，明確了企業的經營方針和行動指南，並籌划了實現目標的發展軌跡及指導性的措施、對策，在企業經營管理活動中起著導向的作用。

　　二、全局性

　　企業戰略立足於未來，通過對國際、國家的政治、經濟、文化及行業等經營環境的深入分析，結合自身資源，站在系統管理高度，對企業的遠景發展軌跡進行了全面的規劃。

　　三、長遠性

　　“今天的努力是為明天的收穫”、“人無遠慮、必有近憂”。兼顧短期利益，企業戰略著眼於長期生存和長遠發展的思考，確立了遠景目標，並謀划了實現遠景目標的發展軌跡及巨集觀管理的措施、對策。其次，圍繞遠景目標，企業戰略必須經歷一個持續、長遠的奮鬥過程，除根據市場變化進行必要的調整外，制定的戰略通常不能朝夕令改，具有長效的穩定性。

　　四、競爭性

　　競爭是市場經濟不可迴避的現實，也正是因為有了競爭才確立了“戰略”在經營管理中的主導地位。面對競爭，企業戰略需要進行內外環境分析，明確自身的資源優勢，通過設計適體的經營模式，形成特色經營，增強企業的對抗性和戰鬥力，推動企業長遠、健康的發展。

　　五、系統性

　　立足長遠發展，企業戰略確立了遠景目標，並需圍繞遠景目標設立階段目標及各階段目標實現的經營策略，以構成一個環環相扣的戰略目標體系。同時，根據組織關係，企業戰略需由決策層戰略、事業單位戰略、職能部門戰略三個層級構成一體。決策層戰略是企業總體的指導性戰略，決定企業經營方針、投資規模、經營方向和遠景目標等戰略要素，是戰略的核心。本書講解的企業戰略主要屬於決策層戰略；事業單位戰略是企業獨立核算經營單位或相對獨立的經營單位，遵照決策層的戰略指導思想，通過競爭環境分析，側重市場與產品，對自身生存和發展軌跡進行的長遠謀劃；職能部門戰略是企業各職能部門，遵照決策層的戰略指導思想，結合事業單位戰略，側重分工協作，對本部門的長遠目標、資源調配等戰略支持保障體系進行的總體性謀劃，比如：策劃部戰略、採購部戰略等。

　　六、風險性

　　企業做出任何一項決策都存在風險，戰略決策也不例外。市場研究深入，行業發展趨勢預測準確，設立的遠景目標客觀，各戰略階段人、財、物等資源調配得當，戰略形態選擇科學，制定的戰略就能引導企業健康、快速的發展。反之，僅憑個人主觀判斷市場，設立目標過於理想或對行業的發展趨勢預測偏差，制定的戰略就會產生管理誤導，甚至給企業帶來破產的風險。 七,適應性

企業戰略應使企業具有一定的適應環境的能力。

八，穩定性

企業戰略一經指定，在一個較長的時期內保持不變（不排除局部調整，以利於上下員工的貫徹執行，除非環境發生重大的變化。

九，現實性

是在客觀的基礎上建立的，一切從現有的起點出發。

十，創新性

企業戰略的創新性源於企業內外環境的發展變化及市場競爭的需要，守舊，缺乏特色的企業戰略是無法適應時代發展和市場競爭的。

　　企業戰略由以下四個要素組成。

　　(1)經營範圍。經營範圍是指企業從事生產經營活動的領域。它是企業所處的行業，自己的產品和市場等所涉及的生產經營範圍，反映企業目前與其外部環境相互作用的程度，也反映企業計劃與外部環境發生作用的要求。

　　(2)資源配置。資源是企業從事生產經營活動的基礎，包括實物資源、貨幣資源、人力資源、技術專利、商標信譽等。資源配置是指企業過去和目前資源和技能配置所達到的水平和模式。資源配置的好壞會極大地影響企業實現自己目標的程度。因此，資源配置又稱為企業的特殊能力。資源配置的目的，是要通過適當的使用資源，來形成特殊技能，以便更好地開展生產經營活動。反之，如果企業資源配置不當，就會影響企業的經營能力，影響企業的生產和發展。

　　(3)競爭優勢。競爭優勢是指企業通過其資源配置的模式與經營範圍的決策，在市場上形成的與其競爭對手不同的競爭地位。競爭優勢既可以來自企業在產品和市場上的地位，也可以來自企業對特殊資源的正確運用。一般來說，產品和市場的定位對於企業總體戰略來講相當重要，而資源配置則為經營戰略起著十分重要的作用。

　　(4)協同作用。在制定戰略時，企業力求利用已有的設備、專利、生產技術、銷售網路、商標等，進行合理組合，以形成相互協同作用。即要實現各經營單位1之間的優勢互補，達到1+1≥2的整體效應。即企業總體資源所帶來的總收益，要大於各部分資源收益之和。一般來講，企業的協同可分為內部協同和外部協同，內部協同主要是指以下幾項：

　　①投資協同：即共同進行研究開發、共同出資開發新領域等。

　　②共用資源：如共同利用人員與設備。

　　③銷售協同：共同利用現有銷售網路。

　　④管理協同：共同利用先進管理方法和經驗。

　　中國很多企業，在戰略規劃上常常表現為“有戰無略”。這一方面是由於好多企業創辦人忙於應酬拉關係和營銷，不能好好的靜下心來思考；但更多的原因卻出在對戰略管理的認識不夠或錯誤認知，存在著很多的誤區。

　　現在，很多企業都把策略當成了戰略，就是把做什麼、怎麼做當成戰略了，把具體的操作步驟、流程當作了戰略。我們的企業經常是先確定要做什麼事情，在這個既定的前提下，將怎麼組織人，怎麼組織錢，怎麼來打市場作為企業的戰略。這麼做，實際上意味著企業沒有戰略，而是直接到了策略層面。

　　還有一些企業，比如已經投資佈局了幾個行業，他們的戰略觀就是把這幾個領域做強做大。這不是戰略，這是把目標替代為戰略了。

戰略 策略 戰術 即戰力

戰略：

是目標和策略的組合，企業遠景、使命、 命題等的全局規劃和方針及定位。戰略的核心問題是方向的確定和策略的選擇。

策略：

是創造持久的競爭優勢。

是提供指導思想和行動的框架。將戰略轉化為具體目標，計劃，行動後的績效。

戰術：

是執行策略或戰略的手段。

是執行策略的行動技術。

即戰力：

就是即使進入全新的環境，也能夠通過冷靜地觀察發現事物的本質，繼而迅速做出正確的判斷與計劃的專業能力。

外語能力、專業能力、解決問題的能力是三大基本能力。

先搞清楚概念

戰略首先是一種選擇、一種取捨。

所謂策略，就是如何來組織資源來落實戰略。

企業的發展戰略和企業的經營策略是相互依托的。

企業在制定其戰略和策略時如果概念混淆，把策略和戰術問題當做戰略問題來思考，這會導致企業的方向性錯誤。

戰略的衡量標準

　　決定戰略成功的根本要素：

• 企業核心競爭力能否與行業關鍵成功要素相匹配。
• 企業戰略方向與規劃必須以核心競爭力為依托或者是在強化自身的核心競爭力，而這一競爭力必須能夠同行業成功關鍵要素咬合在一起。
• 很多企業做戰略，都存在盲目操作的問題，分析完了自身的能力，然後就進行戰略規劃，光有能力有什麼用啊。比如說我現在有大量的資金，似乎就可以投資房地產，問題是房地產行業關鍵是靠關係，有錢又有什麼用。這一點非常關鍵，一定要分析核心競爭力和關鍵成功要素，然後才有成功的可能。戰略管理上有這樣一句話，戰略要一次做成，從這角度看，我們就不難理解了，這是戰略的規律。

　　需要註意的是，行業的成功關鍵要素是在不斷變化與發展的，在行業的不同階段，行業的成功關鍵要素是不同的，所以企業要不斷發展新的核心競爭力，要考慮怎樣同行業將來的成功要素相匹配。這一點不難理解，當行業競爭發展到一定階段，同一競爭領域的企業之間的核心競爭力相差無幾的時候，決定企業能否突圍的行業關鍵要素一定會發生變化。

　　戰略的形成是一個科學的規划過程，只要內外環境沒有根本性的改變，行業競爭制勝的關鍵要素沒有改變，企業的戰略就不需要調整，只要堅持下去就會實現既定的目標，不能被眼前的一些變化所左右。戰略目標的實現是有一個實施期的，並非一蹴而就。很多跨國企業剛進入中國市場時，連續虧損，但他們仍然堅持了下來，最後取得了不錯的成績。 當然，在經濟全球化的時代，環境的變數呈幾何狀增長，技術升級越來越快，資金流動愈加頻繁，因此企業必須嚴密關註環境的變化。

戰略執行體系

　　戰略確定了，怎麼建立一個戰略執行體系並不難。戰略執行體系由戰略（方向）、策略（組織）、戰術、即戰力四個層次構成，這四個層次缺一不可。但在實際操作當中，企業一談戰略執行，就是定指標、配資源，超越了策略層直接跑到具體的戰術、計劃層，執行層上去了。

所謂策略，就是如何來組織資源來落實戰略。如何把策略落實下去，就需要形成計劃。小企業一般可以合二為一，但是集團化戰略規劃，一定要分兩步來做，一定是要先形成策略。

　　在策略層級最為關鍵的是組織。戰略決定組織，組織傳承戰略，決定因素在組織上，落實在組織上。需要強調的是，這裡的組織不僅僅是我們通常所說的組織結構，更多是指組織狀態與佈局，組織結構只是組織狀態與佈局最後的一個載體、一個框架。

　　組織是由三個要素構成的：

一個是組織結構；

一個是流程，

一個是責權體系，

　　三個組到一塊才形成完整的組織。企業如果只抓其中一塊，比如說單獨進行流程變革而沒有結構和責權的調整來配合，往往容易導致失敗。

　　人是為組織服務的，所有的人要匹配組織，資金、技術等其它的資源同樣需要在戰略的指引下依靠組織去配置。

　　比如，一個集團公司，看好旅游產業，於是去投資連鎖酒店和相關產業，這樣一個戰略必然帶來組織機構裡面多了一個旅游板塊，這個旅游板塊運作不是孤立的，它要跟集團的其他資源相匹配，比如其它業務板塊富裕的錢可能需要財務集中，原有的一些業務可能需要調整等等，任何調整都會帶來流程的調整問題，流程節點上就有責權體系調整的問題。所以戰略下來之後，首先面對的是組織問題。

