木桶原理
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木桶原理(Cannikin Law)
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木桶原理又称短板理论，木桶短板管理理论，所谓“木桶理论”也即“木桶定律”，其核心内容为：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。根据这一内容，可以有两个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那木桶才能盛满水。其二，只要这个木桶里有一块不够高度，木桶里的水就不可能是满的。
对这个理论，初听时你会觉得怀疑：最长的怎么反而不如最短的？继而就会是理解和赞同了：确实！木桶盛水的多少，起决定性作用的不是那块最长的木板，而是那块最短的木板。因为在水平状态下，长的板子再长也没有用，水的界面是与最短的木板平齐的。“决定木桶容量大小的竟然不是其中最长的那块木板，而是其中最短的木板！”这似乎与常规思维格格不入，然而却被证明为正确的论断。
“木桶理论”可以启发我们思考许多问题，比如企业团队精神建设的重要性。在一个团队里，决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。因为，最短的木板在对最长的木板起着限制和制约作用，决定了这个团队的战斗力，影响了这个团队的综合实力。也就是说，要想方设法让短板子达到长板子的高度或者让所有的板子维持“足够高”的相等高度，才能完全发挥团队作用，充分体现团队精神。
木桶原理是由美国管理学家彼得提出的。说的是由多块木板构成的木桶，其价值在于其盛水量的多少，但决定木桶盛水量多少的关键因素不是其最长的板块，而是其最短的板块。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。
若仅仅作为一个形象化的比喻，“木桶定律”可谓是极为巧妙和别致的。但随着它被应用得越来越频繁，应用场合及范围也越来越广泛，已基本由一个单纯的比喻上升到了理论的高度。这由许多块木板组成的“木桶”不仅可象征一个企业、一个部门、一个班组，也可象征某一个员工，而“木桶”的最大容量则象征着整体的实力和竞争力。
当然，还有一个“反木桶原理”：木桶最长的一根木板决定了其特色与优势，在一个小范围内成为制高点；对组织而言，凭借其鲜明的特色，就能跳出大集团的游戏规则，独树一帜建立自己的王国。在扬长避短中，把你的业绩建立在自己的优势资源上更合理一些。按照德鲁克（Drucker）的话说，就是“Build your performance on strength, not weakness”。
演变一:一个木桶的储水量，还取决于木桶的直径大小
每个企业都是不同的一个木桶，因此，木桶的大小也不可能完全一致。直径大的木桶，其储水量自然要大于其它木桶。也就是说，一个企业在进入市场之初，他的起步也是不完全一样的，有的基础扎实，有的基础薄弱，有的资源面广，有的资源面窄，这都对企业的最初的发展起到关键的作用。
演变二:在每块木板都相同的情况下，木桶的储水量还取决于木桶的形状
学过物理的人都知道，在周长相同的条件下，圆形的面积大于方形的面积。因此圆形木桶是所有形状的木桶中储水量最大的，它强调组织结构的运作协调性和向心力，围绕一个圆心，形成一个最适合自己的圆。
因此，从做企业来说，企业的每一块资源都要围绕一个核心，每一个部门都要围绕这个核心目标而用力，作为总经理来说，偏颇任何一个部门都会对木桶的最后储水量带来影响。
有一句话说得好，结构决定力量，结构也决定着木桶储水量。
演变三:木桶的最终储水量，还取决于木桶的使用状态和相互配合
每个木桶总会有最短的一块板，最初的木桶理论告诉我们，木桶的储水量取决于最短板的高度。不过，在特定的使用状态下，通过相互配合，可增加一定的储水量，如有意识地把木桶向长板方向倾斜，其储水量就比正立时的木桶多得多；或为了暂时的提升储水量，可以将长板截下补到短板处，从而提高储水量。