績效考核體系的價值

　　從戰略角度而言，績效考核體系是幫助執行層瞭解企業戰略的工具，而不是“秋後算賬”的工具。很多企業戰略執行失敗一個重要原因在於績效考核體系設計失誤，尤其是對企業中層的考核。企業存在一個“倍乘效應”，中層偏一偏，整個組織下來之後就會離題萬里。

　　企業的績效管理體系必須從戰略角度設計，並且企業的戰略最後一定要落實到績效管理體繫上。

　　原因有二：

一是讓企業的戰略意圖真正被戰略執行者理解是很困難的事情；

二是執行者即使理解了願意不願意遵照執行也是個很大的問題。這樣就需要企業依靠績效考評體系作為指引與約束。

　　我們從戰略規劃或者說推導的過程來看一下績效考核體系的價值。

　　首先企業要做行業的取捨與選擇，比如企業做不做餐飲；如果通過各方面分析確定了要進入餐飲業，再就要分析如何佈局了，這就進入執行階段了，企業要根據自身的價值創造能力與行業競爭關鍵要素形成戰略點；戰略路線確定後，剩下就是人與組織搭配的問題了，簡單說，就是合適的人做合適的事；最後，以戰略為導向，設定企業相關的激勵機制與業績評價體系，評價體系明確了，企業自然會朝著既定戰略目標邁進。

總結：集團化戰略執行步驟

首先企業要做行業的取捨與選擇

分析如何佈局進入執行階段

確定戰略路線

人與組織搭配

最後，以戰略為導向，設定企業相關的激勵機制與業績評價體系。

　　在一個規範、有序的市場環境中，企業要想在競爭中取勝、要想取得長遠的發展，必須有一套清晰的戰略。沒有戰略的企業通常只能著眼於現在，為短期的物質利益而疲於經營，最終往往落得銷聲匿跡。戰略定義和決定了企業的核心競爭力，使企業明確自身需要搭建什麼樣的架構，需要建設什麼樣的文化，如何去吸引和培養人才。戰略源自組織的使命和遠景。只有先明確了組織存在的根本理由和價值之所在，預見並逐步清晰了組織要達到的目標狀態，才能制定出相應的戰略。

　　戰略本身也是一種構想，是對未來的預測，以及對現在的指導。企業的戰略構想通常形成於企業的領導者；他們在理解企業的使命和遠景的基礎上，綜合考慮企業外部的政治、經濟、社會環境，以及企業的現狀，通過一系列非因果決定的邏輯、非線性思考進行戰略分析，從而確定企業的戰略。戰略制定出來之後，就需要考慮如何去落實戰略。

　　戰略通常以目標的形式表現出來；因為目標是可見的，便於傳遞和理解，從而使企業所有成員的努力都能夠朝向一個共同的東西，以實現領導者的戰略意圖。但在現實中，企業即使有了一個好的戰略，並制定出了相應的目標，也往往難以落實，這樣的例子屢見不鮮，其原因何在？影響戰略落實的因素有很多，包括外部環境的變化、企業成員的素質、企業文化等；而從目標本身來看，它能否得到有效的傳遞，是戰略能否得以落實的極為重要的先決條件。在此我們也就不難理解，為什麼德魯克提出的“目標管理”（Management By Objects）能夠成為在管理學歷史上有著深遠影響意義的概念了。

　　1955年，當美國著名財經雜誌《財富》首次推出“全球500強”排行榜時，它尚在孕育之中。歷經數十年的風雨歷程，卻使它在2002年、2003年、2004年連續榮登《財富》“全球500強”之首。它就是鑄就“環球商業神話”的美國沃爾瑪零售連鎖集團。

　　沃爾瑪的輝煌成就令人很難置信它從無到有，直至獨霸一方的發展歷程僅有短短數十年。1940年，沃爾瑪公司的創始人山姆·沃頓（Sam Walton）獲密蘇里大學經濟學學士學位；二戰期間，沃爾頓服役於陸軍情報團。1950年山姆·沃頓在美國阿肯色州本頓威爾鎮，開辦了店名“5－10美分”的廉價商店，只是當地一家名不見經傳的小企業。1962年，沃爾瑪公司開辦了第一家連鎖商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速發展之路。1983年，第一家山姆俱樂部建立。1988年，第一家沃爾瑪超級購物中心（Supercenter）開設。1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業之一。據1994年5月美國《幸福》雜誌公佈的全美服務行業分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達673.4億美元，比上一年增長118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯(Sears)，雄居全美零售業榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續增長，並創造了零售業的一項世界紀錄，實現年銷售額936億美元，在《財富》雜誌95美國最大企業排行榜上名列第四。事實上，沃爾瑪的年銷售額相當於全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強勁的發展勢頭。

　　截至2001年4月15日，該公司在國內外共有4249家連鎖店，分為折扣商店、購物廣場、山姆會員店、家居商店四種形式，全部由該公司控股，實行直營連鎖。遍佈美國、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國、印尼等處。它在短短幾十年中有如此迅猛的發展，不得不說是零售業的一個奇跡。讓我們看一下沃爾瑪是怎樣打造這一奇跡的。

　　一、以顧客為導向

　　沃爾瑪堅信，“顧客第一”是其成功的精髓。1985年被美國《福布斯》雜誌列為首富，1992年美總統自由勛章獲得者，沃爾瑪龐大事業的締造者山姆·沃爾頓這樣說過：“我們的老闆只有一個，那就是我們的顧客。是他付給我們每月的薪水，只有他有權解雇上至董事長的每一個人。道理很簡單，只要他改變一下購物習慣，換到別家商店買東西就是了。”沃爾瑪的營業場所總是醒目地寫著其經營信條：“第一條：顧客永遠是對的；第二條：如有疑問，請參照第一條。”

　　沃爾瑪這種服務顧客的觀念並非只停留在標記和口號上，而且深入到經營服務行動。沃爾瑪店鋪內的通道、燈光設計都為了令顧客更加舒適；店門口的歡迎者較其他同行更主動熱情；收銀員一律站立工作以示對顧客的尊敬；當任何一位顧客距營業員３米的時候，營業員都必須面向顧客，面露微笑，主動打招呼，並問“有什麼需要我效勞的嗎？”沃爾瑪力圖讓顧客在每一家連鎖店都感到“這是他們的商店”，都會得到“殷勤、誠懇的接待”，以確保“不打折扣地滿足顧客需要”。正是這事事以顧客為先的點點滴滴為沃爾瑪贏得了顧客的好感和信賴。

　　二、天天低價

　　沃爾瑪一直特別註重價格競爭，長期奉行薄利多銷的經營方針。沃爾頓的名言是：“一件商品，成本8毛，如果標價1元，可是銷售數量卻是1.2元時的3倍，我在一件商品上所賺不多，但賣多了，我就有利可圖”。所以，沃爾瑪提出了一個響亮的口號：“銷售的商品總是最低的價格”。在同類商品中，沃爾瑪的價格要比最大的競爭對手之一凱馬特的價格低5%。然而，維持長期低價並不是一件輕而易舉的事，沃爾瑪之所以能長期保持價格優勢還得益於其有效的成本控制。

　　1、爭取低廉進價。沃爾瑪避開了一切中間環節直接從工廠進貨，其雄厚的經濟實力使之具有強大的議價能力。更重要的是，沃爾瑪並不因自身規模大、實力強而以肆意損害供應商來增加自身利潤，而是重視與供應商建立友好融洽的協作關係，保護供應商的利益。沃爾瑪給予供應商的優惠遠超同行。美國第三大零售商凱馬特對供應的商品平均45天付款，而沃爾瑪僅為平均29天付款，大大激發了供應商與沃爾瑪建立業務的積極性，從而保證了沃瑪商品的最優進價。

　　2、完善的物流管理系統。沃爾瑪被稱為零售配送革命的領袖。其獨特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉，成為“天天低價”的最有力的支持。沃爾瑪的補充存貨的方法被稱為“交叉裝卸法”。這套“不停留送貨”的供貨系統共包括三部分：

　　高效率的配送中心。沃爾瑪的供應商根據各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪的配送中心，配送中心則負責完成對商品的篩選，包裝和分檢工作。沃爾瑪的配送中心具有高度現代化的機械設施，送至此處的商品85％都採用機械處理，這就大大減少了人工處理商品的費用。同時，由於購進商品數量龐大，使自動化機械設備得以充分利用，規模優勢充分顯示。

　　迅速的運輸系統。沃爾瑪的機動運輸車隊是其供貨系統的另一無可比擬的優勢。至1996年，沃爾瑪已擁有30個配送中心，2000多輛運貨卡車，保證進貨從倉庫到任何一家商店的時間不超過48小時，相對於其他同業商店平均兩周補貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均一周補兩次。快速的送貨，使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節省了存貯空間和費用。由於這套快捷運輸系統的有效運作，沃爾瑪85％的商品通過自己的配送中心運輸，而凱馬特只有5％，其結果是沃爾瑪的銷售成本因此低於同行業平均銷售成本2－3％，成為沃爾瑪全年低價策略的堅實基石。

　　先進的衛星通訊網路。巨資建立的衛星通訊網路系統使沃爾瑪的供貨系統更趨完美。這套系統的應用，使配送中心，供應商及每一分店的每一銷售點都能形成連線作業，在短短數小時內便可完成“填妥訂單→各分店訂單彙總→送出訂單”的整個流程，大大提高了營業的高效性和準確性。

　　3、營銷成本的有效控制。沃爾瑪對營銷成本的控制非常嚴格。沃爾瑪的廣告開支僅相當於美國第二大連鎖店西爾斯的三分之一，每平方英尺銷售額比美國第三大連鎖店凱馬特高一倍。沃爾瑪的營銷成本僅占銷售額的1.5％，商品損耗率僅為1.1％，而一般美國零售商店這兩項指標的平均值分別高達5％和2％。這些都使得沃爾瑪實施低價策略的實力進一步加強。　

　　三、“一站式”購物新理念

　　在沃爾瑪，消費者可以體驗“一站式”購物(One—Stop Shopping)的新概念。在商品結構上，它力求富有變化和特色，以滿足顧客的各種喜好。其經營項目繁多，包括食品、玩具、新款服裝、化妝用品、家用電器、日用百貨、肉類果菜等等。

　　另外，沃爾瑪為方便顧客還設置了多項特殊的服務類型：

• 免費停車。例如深圳的山姆店營業面積12000多平方米，有近400個免費停車位，而另一家營業面積達17800多平方米的沃爾瑪購物廣場也設有約150個停車位。

• 沃爾瑪將糕點房搬進了商場，更設有“山姆休閑廊”，所有的風味美食、新鮮糕點都給顧客在購物勞頓之餘以休閑的享受。

• 店內聘有專業人士為顧客免費咨詢電腦、照相機、錄像機及其相關用品的有關情況，有助於減少盲目購買帶來的風險。

• 店內設有闌克施樂文件處理商務中心，可為顧客提供包括彩色文件製作、複印，工程圖紙放大縮小，高速文印在內的多項服務。

• 一次購物滿2000元或以上，沃爾瑪皆可提供送貨服務，在指定範圍內每次49元(因為商品價格中不含送貨成本)。

• 另外，深圳山姆店辦理一切移動電腦售機業務，移動局銷售的所有機型。價格均比其他代辦網點便宜100元；它還代理銷售潤訊的通訊產品，代收各類機型的台費，各種中文機、數字機均比市面其他潤訊網點便宜50元。

　　在店址選擇上，沃爾瑪也以方便顧客購物為首要考慮因素。在美國，它的觸角伸向西爾斯、凱馬特所不屑一顧的偏遠小鄉鎮。從明尼蘇達到密西西比，從南加州到奧克拉荷馬，沃爾瑪無所不在。只要哪座鄉鎮缺乏廉價商店，沃爾瑪就在哪裡開業。

　　四、激勵員工

　　員工利益與沃爾瑪緊緊相聯。除了讓工資獎金與員工自身的工作業績掛鉤外，沃爾瑪還實行職工入股、利潤分享等制度。沃爾瑪的員工為合伙人，堅持讓員工從公司的成長中獲得好處。沃爾瑪的最大股東是員工分紅信托基金組織。1977年，該基金只有440萬美元，到1983年已達9850萬美元，隨著沃爾瑪的成長，該基金也不斷增加。1982年，沃爾瑪發給每一位員工的紅利，相當於其年薪的5.6％。此外，沃爾瑪的員工可以利用扣薪的方式購買公司股票，公司補助15％的價款。沃爾瑪股票從80年代起成為紐約證券交易所的明星，從1977年到1987年，股票價格上漲了20倍，1992年，沃爾瑪公司董事會宣佈自1971年以來的第10次一分為二的股票拆細，20年的股票回報高達近4000倍。參加股票購買方案的員工都得到了豐厚的回報。正因為沃爾瑪與員工利益緊密相聯，沃爾瑪的每個基層店，都掛有這樣的標記牌：“今天我們公司的股票價格，就靠我們的工作。”　

　　員工強烈的歸屬感和自豪感。沃爾瑪的員工不是被稱為“雇員（EMPLOYEE）”，而是被稱為“合作者（PARTNER）”或“同事（ASSOLIATE）。”從總裁到營業員的每一員工左胸前都佩戴著工作牌，除姓名外更醒目地印著“我們的員工與眾不同。”為提高員工士氣，沃爾瑪還設有一連串獎勵辦法，如地區明星獎，特殊區域明星榮譽榜、銷售競賽獎、百貨銷售榮譽、控制損失獎等。得獎人的姓名和照片都刊登在公司刊物《Wal－Mart世界》上。

　　充足的職工培訓。沃爾瑪雇佣當地人，給予訓練，並鼓勵他們提出問題。公司非常重視對職工的培養和教育，在總部和各級商店開設各類培訓班，利用晚間上課；並設有沃爾頓零售學校、薩姆營運學院等培訓組織，專門培養高級管理人員。沃爾瑪還非常註重提高分店經理的業務能力，並且在做法上別具一格。沃爾瑪的最高管理層不是直接指導每家分店負責人該怎樣做生意，而是要創造一種環境，讓分店經理們從市場、從其他分店學習這門功課。例如，沃爾瑪的先進情報資訊系統，為分店經理提供了有關顧客行為的詳細資料。此外，沃爾瑪還投資購置了專機，定期載送各分店經理飛往公司總部，參觀有關市場趨勢及商品採購的研討會。後隨公司規模的持續擴大又裝置了衛星通訊系統，公司總部經常召開電話會議，分店經理無須跨出店門便能和其他分店彼此交換市場信息。沃爾瑪正是通過其獨特的培訓方法，長此以往，迅速提高其員工的能力和業務水平。

　　2002年12月30日，中央電視臺“2002CCTV中國經濟年度人物”評選結果揭曉，春蘭集團董事局主席、首席執行官陶建幸榮列其中。主持人在介紹陶建幸時如是評論,“家電、汽車、新能源，昔日的空調業老大在這些毫不相關的行業里左右逢源，這種驚人的適應力，來自企業強大的技術實力。2002年，他率領的企業獲得中國家電製造業綜合排名第一。” 與GE的理念及構架“相似”的春蘭，是繼續向產金結合的模式靠攏，還是一如既往，繼續“有限結合”？或者改弦易轍，專心從事實業？春蘭站在了一個十字路口。

　　多元化歷程

　　2002年，對於家電市場來說，慣於打價格戰的春蘭表現頗為平淡，但對於春蘭集團而言卻是個豐收年：春蘭的中型卡車在國內市場的銷售挺進三甲，研製了8年之久的高動能鎳氫電池項目也開花結果。

　　對於春蘭的這種多元化，許多家電同行認為是“叛逆”，而陶建幸卻認為，春蘭的發展模式對中國的家電行業有振聾發聵的意義，跨不出產業同心圓，家電企業面臨的只能是競爭越來越殘酷的絕境。

　　春蘭的發展是從空調開始的，“沒有空調，就沒有春蘭”， 陶建幸的這句話清楚地表達了春蘭對空調產業運作成功的欣慰。從1989年春蘭成為中國空調市場的老大，市場占有率連續6年在30％以上，到1994年，春蘭已成為中國最大空調生產基地、世界空調七強之一。有資料表明，1994年，春蘭在當時還只有單一的空調產品時，曾創下過一個月回籠20億元資金的記錄。然而，春蘭沒有止步於這種欣慰。1994年底，春蘭投資20多億元興建了年產100萬輛摩托車和100萬輛摩托車發動機的生產線，邁出了春蘭多元化經營的第一步。

　　邁出的這一步當時並沒有為春蘭贏得好評，反對的聲音甚至掩蓋了這樣的創舉：春蘭一舉進入摩托車發動機製造領域，第一次改變了當時中國摩托車企業以整車組裝為主的生產模式。

　　1995－1996年這一階段是春蘭發展史上的擴張期。在此期間，春蘭推出第一個五年計劃“100工程”，確定“立足空調產業，進行產業擴張，形成多元經營框架”，開始逐步涉足家電、自動車、電子和海外產業。

　　1995年春蘭與南韓LG集團合資的無氟冰箱項目啟動。到1996年底，產品開始陸續投放市場。選擇市場上相對稀缺的無氟冰箱為切入點，與陶建幸1986年進入空調業的思路一脈相承。當時他提出“避開大路，占領兩廂”，迴避正面強敵，尋找市場空檔。

　　1997年11月，春蘭以7.2億元接手了已經舉步維艱的南京東風汽車公司，成立南京春蘭汽車有限公司。2001年3月份開始投入批量生產，氣派的春蘭豪華卡車徹底改寫了中國卡車的低俗形象，也讓外界對春蘭的多元化另眼相看。

　　2002年，在中國家電“行業效益”整體下滑的大背景下，春蘭的多元化之路越走越寬，春蘭中型卡車國內銷售挺進三甲，已能夠為春蘭集團貢獻2億元的利潤，春蘭公司成為中國汽車產業里殺出的一匹黑馬，也標志著春蘭第二個產業支柱……汽車產業初具規模；年產3萬套高能動力鎳氫電池組和3萬輛電動自行車生產線全面投產，標志著繼傳統家電產業、汽車產業後，春蘭第三個產業支柱……新能源產業正在崛起。

　　當然，春蘭的多元化歷程也並非一馬平川。早在1996年，他攜百億巨資想上家庭轎車，但因拿不到準生證而流產。早在1997年，他啟動0.8微米集成電路項目，因不能收購電子部的“908工程”而受挫。當然，也有他主動放棄的，2000年以6億美元投資進入液晶顯示器，全球技術的瞬息萬變將其擋在門外。

　　但是，家電出身的春蘭最終超越了家電。陶建幸說，春蘭的家電公司，屬於家電企業，而春蘭集團不是。春蘭現在定位的目標就是爭取在二到三四十年內，把春蘭建成一個世界著名的多元化的公司，讓春蘭成為中國的“通用”。

　　言必稱GE

　　陶建幸不僅是之前為數不多的與傑克·韋爾奇面對面交流過的中國企業家之一，而且早在2000年5月，陶建幸曾與中海油集團總裁衛留成、中遠集團總裁魏家福、南航集團總裁顏志卿等其他22名中國企業“國家隊”的首腦們一起，在GE“中央黨校”——位於美國克勞頓村的GE管理髮展學院（現已更名為約翰·F·韋爾奇領導人員發展中心）“充電”。

　　從克勞頓村回國後，陶建幸曾經一度“言必稱GE”。

　　陶建幸推崇GE，是因為他感到春蘭與GE不乏相同之處。“我和傑克說過，我們是相似形。他造飛機發動機，我造汽油發動機；他做工程塑料，我做塑料加工；他做家電，我也做家電；他們的資本運作在50%左右，我們也在50%左右。”

　　金盆洗手不炒股

　　與中國大多數企業主要依靠工業利潤進行資本積累的發展方式不同，春蘭的資本積累一半來自非工業利潤。

　　“我們前十年走的路，在資本運作上做了大文章。”1996年11月29日，在泰州市工業經濟工作會議上，陶建幸坦承，“第一，股票我們做了，這是外國大公司最主要的收入之一；第二是做外匯，外匯是國家禁止的，現在我們也不做了；第三，變無形資產為有形資產……；第四，組織企業上市。”

　　到了2001年10月，陶建幸已明確表示，春蘭已“金盆洗手”，不再炒股，而將資本運作的重點放在對外投資、收購高新技術公司、企業上市等方面。“我說的資本運作不是金融投機，我不是索羅斯。”

　　面對曾被中國企業界推崇備至的“產業與金融結合”，陶建幸在2002年就斷言：“這種結合目前在中國不存在。”