木桶的长久储水量，还取决于木桶各木板的配合紧密性，配合要有衔接，没有空隙，每一块木板都有其特定的位置和顺序，不能出错。如果每块木板间的配合不好，出现缝隙，最终只能导致漏水。
一个团队，如果没有良好的配合意识，不能做好互相的补位和衔接，最终储水量也不能提高。单个的木板再长也没用，这样的木板组合只能说是一堆木板，而不是一个完整的木桶、一个团队。
如果把木桶比作企业竞争力的支持元素，那么储多少水就是企业的真正竞争力，但是，所有的这一切，都是建立在静止的并且是理想的一种假设为前提：即所有木桶都是放在同等的取水状态，比如是下雨的天气，所有木桶都在接收落下来的雨水，并且不管接住的雨水用于何处、如何使用等等。
其实，储水本身是一个动态过程，做企业、做品牌，也并不仅仅是一个储水的过程，不是储水越多越好。其实最重要的还在于如何更有效率地储水和如何使用所储之水。
演变四:木桶理论的动态演变
首先，在储水前要清楚这样一个疑问，是先有水还是先有桶？先有大木桶还是先有小木桶？按照木桶理论，必然是先有木桶，再有水，然后不断调整，从小木桶到大木桶，从短木桶到长木桶，没有哪只木桶一开始就非常大非常深的。然而在实践上，也许是先有水再有木桶，或者是先有不成形的木桶，甚至只有几块木板，而不是桶，然后通过这几块紧缺的垄断的木板资源，赚到第一桶金，然后才做出第一个木桶。
其次，储水量的多少是动态的，目标设定储多少水，决定于做多少长的木板，而不是越多越好。多了是浪费投资，少了是不求进取。
储水量的多少，有时并不是企业竞争的全部，市场竞争并不是所有木板都超过对手，有时为了竞争需要还故意卖个破碇给对手，而以自己的集中优势攻别人的相对弱势取得胜利。就如田忌赛马。当敌众我寡时，就需要集中一点优势予以击破。这就是相对竞争优势。
演变五:木桶理论中水的使用演变
所有的储水过程，还在于都是为了让水得到最大的使用价值，是可资使用的水。
一个木桶，首先它至少要有两块最牢固的木板装成提柄，以能轻松提取。这两块长板必须能负荷起整个木桶的重量。这就是板块的明星效应：光光这木桶的板都一样长，只是说明你有这个储水潜力，如何发挥潜力及把它运用出来，必须要有一定的借力，运用提或拉的动作操作起来。
从木桶本身来说，一个木桶至少要有两块木板比其它木板更长更牢固，才可以在上面装上借力的提柄，在装提柄位置的木块要特别经得起提拉，所谓提纲挈领就是此意。作为企业，必须要培养核心竞争优势，以这一二点核心优势能够统领整个公司的发展。否则只是作为一个光溜溜的木桶，实在困难将它提起。
同样，一只太深的木桶，却装着太浅的水，这必将将影响木桶的使用效率。这同样也不是一个企业追求的最终目标。
“演变六”木桶储水多少同样取决于各块板之间的配合程度
木桶储水的多少也取决于板与板之间的配合程度，即板与板之间的缝隙大小。在企业里每个员工都是一块木板，而且每块木板都会有自已的长处和短处，也就是说企业的每个员工要能包容别人的缺点，发挥自已的优点，相互协助，密切配合，只有这样才会缩小相互配合的缝隙，达到最佳储水量。
演变七，木桶储水多少还取决于各块木板的厚度
这一点非常重要，如果木板的厚度不够。那么，水桶的直径越大，木板越长就越危险。我们可以将企业员工的技能看成是木板的长短，员工的品德看成是木板的厚度。这样就很容易理解了，对于一个企业来说，企业的发展不仅仅是看他拥有多少有能力的员工，更要看他拥有多少品才都较优秀的员工。如果没有品德，那么这个员工对于企业的损害程度与他的技能将成正比。
演变八，木桶储水多少还取决于木桶底面的面积'
这一点也非常重要，如果一个水桶的底面面积不够宽。就等于没有了一个平台，那么就会让员工束缚住了，失去了施展手脚的天地。 当桶底足够大时员工们就可以发挥自己的特长，即使再短的板子也需要他必须的空间。
所以一个企业必须给员工一个大的桶底，一个大的平台。才会让员工慢慢的长高，才会有了发展的机会。
对一个企业来说，最短的那块“板”其实也就是漏洞的同义词，必须立即想办法补上。