　　什麼叫“產金結合”？陶建幸認為：“如果所控制的資源對雙方的互補有什麼影響，這才叫產金結合。”按照這個標準判斷，春蘭進入金融業是產金“有限結合”。一個例子是，春蘭曾經控股交通銀行泰州分行60%股份，但在陶建幸看來，這也只是“有產有金”而已，並沒有做到“產金結合”。

　　陶建幸的聰明之處，在於春蘭並沒有把“投機”作為唯一的生財之道，而是將資本經營所獲得的豐厚利潤反饋於工業投資，用於擴大再生產，拓展產業領域，加大技術投入。

　　正是在春蘭從資本市場賺得盆滿缽滿的20世紀90年代，春蘭空調的市場占有率曾連續八年雄居國內第一，併進入了冰箱、洗衣機、彩電、自動車和高能電池領域。

　　國家體改委課題組為此曾三次深入春蘭調研，並贊揚春蘭：“產品經營與資本經營有機結合，工業資本、商業資本和金融資本相互滲透、相互融通，反過來又成為這一良性迴圈機制的潤滑劑，這便是春蘭非工業資本積累的特征之所在。”

　　十字街頭

　　然而，時移勢易。春蘭的主導產品空調的市場占有率已連續數年被擠出前五名。與此同時，春蘭集團的核心資產——上市公司春蘭股份的業績也大幅下滑。2002年，春蘭股份實現凈利潤120399811元，比上一年下降了45.11%；2003年，春蘭股份在主營業務收入同比大幅上升84.76%的情況下，凈利潤仍下滑48.93%，僅為61490421元。

　　春蘭卡車是春蘭集團近幾年全力打造的新經濟增長點。據瞭解，2003年，春蘭卡車首期投資已經全部收回。不過據汽車業內人士介紹，春蘭卡車銷量雖號稱位居全國第三，但它與該行業的伯仲一汽、二汽相比，無論規模、實力還是市場占有率，均存在很大差距。

　　目前，春蘭將發展卡車業的希望寄托在與日本某汽車廠商的合資上，但迄今國家發改委對該項目仍未批覆。

　　在資本市場，近兩年春蘭也無大手筆的動作。對國內外企業的收購兼併，春蘭似乎停止了腳步；陶建幸孜孜以求的要將春蘭的“幾個公司”組織到美國上市的計劃，也早已沒有了下文。可喜的是，春蘭股份的“長期負債”迄今仍然為零，可見其家底依然殷實。

　　“我沒有講一切向GE學習，傑克來中國也可能一事無成。”兩年前，陶建幸如是說。

　　與GE的理念及構架“相似”的春蘭，是繼續向產金結合的模式靠攏，還是一如既往，繼續“有限結合”？或者改弦易轍，專心從事實業？

　　春蘭站在了一個十字路口。

　　有人把企業比喻成一隻尋找“乳酪”的老鼠，其判斷是否敏銳決定了它能在市場中分得多少“乳酪”，並能享受多久。奧克斯把採購環節的供應鏈拉長，直接尋找迷宮深處的乳酪，是否能為奧克斯在決勝市場上起到加速度的效果呢？

　　不久前，寧波三星集團宣佈，其旗下的奧克斯空調已經全面進入空調零配件製造產業，把奧克斯空調的供應鏈拉長，實施除壓縮機、包裝帶、銘牌等之外的90％以上零配件自製。奧克斯聲稱，此舉意在嫁接奧克斯成功管理模式，創造新的利潤空間。

　　國內空調業還沒有過如此全面進入零配件自製的企業。有關資料表明，國內空調企業零部件的自製率大都在30％以下，而且在零配件採購上，他們都有供應周期長，物流速度慢等劣勢。全面進入“垂直一體化供應鏈”，在空調產業，奧克斯還是第一家，但業界人士仍不免提出質疑：奧克斯真的無後顧之虞？

　　企業這種自供自產自銷的運作模式被稱為“垂直一體化供應鏈”，在大多數國家的實踐中被證明是行不通的。以汽車行業為例，20世紀初期，亨利?福特就想成為自給自足的汽車行業巨頭，並計劃發展世界第一個垂直一體化公司的聯合體。後來，福特在對福特王國失敗的分析時發現，沒有哪個廠家能夠自給自足，在這種“大而全”的企業垂直一體化的供應鏈結構中，企業很難以把主要精力和有限資源放在自己的核心業務上，而是平均分派於企業的經營活動中，致使企業有限資源無法得到合理利用，企業核心製造能力得不到最優化的分配。此外，我們還不得不承認一個事實，即便是企業目前資源比較充盈，能夠滿足成品製造和零配件產業的最優化分配，但在市場變化及整合的過程中，企業的抗風險能力就比較低，而一旦其中一環受到影響，出現“黑洞”，就會迅速波及到相關鏈上，致使這塊“癰”削掉捨不得，要想治愈又勢必要使得企業整體發展受阻。

　　資料表明，目前美國的克萊斯勒、福特和通用三大汽車公司中，利潤率最高的是克萊斯勒，而它的零配件自給率也最低，只有30%。通用公司則在當今世界公司兼併和合併之風盛行的情況下,眾人皆“合”我獨“分”，通過運作上市，把保障通用汽車零配件65％以上自給率的巨型零配件廠德爾福分離出去，以提高競爭力。無可否認，德爾福公司在上世紀五六十年代確實促進了零配件的開發，保證了零配件的質量和供給，對通用公司的發展起到了重要作用，但時代的變化使得這一優勢逐漸變成了劣勢，削弱了通用公司的競爭力。

　　“全力進入零配件自給，我們相信自己能夠成功，實踐檢驗我們是正確的。”寧波三星集團總裁鄭堅江自信地說。看得出來，無論會有多少後顧之虞，奧克斯全力進軍零配件自給的決心絲毫沒有受到影響，投資近千萬元的塑膠分廠、兩千餘萬元的“兩器”分廠(蒸發器、冷凝器)，都已經為奧克斯在硝煙密佈的空調價格大戰脫穎而出立下了汗馬功勞。

　　奧克斯介入零配件生產領域，起初有點是被逼出來的。

　　給銅管“逼”的。1995年前，奧克斯空調器上用的銅管，全部依賴外部採購，供應商是餘杭和慈溪的兩家配件生產企業。當時，國內加工空調銅管的企業還不是很多，所以儘管這兩家企業的退貨率比較高，但一到空調生產旺季，企業門口等待提貨的車輛還是經常排到馬路上，有時候，各空調廠家即使出高價也很難搶到貨。

　　還有一個值得說明的是，從近300公裡外的餘杭運抵寧波，有一部分銅管已因一路顛簸、磕碰而發生變形。如果把這部份銅管用於安裝，對空調質量的損害可想而知。

　　求人不如求己。奧克斯想到了自建銅管分廠。

　　奧克斯這樣做的理由有三：一是公司的另一大主導產品電能表，95％以上的零配件實施自製，不但有效降低了成本，提高了品質，還避免了被上游廠家“扼脖子”，這一成功經驗為什麼不可以“嫁接”到空調製造領域呢?二是空調市場當前正處於上升階段，提高零配件自製率，只能是奧克斯高速發展的“加速度”。三是奧克斯在資金、技術、物流、人才等方面都有著充裕的資源。此外，零配件企業除了保障自給外，還必須參與市場化競爭，即把配件企業從奧克斯的內部鏈條上“剝離”出去，讓配件企業同樣在市場的大浪淘沙中接受考驗，求生存、求發展，避免“一家獨大”的現象出現。綜合以上理由，鄭堅江認為，建配件廠利遠大於弊，何樂而不為?

　　據中國家電協會統計，1999年，我國空調產量1250萬台，2000年高速增長到1826萬台，2001年產量高達2363萬台，增幅接近30％，據不完全估計，2002年的產量將接近3000萬台。截至2002年3月，我國空調生產企業已達400多家，但在2001年度，全國空調市場七大主導品牌的銷量就占去了市場總銷量的58.57％，其中，奧克斯空調以90多萬台的銷量名列第六位。2002年，奧克斯的目標是銷售150萬套，力爭進入前四強。有媒體分析，空調市場格局尚沒有穩定，各個企業將以速度比拼市場，企業對市場的反應速度、對用戶需求的滿足程度、適應市場環境的變化的能力，將直接決定一個企業的生存能力。

　　鄭堅江認為，在這樣一個急劇膨脹的空調“同質化”市場上，奧克斯要想在大浪淘沙中保持優勢併發展壯大起來，就必須以市場和成本為競爭優勢，市場的優勢來自規模和價格。奧克斯2002年產量能達到300萬台，計劃在2005年達到500萬台。奧克斯倡導優質平價的“民牌”空調，就必須在質量和價格上打破“瓶頸”，提高性能價格比，這也是奧克斯規模經濟發展的“助推器”。

　　奧克斯銅管分廠、“兩器”分廠等零配件廠建立以後，一舉打破質量“瓶頸”。因銅管加工車間和“兩器”車間，都建造在離空調總裝車間不到三四百米外的地方，供貨極為方便，無須再擔心因長途運輸造成機械磨損。此外，由於銅管等的生產被納入了企業的質量管理體系範圍，奧克斯還投資300萬元引進的三維設計軟體，用於在塑料件、鈑金件、配管等複雜零配件的設計，確保提高產品的一致性和可靠性。

　　競爭使得奧克斯明白一個道理：有質量的增長才叫長肌肉，沒有質量的增長只是長脂肪，而沒有質量的不增長那就是癌症，沒有質量的負增長則是死亡。“要加強產品質量管理，就要從上游源頭開始抓起。我們對外協的管理雖然也實施考核、競爭、淘汰等多項管理措施，但由於各種客觀原因，總不比自己直接把管理思路套用到生產上來得直接、有效。”鄭堅江說，“對外協銅管廠，你可以進行質量評審，可以提出定製要求，一旦質量出了問題，還可以追究賠償責任，但產品的生產質量最終還是得由對方把關，無法做到盡在掌握中。奧克斯是一家對消費者負責的企業，樹立百年品牌，自建零配件分廠，做什麼，怎麼做，按什麼標準做，做得怎麼樣，我們全都瞭然於胸，有問題可以直接糾正，不但有效保證生產的及時性，還可以不讓質量出一點偏差。衝著這點，上千萬的項目投資就值得!”

　　更大的驚喜來自於成本的降低。家電業的製造成本集中在零配件上，奧克斯實施自製，有效打破價格“瓶頸”。據奧克斯企質辦統計，除去零配件物流費用不說，單單通過自製，僅銅管成本一項就比外購降低了25％左右。“我可以很自豪地說，目前奧克斯每一種自製件，成本都比外購低，而且要低得多!”鄭堅江舉了空調四大件之一“兩器”(冷凝器、蒸發器)的例子：從2000年初自建“兩器”分廠以來，這種關鍵原器件的成本就下降至原來外購的3／5左右，而且質量還更好。“原器件成本在空調總成本中是個‘大頭’，占80％以上的比重。我們90％以上配套件的成本都不同程度地降下來後，整機的成本優勢自然也就顯現出來了。”

　　銅管、空調塑殼、鈑金件、電路板、蒸發器和冷凝器……目前，奧克斯空調除壓縮機、包裝物外，90％以上的零配件實現了自給。

　　“奧克斯要得民心、進民家、創民牌、就必須持續強化優質平價兩大優勢。到目前為止，我們都能一直做到售價比別人低，質量卻不遜於國內同行；質量同等優異，價格卻可以賣得更低，這主要是因為我們有自製件這張‘王牌’!”據鄭堅江介紹，在空調零配件廠家最為集中的寧波，奧克斯一貫實施採購價格比較制度，拿配件自製和對外採購比成本、比質量，如果自製比外購更划算，則堅決實行自製。

　　奧克斯在創辦零配件企業上實施兩種模式：直接引進加工設備、專業人才及生產技術，或者乾脆來個“連鍋端”，收購、兼併現成的配件廠，同時實行承包制度，這在奧克斯被稱為“引進法”；配件廠建立初期，無法一開始就實現低成本生產，適當給予業務上的“關照”和扶持，允許它的生產成本在一段時期內略高，加快其成熟壯大，這叫“培育法”。培育期通常只有2～3個月，過了時間，如果還不能有效降低成本，就按照市場經濟規律辦事，減少乃至取消給它的訂單數量，直到其整改見效為止。

　　在保健品行業這個新模式、新手段層出不窮的行業內，腦白金的成功顯得異常地出類拔萃。腦白金並不是銷量最大的保健品——它遠比不上三株口服液，也比不上紅桃K、太陽神；但腦白金營銷過程中所發掘出的促銷創新手段、對渠道和銷售分支管理的改革、管理的簡化等，其價值遠遠超過保健品行業內的其他成功案例。

　　20年來，保健品行業一直在創造著財富傳奇。太陽神、娃哈哈、昂立、三株、飛龍、養生堂、太太藥業、紅桃K、長甲集團、正大青春寶、綠谷集團……眾多我們耳熟能詳的大企業，其步入輝煌的第一桶金，都依靠保健品挖掘來的。他們創下諸多可圈可點的營銷模式，並藉此創下營銷奇跡。譬如太陽神在中國企業中第一個引入CIS、三株的農村包圍城市、養生堂的概念公關營銷、綠谷的新聞案例營銷、巨能鈣診斷式營銷、夕陽美工作站整合直接營銷……在保健品行業豐厚的利潤吸引下，保健品企業創下的創新營銷手段、創新營銷模式層出不窮，遠非其他任何行業能夠比擬。

　　史玉柱與他的巨人集團也概莫能免。時間回溯到1997年，巨人颶風般的倒閉之後，史玉柱痛定思痛，決心要從保健品業重新爬起來。1998年，經過一年的摸索，一種新的保健品——“腦白金”凸顯於人們面前。至2000年，腦白金的年銷售額即達到12億元！

　　如此少的啟動資金有如此業績，這令人瞠目結舌的神話背後有什麼內在邏輯？

　　其實在腦白金令人瞠目結舌的成功背後，更有借鑒意義的不是其的戰術，而是指引腦白金成功的戰略思想。如果我們瞭解了營銷的實質，瞭解了當時的市場狀況，就會知道在腦白金“怪異”、“罕見”的背後，其實是有形無形中指引中國眾多企業成功的共同法則。

　　原則一：通過創新實現差異化

　　這是促成腦白金神話的各種因素中最重要的因素。腦白金的創新是深入的、全方位的、非常徹底的。從產品配方、促銷手段、廣告投放、渠道控制、分支機構管理等眾多方面，腦白金全部進行了大膽的創新。而創新帶來的差異化，則成了腦白金成功的最主要因素。

　　1、產品創新：複合配方巧造壁壘

　　腦白金申報的功能是“改善睡眠、潤腸通便”。但認真考證一下，就會發現，支撐腦白金的產品概念是“腦白金體”。那什麼是“腦白金體”？其實這是為了製造壁壘、攔截競爭對手跟進。道理非常清楚，如果巨人在宣傳中強調其促進睡眠的主要原料Melatonin，那麼巨人開拓出來的市場，很快就會被跟進的競爭對手通過市場細分、價格戰，最終搶掉其部分市場。作為市場教育者，肯定不希望看到這種局面。

　　巨人採取的對策是不宣傳MT，而是為MT起了個有意義、有吸引力的中國名字“腦白金”，並把“腦白金”註冊為商標。所有的宣傳都圍繞商標進行，一旦競爭對手在宣傳中提到腦白金，就會遭遇法律訴訟。於是商標成了第一道保護壁壘。

　　即使不強調MT，宣傳註冊商標“腦白金”，那麼競爭對手也同樣能夠跟進—如果都是簡單的膠囊，因為產品形態雷同，在競爭對手的宣傳攻勢下，消費者很快就會意識到產品是一樣的。這樣價格戰、市場細分同樣能奪取腦白金的市場份額。

　　怎麼辦呢？巨人的策劃人員決定採用複合包裝，在產品形態上做到了和競爭對手的差異化。加上口服液後，消費者就會明顯感覺到和單純膠囊的產品存在差異；當競爭對手試圖說服消費者兩者成分一樣的時候，因為感受到的產品形態截然不同，就很難獲得購買者的認同。

　　就這樣，腦白金通過商標保護、產品形態創新等形成了腦白金的兩重保護壁壘，始終將自己教育出來的市場牢牢掌握。現在全球MT銷量的半數以上為腦白金占據，這種局面是產品創新的直接後果。

　　2、促銷創新：登峰造極的“新聞廣告”

　　腦白金面世的時候，保健品行業剛剛遭遇“三株垮臺”、“巨人倒閉”的連環事件。整個輿論界、消費者對保健品行業的信心自“鱉精”之後，第二次陷入低谷。

　　因為消費者對保健品信心不足，這時候傳統的營銷手段——報紙廣告、電視廣告促銷效果非常差。傳統的廣告轟炸已經難以奏效。應該怎樣去說服消費者呢？

　　經過認真的分析研究，巨人決定選擇在報紙做“軟廣告”，也就是新聞廣告。在報紙上刊登新聞廣告，早在上世紀80年代“101毛髮再生精”就成功運用過，家電企業海爾等也一直在用，這並不是腦白金的創新。腦白金的創新之處是它將新聞廣告發展到了登峰造極的程度。

　　腦白金早期的軟文《98年全球最關註的人》、《人類可以長生不老》、《兩科生物原子彈》等新聞炒作軟文，信息量豐富、數字確切具體、文筆輕鬆誇張、可讀性極強——在1998年的時候，讀者還習慣看報紙上僵硬模式化的新聞報道，他們看不出那些軟文是腦白金的廣告，而錯以為是科學普及性新聞報道，甚至一些媒體編輯都上當了。

　　腦白金的新聞廣告在南京刊登時，沒錢在大報上刊登，就先登在一家小報上，結果南京某大報竟然將腦白金的軟文全文轉載。腦白金軟文的質量，由此可見一斑。也正是登峰造極的新聞手法，讓消費者在毫無戒備的情況下，接受了腦白金的“高科技”、“革命性產品”等概念。

　　腦白金在促銷方面的創新，無疑是非常引人註目的，以至於很多企業都以為腦白金就是依靠單純的廣告炒作起來的。而實際上，即使在渠道管理、財務控制上，腦白金也有頗多建樹。

　　3、渠道管理：讓經銷商成為配貨中心

　　腦白金啟動的時候，採用了一種非常獨特的渠道策略。腦白金在省級區域內不設總經銷商，在一個城市只設一家經銷商，並只對終端覆蓋率提出要求。因為不設總經銷商，就讓渠道實現了“扁平化”，儘管公司內部辦事處是分為省級、地級，但各地方經銷商相互間卻沒有等級之分。將一個經銷商的控制範圍限制在一個地區、一個城市，防止了經銷商勢力過大對企業的掣肘；另一方面一個城市只設一家經銷商，保證了流通環節的利潤，廠家對經銷商的合作關係因此變得更加緊密。

　　在功能分配上，經銷商只負責鋪貨、配貨，其它的終端包裝、終端促銷、廣告投放等，均由腦白金設在各地辦事處負責。在這種模式下，經銷商的作用已經非常有限，實際上僅起到一個配貨中心的作用。

　　腦白金在進入某一市場之初，還採用倒做渠道策略，即先在報紙上投放廣告，讓消費者到終端點名要貨，這樣就大大降低了渠道開拓、鋪貨難度。腦白金的現款現貨政策，也和倒做渠道策略有關。

　　4、管理創新：財務扁平化控制

　　在巨人腦黃金時代，巨人採用的是分公司制度。各地的銷售分支機構均有財務權，現金流需要經過分公司。腦白金啟動後，為了杜絕分公司財務獨立可能帶來的財務風險，不再設分公司，而只設置辦事處。

　　在分公司制度下，分公司的費用控制管理難度很大。腦白金則採用了純粹提成制來控制費用——根據辦事處銷量、完成任務情況等，提取一定比例作為其行政費用，辦事處獨立核算，自負盈虧。

　　在廣告費用控制上，總公司統一為各辦事處規定當地媒體折扣率（比較低），要求辦事處經理必須按照總部規定的折扣率和媒體達成協議，不足部分要由辦事處的提成來支付。

　　在腦白金的管理創新，其本質是財務控制方面的創新，即通過總部直接和經銷商、媒體對接現金來往，砍去了銷售分支作為現金流轉中間站的作用，從根本上避免銷售分支可能帶來的“攜款潛逃”、“挪用公款”等財務問題。

　　在對經銷商的政策上，腦白金採用現款現貨，加快了現金流轉率（這種極端的策略是中國企業缺乏信用的明證，雖然非常安全，但卻是以犧牲經銷商利益、降低銷售額為代價的）。這種以財務控製為核心的管理方法，和聯銷體是不能分離的，兩者相輔相成，現在已經成了很多消費品企業的主流模式。

　　原則二：集中優勢兵力

　　眾所周知，史玉柱是毛澤東思想的狂熱崇拜者，在營銷戰中他一貫採用毛澤東的作戰思想的，其中最關鍵的一條就是“集中優勢兵力，各個突破”。在腦白金的營銷上，這條原則更被運用得淋漓盡致。

　　1、“滾雪球式”的擴張方式

　　腦白金在啟動市場期間，不是大面積啟動，而是以點帶面。在試銷找到成功營銷模式以後，市場進入快速擴張階段。但這時候，史玉柱仍然強調的是“集中優勢兵力，各個突破”。以福建省為例：

　　當時總部只派了一個銷售經理到福建，總部提供的啟動資金數目不詳，但不會超過20萬元，因為全國還有很多省要啟動市場。用這麼少的資金怎麼啟動全國市場呢？只有遵循“集中優勢兵力，各個突破原則”。

　　該省的辦事處經理接到任命後，先到漳州開拓市場，開拓漳州成功後，利用漳州賺來的錢啟動廈門市場，然後逐漸啟動福建各個城市。這種啟動市場的方法，先集中全部資金於一個城市，然後再逐步擴張，雖然啟動速度比較慢，卻最大程度地保證了營銷目標實現。

　　2、簡化管理，專註策劃

　　1999年腦白金在南京辦公的時候，一度公司只有10個人左右，卻要管理大半個中國的腦白金銷售，這看似不可能的事情，卻是事實。

　　能夠做到這一點，一方面是當時腦白金的市場在快速膨脹，每個月銷售額都在上漲，士氣很高。但最重要的還是腦白金獨特的管理方法。前面已經說到，腦白金採用的是區域市場分封制度，在這種制度下，總部除了考核銷量、考核價格、終端等，對於辦事處的人事、財務等管理基本上全部不加干涉。這樣總部的職能就變得非常簡單，它不是一個管理中心，而只是一個單純的結算中心和策劃中心。 因為腦白金把大部分的管理職能都“打包”給了省級經理，總部有限的人手，只需要做好結算和策劃。所以10個人也能頂起半個中國的市場。

　　3、巨額廣告炸出禮品概念

　　腦白金轉變成禮品是一次偶然的機會提出來的，當時資金不足，隨便請了老頭老太太花了5萬元拍成了第一個送禮廣告。播放後，銷量立即急速上漲。他們發現保健品作為禮品的市場機會後，立即調整槍口，從功效宣傳為主轉入禮品宣傳為主。

　　2000年腦白金銷量超過12億元，其中禮品的貢獻可能在50%左右。到了2001年，腦白金禮品的銷售額則超過了預計市場銷售。這麼高的禮品比例靠的是什麼呢？廣告轟炸。

　　為了能夠成為第一，腦白金在送禮廣告上投入了巨額廣告費。所以每到過年、過節，腦白金的“收禮只收腦白金”就會看得電視觀眾直反胃。因為打得太多，又總是簡單重覆，連史玉柱自己都說老頭老太太的送禮廣告“對不起全國人民”。這種策略雖然為腦白金引來滿天非議，但實施的效果非常好。因為廣告投放集中、訴求單一、強度非常大，腦白金占據的送禮市場份額遠遠超過了其他保健品的份額。

　　原則三：低成本快速擴張

　　腦白金的啟動資金不多，但在兩年的時間內，竟然基本上啟動了全國市場，實現了12億元的年銷售額，不能不說是一個營銷奇跡。腦白金的成功集中體現了“低成本快速擴張”的原則。

　　為了能夠低成本快速擴張，史玉柱可謂想盡了一切辦法。在腦白金啟動時期的種種行為上，不難發現其蹤跡。

　　1、試銷用了一年時間

　　腦白金的成功，很大程度上得益於健特公司進行過很長時間的試銷工作。為了找到一個成功的營銷模式，史玉柱率領部下探索時間超過了一年。試銷工作先後在武漢、江陰、常州等地進行，其間嘗試過種種辦法，網上有種說法腦白金甚至嘗試過學習安利的傳銷模式。

　　試銷的過程中，連產品的劑型也做了重大調整。腦白金的劑型最初只是簡單的膠囊，後來在試銷中發現，中國的消費者更喜歡“放在手上沉甸甸”的口服液，因而腦白金增加了口服液，變成了膠囊和口服液的複合包裝。結果不但適應了消費者的偏愛，獨特的複合包裝產品形態還對跟進產品形成了競爭壁壘。

　　為什麼腦白金這樣重視試銷呢？道理很簡單，成功的試銷能夠大幅度減低營銷成本、加快市場開發進程，試銷是實現“低成本快速擴張”的必由之路。正因為這樣，史玉柱帶領部下進行了長達一年多的試銷工作。

　　2、採用新聞廣告

　　腦白金啟動市場期間，最重要的促銷手段就是在報刊上刊發新聞廣告，為什麼要採用新聞廣告呢？首先是為了增加廣告的可信度，但歸根到底，卻是為了降低促銷成本。

　　為了降低促銷成本，就必須增加廣告可信度，增加廣告的殺傷力，提升促銷效果。為了做到這些，在當時的市場狀況下，也許新聞廣告是最好的選擇，也許是惟一的選擇。

　　實際上，廣告投放後，市場反應也確實非常理想。腦白金的很多地方啟動時，往往廣告投放的頭一個月就能達到1∶1的投入產出比例，第二個月就能盈利。這種促銷手段成本之低、效果之好，令人嘆為觀止。

　　3、承包制控製成本

　　有銷售分支的公司都存在著控制分支費用的任務。“將在外，君令有所不受”，很多時候銷售分支的費用很難加以有效控制。但如果不加控制，那麼公司的利潤就會被種種“跑冒滴漏”的現象侵蝕掉，一個運行健康的公司也許能夠經受得住這種侵蝕。但在啟動之初，腦白金是沒有實力為這種行為買單的。

　　如果無法控制銷售分支的費用，不能低成本運作銷售分支，腦白金就無法快速啟動全國市場。為了控制銷售分支的費用，史玉柱的對策是採用完全的銷售大區“分封制”——銷售分支機構的費用除了部分終端費用，其它的費用全部來自固定比例的銷售提成，銷售辦事處獨立核算、自負盈虧。這種措施徹底解決了銷售分支費用無法有效控制的難題，從而腦白金能夠用比較低的成本，快速擴張市場。

　　從1984年到現在，聯想已經走過了20多個春秋，聯想現在正踏在告別乳臭未乾而逐漸成熟的關口。“剛成立公司一個月，20萬的股本就被人騙走了14萬；1987年公司還很小的時候的一次業務活動，差點被人騙去300萬，李總就在那次嚇得得了心臟病，我天天半夜被嚇醒。1991年的進口海關問題，1992年黑色風暴，還有外國企業大舉進入的最痛苦的1993年，哪一年不是把人驚得魂飛魄散，哪一年沒有幾個要死要活的問題”，這是柳傳志迴首前塵時的 動容。20年來聯想跨過了坎坎坷坷，經歷了風風雨雨，演繹著常人無法“聯想”的豪情之路。

　　聯想的風雨歷程

　　迴首過去，柳傳志的語氣雲淡風清。也許就是因為他經歷過 “大江東去，浪濤盡，千古風流人物”的人生軌跡後，已達到“上善若水，水潤萬物而不爭”的境界吧。娓娓的講述，依然有當年的豪情餘韻。

　　柳傳志來自中國科學院，過去在中科院做磁性儲存工作。因為沒有將成果轉化為產品的方式，柳傳志不得不把設計扔在一邊。1984年，當中國市場改革初見成效時，國家領導人號召將研發成果轉化為市場化的產品。柳傳志為做這種工作而激動，但是多數人不理解。人們將科研看作是基礎性工作，看不起商業活動。更重要的是，雖然公司是國有企業，但是一開始就是按照私人公司模式構建的。他必須從銀行和外部融資。20萬人民幣的初期投資太少了，對開公司根本不夠。隨著時間流逝，他希望聯想能自己製造PC，因為有技術專長。但當時，中國完全是計劃經濟。政府不准許聯想生產電腦，因為在中國生產電腦必須要有生產許可證。政府認為，中國有很多工廠，為什麼應當將PC生產許可權授給聯想？於是他制定了移師香港的戰略，那裡不需要許可證。他們在香港建立了公司，首先做貿易，後來建了工廠。當國家計委看到他們有能力之後，它給了他們許可證。所以他們又回到了中國。

　　1988年，柳傳志堅決在聯想貫徹“大船結構”，是因為此時聯想在各地的子公司不聽北京總部號令，自顧自地“劃自己小船”，甚至出現貪污腐敗行為。

　　“大船結構”將權力收歸集團之後，“小船”是劃不成了，但下麵也沒積極性了。1993年，聯想第一次沒有完成任務。

　　1994年，為解決“大船”笨拙問題，柳傳志提出“艦隊模式”，以釋放各條“小船”的活力，但同時又用統一的財務將各條小船“栓”成艦隊。硬的維繫建立之後，1996年，柳傳志開始組織聯想高級幹部培訓班，做文化上的工作，將辦企業的思想和思路統一。

　　這是聯想高於四通、柳傳志高瞻遠矚的地方。1989年，萬潤南出走，四通從此失去了靈魂人物，開始子公司林立。子公司分立，各顯神通，確實能解決一時的利潤和生存問題；但因為資源分散，各子公司都長不大。時間長，競爭激烈，市場環境惡化，這些子公司就只能隨緣而生，隨緣而死。

　　柳傳志不單是聯想的代名詞，他的“貿工技”路徑也是對1980年代誕生企業成長的概括。

　　四通、聯想、海爾都是如此。在國內市場處於短缺經濟年代，需求的誕生簡單而巨大，柳傳志的聯想1990年代初以“雙子星座”電腦打下聯想電腦品牌，在互聯網初起時以“天禧”電腦“一鍵上網”暢銷一時。

　　那個年代被聯想比喻為“沼澤地”時期，即對於進入中國的國外企業來說，關稅、國情和渠道都是一個個障礙，提高了進入成本，給予國內企業成長的時間和空間。

　　高歌猛進的聯想形成的強大市場包裝和造勢能力，但當市場日趨飽和，新的技術趨勢出現和產業升級時，即使看到也力有未遂。楊元慶接任後遍訪各家跨國企業，聯想先學IBM做IT服務，其後學惠普提出“關聯應用”，但企業蓄積的人才力量和技術勢力卻非一朝一夕可得，於是聯想困惑。

　　做一個企業是如此複雜，做一個大企業就像成年人要面對的諸多煩惱，學不動了也要學，變不了也要變。走過20年是聯想做大規模的童年期和少年期。就像個孩童，沒有到工廠當學徒，先到商鋪學貿易，長大了，卻需要和全球來的對手競賽科學知識。

　　沒有規模，生存不下來，只能指望“二十年後又是一條好漢。”而沒有技術，結果則可能是“三十年河東、三十年河西。”

　　聯想的發展道路

　　聯想最大的業務是惠普激光印表機和噴墨印表機。第二是東芝筆記本電腦。第三是思科網路設備。還經銷IBM小型機以及微軟應用軟體。在經銷東芝筆記本的同時，他們也有自己的品牌，目前它已在中國市場上占據了第一。幾年前，中國筆記本電腦市場很小，一年僅有幾千台。後來，聯想成為東芝的獨家代理之後，將其發展為中國市場第一品牌。近兩年來，在聯想推出自有品牌後，他們超過了東芝。此外，在激光印表機市場上，惠普是第一，聯想是第二，這就形成了競爭。在網路產品上，聯想與自己所代理的臺灣品牌競爭同樣產品。思科是高端產品，故不與其競爭。為了更有效地以製造商和代理商的身份展開競爭，他們決定將品牌生產業務與第三方代理業務分離。聯想電腦將繼續保留在香港的上市公司地位，集中於品牌電腦生產。神州數位作為新上市公司主要做第三方產品代理業務。

　　從長期看，聯想關註兩個領域，在這兩方面都以美國公司作為樣板。其一是建立上市公司。他們相信在重組後，聯想能夠走上與美國上市公司相同的軌道。這使得他們能向員工提供股票期權，這對員工的表現有著十分積極的意義。第二是建立一個堅實的管理基礎。他們將管理看作兩個層次。第一層次上是具體細節，營銷和促銷、渠道管理、產品營銷、訂貨和後勤管理，這些在公司中已經建立。第二是更深層次，他們稱其為文化，但也可叫作激勵和道德。這些東西比建立具體的管理細節具有更大意義。

　　隨著聯想的逐漸成熟，其除了“貿工技”創新外，在戰略的制訂和實施也更加趨於科學和規範。

　　聯想常把制定戰略比喻為找路。在前面，草地、泥潭和道路混成一片無法區分的時候，我們要反反覆復細心觀察，然後小心翼翼地、輕手輕腳地去踩、去試。當踩過三步、五步、十步、二十步，證實了腳下踩的確實是堅實的黃土路的時候，則毫不猶豫，撒腿就跑。 這個去觀察、去踩、去試的過程是謹慎地制定戰略的過程；而撒腿就跑則比喻的是堅決執行的過程，這和軍校里講的“四快一慢”的戰術原則相符合。

　　聯想選擇只在本土發展而把業務面做寬，從一種產品發展到多種產品，從產品業務發展到信息服務業務。因為從94年起聯想和國外強大對手的競爭中發揮的幾乎全都是本土優勢。在資金、管理能力、技術水準、人力資源等諸方面聯想都不如，甚至遠不如競爭對手；然而，競爭是在中國展開的，聯想熟悉中國市場，熟悉中國客戶，熟悉中國環境，能更充分地調動中國員工的積極性，在中國聯想的市場推廣、渠道管理、服務組織、物流控制的運作更有效，成本更低，聯想研究開發的產品更符合中國市場的需要。所以在過去六年的競爭中，聯想占了上風。聯想把本土優勢發揮得淋漓盡致，應該講，在其它方面，目前聯想還處於劣勢。

　　聯想不僅對未來的戰略目標、路線進行了設計，而且對達到近期目標、實行路線的具體戰術步驟都做了分析、設計，併進行調整。聯想對未來充滿信心。

　　一提起“雀巢”，許多人馬上就會想起雀巢咖啡，因為國內大眾對“雀巢”的認識，也許大都是從雀巢咖啡那句家喻戶曉的廣告詞“味道好極了”開始的。其實，雀巢公司的經營範圍很廣泛，按其營業額分配為，飲品（23.6%），麥片、牛奶和營養品（20%），巧克力和糖果（16%），烹飪製品（12.7%），冷凍食品和冰淇淋（10.1%），冷藏食品（8.9%），寵物食品（4.5%），藥品和化妝品（3%），其他製品和事業（1.1%）。雀巢公司的300多種產品在遍及61個國家的421個工廠中生產。很多業內人士都熟悉雀巢公司的一個經典掌故，那就是在雀巢咖啡誕生之初，曾因為過分強調其工藝上的突破帶了的便利性（速溶）而一度使銷售產生危機。原因在於，許多家庭主婦不願意接受這種讓人覺的自己因為“偷懶”而使用的產品。

　　1990年雀巢公司的營業額為460億瑞士法郎，而在1997年，頭10個月的營業額已高達569億瑞士法郎，比去年同期增長217.5%。1994年底雀巢被美國《金融世界》雜誌評選為全球第三大價值最高的品牌，價值高達115.49億美元，僅次於可口可樂和萬寶路。雀巢公司被譽為當今世界在消費性包裝食品和飲料行業最為成功的經營者之一。

　　一、雀巢因什麼成功?

　　雀巢的成功自是多種因素共同作用的結果，但其中，模塊組合營銷戰略的實施是一重要因素。公司設在瑞士日內瓦湖畔的小都市貝貝(VEVEY)總部對生產工藝、品牌、質量控制及主要原材料作出了嚴格的規定。而行政權基本屬於各國公司的主管，他們有權根據各國的要求，決定每種產品的最終形成。這意味著公司既要保持全面分散經營的方針，又要追求更大的一致性，為了達到這樣的雙重目的，必然要求保持一種微妙的平衡。這是國際性經營和當地國家經營之間的平衡，也是國際傳播和當地國家傳播之間的平衡。如果沒有按照統一基本方針、統一目標執行，沒有考慮與之相關的所有因素，那麼這種平衡將很容易受到破壞。

　　為了正確貫徹新的方針告知分公司如何實施，雀巢公司提出了三個重要的文件。內容涉及公司戰略和品牌的營銷戰略及產品呈現的細節。

　　1、標簽標準化(LABELLING STANDARDS)：這隻是一個指導性文件，它對標簽設計組成的各種元素作出了明確的規定。如雀巢咖啡的標識、字體和所使用的顏色，以及各個細節相互間的比例關係。這個文件還列出了各種不同產品的標簽圖例，建議各分公司儘可能早的使用這些標簽。

　　2、包裝設計手冊(PACKAGE DESIGNMANUAL)：這是一個更為靈活使用的文件，它提出了使用標準的各種不同方式。例如，包裝使用的材料及包裝的形式。

　　3、最重要的文件是品牌化戰略(BRANDING STRATEGY)：它包括了雀巢產品的營銷原則、背景和戰略品牌的主要特性的一些細節。這些主要特性包括：品牌個性、期望形象、與品牌聯繫的公司、其他兩個文件涉及的視覺特征以及品牌使用的開發等。

　　當前的經濟形勢，對企業提出了更高的要求，要想在激烈的市場競爭中立於不敗之地，不僅要有適銷對路的產品，更重要的是要有正確的經營思想指導。雀巢公司的領導層認識到，經濟全球化已使企業營銷活動和組織機制由過去的“大塊”結構變成了“模塊”結構的事實，從而將其工作重點轉向組合模塊，實施模塊組合營銷。基於上述事實，我們把模塊組合的戰略定義為：將公司的營銷部門劃分成直接運作於市場的多個規模較小的經營業務部門，靈活運作於市場，及時做出應變決策，各經營業務部門雖具有獨立性，但服從於企業的總戰略。在雀巢公司的模塊組合戰略中，各分公司就是作為一個模塊，獨立運作於所在的市場，有權採取獨特的策略，但又接受公司總部的協調。

　　二、模塊組合營銷帶給雀巢什麼?

　　模塊組合營銷帶給了雀巢什麼？回答這些問題，就要看模塊組合營銷帶給雀巢那些經營優勢。

　　1、準確地把握並滿足市場的需求

　　目前市場的變化主要體現在市場的劃分越來越細和越來越個性化兩個方面。從市場營銷學的角度看，企業的盈利機會都是以消費需求為轉移的，因此，消費需求的變化必然潛藏商機。雀巢公司在結構和組織上遵循“許可權徹底分散”的原則。這也是雀巢公司里“市場大腦(Market Head)”所表達的就是想法要和市場實況連接在一起，採取的行動和手段都力求能合乎當地的需要和要求。正因為此，公司產品中僅雀巢咖啡就有100多個品種。各模塊(分公司)基於自己的市場具有獨立性，但又與其他模塊相互聯繫，共同組成企業的“大塊”結構。雀巢公司將其總市場分成各模塊市場，每一模塊市場由相應模塊來負責，從而可以更準確的把握市場動態，提高市場需求的準確把握和滿足。

　　2、反應靈活

　　不快則死，甚至可以說是新經濟的黃金法則，是誰也不能違背的天條。在美國NASDAQ上市的200多家網路公司中，一份財經周刊調查說，其中的51家公司估計不久就要面臨清盤。企業不快點往前沖，就會被快速淘汰出局。在激烈的市場競爭中，取得信息和利用信息的狀況是企業能否完成營銷任務的重要條件。市場營銷組織的設計應既有利於搜集信息，又有利於針對信息做出快速反應，雀巢公司的模塊組合營銷恰恰適應了這一要求。各模塊具有獨立運作於市場的能力，根據其模塊市場的變化，在不影響企業總戰略的條件下，有權進行適當的調整，採取恰當的策略。

　　3、較強抗風險能力

　　經濟全球化條件下，企業將面臨來自國內外的挑戰，競爭日趨激烈，在激烈的市場競爭中，企業要生存發展下去，須具有較強的抗風險能力。現在企業多從競爭對手角度來考慮，進行企業聯合、兼併，以加大企業實力和抗風險的能力。而雀巢的模塊組合戰略是從企業組織角度考慮抗風險能力的一條可選途徑。模塊組合強調各模塊相對獨立的運作於各自的市場，根據各自市場來自競爭者、顧客等方面的變化進行調整，而企業其他各部分可以無須調整，從而具有了靈活、應變、抗風險性。

　　4、網路型組織結構

　　長期以來，企業都是按照職能設置部門，按照管理幅度劃分管理層，形成了金字塔型的管理組織結構。這種組織結構已越來越不適應信息社會的要求。模塊組合把企業的營銷部門和經營業務部門劃分為多個規模較小的經營業務部門並受總部統一管理，其結果是管理組織結構正在變“扁”變“瘦”，綜合性管理部門的地位和作用更加突出，網路性的組織結構形成。傳統的層級制組織形式的基本單元是在一定指揮鏈條上的層級，而網路制組織形式的基本單元是獨立的經營單位。雀巢公司的模塊組合營銷，造就了網路型組織結構，也使雀巢公司具有了網路化的特點：一是用特殊的市場手段代替行政手段來聯絡各個經營單位之間及其與公司總部之間的關係。網路制組織結構中的市場關係是一種以資本投放為基礎的包含產權轉移、人員流動和較為穩定的商品買賣關係在內的全方位的市場關係。二是在組織結構網路的基礎上形成了強大的虛擬功能。處於網路制組織結構中的每一個獨立的經營實體都能以各種方式借用外部的資源，對外部的資源優勢進行重新組合，創造出巨大的競爭優勢。

　　三、正確認識模塊組合營銷

　　一些企業容易片面的認為，企業整體化市場營銷與競爭會產生“航母”效率，因而熱衷於整體運作。然而很多國外大公司看到，鑒於知識經濟網路化、數字化的特點，應從“模塊”的角度對企業重新審視。例如，杜邦公司是知名老牌企業，近年來公司大力進行營銷機制的改革，完成了“模塊組合”改組，將原有的五個公司經營業務部門外加石油和天然氣營銷業務部門劃分成直接運作於市場的20個規模較小的經營業務部門，很快使杜邦公司由虧損轉為高盈利企業。當然意識到模塊組合的重要性，並不等於就能成功實施模塊組合戰略。以下從與整合營銷、品牌戰略及集團化戰略關係的角度進一步說明，以期加深對模塊組合的正確把握。

　　1、模塊組合戰略是整合營銷的創新

　　整合營銷力爭做到企業“一個聲音說話，一個面孔示人”，給消費者以統一的形象。整合營銷強調，從消費者溝通的本質意義展開促銷與營銷活動，主張將廣告、公關、直銷等各種推廣宣傳工具有機的組合，以促成消費者最大程度的認識。模塊組合營銷並沒有否定整合營銷，只不過它更進一層，強調對具體的模塊市場，根據消費需求進行適當的調整，準確把握並滿足消費者，同時又堅持整合的原則，以期獲得最大的整合效益。

　　2、模塊組合亦有統一的品牌形象

　　當今企業已進入品牌國際化競爭的年代，進行品牌營銷可以擴大企業知名度，樹立企業形象，建立與顧客的良好關係。模塊組合戰略是在企業統一品牌戰略指導下進行的，企業各模塊(經營業務部門)靈活運作於各自的市場，努力滿足各模塊市場消費者的需求。但他們之間並非散兵游勇的關係，其都是企業總體的一部分，為推銷企業產品，宣傳統一品牌形象而努力。

　　3、模塊組合併不否定集團化

　　在經濟全球化和信息化的推動下，90年代中期以來，西方世界掀起的一股新的企業聯合、兼併、收購浪潮，是企業集團化趨勢的顯著表現。企業進行強強聯合、兼併或組建大的企業集團，是增強其實力的有效途徑。特別是在當今競爭激烈的條件下，對提高企業抗風險能力，不失為一條良策。模塊組合不應誤解為把企業肢解為小的模塊，從而得出與企業集團化相悖的結論。無論是大企業還是小企業，都可以進行模塊組合，其與整合營銷在增強企業抗風險能力方面殊途同歸。

　　企業戰略是企業管理的核心。在企業管理總體框架中，戰略管理由於具有全局性、長遠性的特點，把握著企業未來的發展方向，對於企業的可持續發展至關重要。如果一個企業沒有自己的發展戰略設計，那麼這個組織就沒有靈魂，就不可能聚合與鑄就一支能徵善戰之師，就不可能有前途。中國企業已經進入“戰略制勝”的時代！因此，《企業戰略管理》課程是各高校MBA、EMBA、商學院的核心課程，也是各種總裁班、高管班的核心課程。而企業在管理咨詢需求中，企業戰略規劃的需求也是最為迫切的。在長期的教學實踐和管理咨詢中，國內涌現出一批企業戰略領域的專家，他們為企業家傳道授業解惑、出謀劃策，幫助企業發展，為中國企業成長立下了汗馬功勞。其中，最為突出的四位專家是清華大學的劉冀生教授、香港中文大學的郎咸平教授、北京大學的賴偉民教授、中國人民大學的徐二明教授。劉冀生、郎咸平、賴偉民、徐二明被公認為中國企業戰略管理教學、研究、咨詢的四大領軍人物，稱為“中國企業戰略四大天王”。

　　劉冀生

劉冀生

　　中國著名戰略管理專家，清華大學經濟管理學院資深教授、博士生導師，原國家經貿委企業研究中心專家委員會委員，全國企業管理現代化創新成果審定委員會委員，《中外管理》雜誌社編委，山東省濟南市政府顧問，國內某上市公司獨立董事等職。

　　劉冀生教授還是國家經貿委國有重點大型企業集團董事長總經理培訓班、全國獨立董事培訓班、清華大學總裁班的《企業戰略管理》課程主講教授。曾在英國、加拿大、日本、新加坡和香港等地的著名大學訪問研究及講學，截至目前已培養出近150名碩士和博士，在戰略管理方面有著精深的造詣，在學術界和企業界享有極高的聲譽和影響力。主要著作有《企業經營戰略》《工業企業經營管理案例》《企業經營學》《中國企業文化——現在與未來》《中小企業經營戰略》等。

　　主要研究方向是：企業戰略管理、跨國公司戰略管理、企業知識管理及企業咨詢。

　　郎咸平

郎咸平

在大眾心目中,郎咸平是位觀點鮮明而且具有世界級學術成就、在中國博得極高知名度的大師級學者，有中國經濟的“鐵榔頭”、中國股市的“郎旋風”之稱。

　　郎咸平1956年出生於臺灣，父親是個軍人。1986年，他在美國賓西法尼亞大學沃頓商學院以創世界紀錄的兩年半時間連拿金融學碩士和博士學位。郎咸平曾經執教於多家知名的商學院，其中包括沃頓商學院、密歇根州立大學、俄亥俄州立大學、紐約大學、芝加哥大學等，現任香港中文大學最高學術級別的（首席）教授和長江商學院金融學講座教授。曾擔任世界銀行公司治理顧問，深交所公司治理顧問，亞洲開發銀行的中國銀行改革治理顧問，香港政府財經事務局公司治理項目顧問。

　　2003年以來，郎咸平把主要精力轉向企業戰略研究，為企業高管人士進行“公司治理與企業戰略”剖析，被稱為“中國民營企業教父”。近期在全國舉辦了多場《金融危機下的中國企業戰略突圍》講座，在各地引起轟動。

　　2004年，郎咸平用最為傳統的財務分析方法，痛陳國企改革中的國有資產流失弊病，質疑某些企業侵吞國資，並提出目前一些地方上推行的“國退民進”式的國企產權改革已步入誤區。引起巨大的影響，被稱之為“郎旋風”。

　　賴偉民

賴偉民

　　著名經濟學家，北京大學企業商學院研究中心主任、教授，北京大學民營經濟研究院《企業戰略》課題組組長，中國企業聯合會特聘專家，清華大學客座教授。近年來一直致力於經濟管理領域的研究與實踐，主持和參與了《GSP系統開發》、《動態經濟模型研究》、《製藥版ERP的開發與研究》等多個省級、國家級項目。近期發表的《浦東機場怎麼回事》、《當危機見底，我們如何佈局》、《後危機時代的機遇與戰略選擇》等文在國內經濟學界有較大影響。

　　賴偉民教授曾經在多家知名企業任高管，有豐富的企業管理實戰經驗。訪問調研了數千家企業，建立了大量的研究模型。並且擔任多家企業的管理顧問，實際操刀企業的戰略規劃、營銷策劃和制度建設。多年來，賴偉民教授一直擔任北京大學、清華大學、浙江大學等高校總裁班《企業戰略管理》課程主講教授，全國財務總監、人力資源總監、市場總監、職業經理人等職業資格認證培訓班《企業戰略管理》課程的主講專家，並多次在國家銀河培訓工程、國家653培訓工程及各類大型論壇、研討會擔任主講嘉賓。賴教授在全國演講授課數千場，學識淵博，實戰經驗豐富。全國各地十萬餘名學員在現場接受過賴教授的思想，大量企業家因為參加了賴教授的課程，使自己的企業走出困境，實現財富倍增。賴教授善於把創新性理論思想與實際應用相結合，和大家一起完成把管理思想從抽象到具體，從理論到實踐的蛻變過程。

　　徐二明

徐二明

　　中國人民大學研究生院副院長，教授、博士生導師，中國人民大學第十屆校學術委員會副秘書長，中國人民大學第三屆校務委員會委員，兼任國務院學位委員會第六屆工商管理學科評議組成員，中國企業管理研究會副會長，北京現代企業研究會會長，享受國務院政府特殊津貼。歷任國務院學位委員會第五屆工商管理學科評議組副召集人，全國MBA教育指導委員會委員，教育部高校工商管理類教學指導委員會主任委員，中國人民大學工商管理學院院長、商學院院長。

　　徐二明教授多年從事戰略管理、組織理論、國際管理和教育管理等方面的研究，主持研究過《制度合法性與企業可持續發展戰略關係研究》（70972127）、《創業企業集群中組織場對創新與績效的影響研究》、《不同行業群上市公司治理結構與績效的相關性研究》等3項國家自然科學基金會課題、《網路經濟下的企業戰略管理創新》的國家社科和多項省部級課題。撰寫了《企業戰略與創新》、《企業戰略管理》、《國際企業管理概論》等多部專著與案例集，以及在國內外重要雜誌與學術會議上發表過數十篇學術論文，還在《經濟日報》撰寫過專欄。徐教授曾榮獲教育部全國普通高等學校優秀教材一等獎，教育部國家級教學成果獎二等獎、教育部國家精品課程等多個獎項。

　　徐二明教授被國內浙江大學等十餘所大學聘為兼職教授，並先後在美國布法羅紐約州立大學（New York State University at Buffalo）、斯克蘭頓大學(The University of Scranton) 、澳大利亞悉尼科技大學(University of Technology, Sydney, Australia)、日本國立九州大學以及香港理工大學任教。

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