如果把企业的管理水平比做三长两短的一只木桶，而把企业的生产率或者经营业绩比做桶里装的水，那影响这家企业的生产率或绩效水平高低的决定性因素就是最短的那块板。企业的板就是各种资源，如研发、生产、市场、行销、管理、品质等等。为了做到木桶“容量”的最大化，就要合理配置企业内部各种资源，及时补上最短的那块“木板”。如果具体到人力资源管理的问题上来说，又可以将木桶视为人力资源管理的绩效，木桶的板则分别代表人力资源规划、工作分析与职位设计、人员的招募甄选和雇用、发展培训、绩效管理、薪酬管理、企业文化等各方面内容。所以，木桶有大小之分，木桶原理也有整体和局部之分，我们所要做的事情就是找到你自己的桶，然后找到那块最短的板，加高它！
但是，要想完全克服最薄弱的环节是不可能的，一根链条总有最弱的环节，强弱本来就是相对而言的。问题在于你能承担这个弱点到什么程度，一旦它已成为阻碍工作的瓶颈，就必须下手了。
除了用人，木桶效应在企业的销售能力、市场开发能力、服务能力、生产管理能力等方面同样有效。进一步说，每个企业都有它的薄弱环节。正是这些环节使企业许多资源闲置甚至浪费，发挥不了应有的作用。如常见的互相扯皮、决策低效、实施不力等薄弱环节，都严重地影响并制约着企业的发展。
因此，企业要想做好、做强，必须从产品设计、价格政策、渠道建设、品牌培植、技术开发、财务监控、队伍培育、文化理念、战略定位等各方面一一做到位才行。任何一个环节太薄弱都有可能导致企业在竞争中处于不利位置，最终导致失败的恶果。
一个企业要想成为一个结实耐用的木桶，首先要想方设法提高所有板子的长度。只有让所有的板子都维持“足够高”的高度，才能充分体现团队精神，完全发挥团队作用。在这个充满竞争的年代，越来越多的管理者意识到，只要组织里有一个员工的能力很弱，就足以影响整个组织达成预期的目标。而要想提高每一个员工的竞争力，并将他们的力量有效地凝聚起来，最好的办法就是对员工进行教育和培训。企业培训是一项有意义而又实实在在的工作，许多著名企业都很重视对员工的培训。
根据权威的IDC公司预计，在美国，到2005年企业花在职工培训的费用总额将达到114亿美元，而被誉为美国“最佳管理者”的GE公司总裁麦克尼尔宣称，GE每年的员工培训费用就达5亿美元，并且将成倍增长。惠普公司内部有一项关于管理规范的教育项目，仅仅是这一个培训项目，研究经费每年就高达数百万美元。他们不仅研究教育内容，而且还研究哪一种教育方式更易于被人们所接受。
员工培训实质上就是通过培训来增大这一个个“木桶”的容量，增强企业的总体实力。而要想提升企业的整体绩效，除了对所有员工进行培训外，更要注重对“短木板”--非明星员工的开发。
在实际工作中，管理者往往更注重对“明星员工”的利用，而忽视对一般员工的利用和开发。如果企业将过多的精力关注于“明星员工”，而忽略了占公司多数的一般员工，会打击团队士气，从而使“明星员工”的才能与团队合作两者间失去平衡。而且实践证明，超级明星很难服从团队的决定。明星之所以是明星，是因为他们觉得自己和其他人的起点不同，他们需要的是不断提高标准，挑战自己。所以，虽然“明星员工”的光芒很容易看见，但占公司人数绝大多数的非明星员工也需要鼓励。三个臭皮匠，顶个诸葛亮。对“非明星员工”激励得好，效果可以大大胜过对“明星员工”的激励。
有一个华讯公司员工，由于与主管的关系不太好，工作时的一些想法不能被肯定，从而忧心忡忡、兴致不高。刚巧，摩托罗拉公司需要从华讯借调一名技术人员去协助他们搞市场服务。于是，华讯的总经理在经过深思熟虑后，决定派这位员工去。这位员工很高兴，觉得有了一个施展自己拳脚的机会。去之前，总经理只对那位员工简单交待了几句：“出去工作，既代表公司，也代表我们个人。怎样做，不用我教。如果觉得顶不住了，打个电话回来。”
一个月后，摩托罗拉公司打来电话：“你派出的兵还真棒！”“我还有更好的呢！”华讯的总经理在不忘推销公司的同时，着实松了一口气。这位员工回来后，部门主管也对他另眼相看，他自己也增添了自信。后来，这位员工对华讯的发展做出了不小的贡献。
华讯的例子表明，注意对“短木板”的激励，可以使“短木板”慢慢变长，从而提高企业的总体实力。人力资源管理不能局限于个体的能力和水平，更应把所有的人融合在团队里，科学配置，好钢才能够用在刀刃上。木板的高低与否有时候不是个人问题，是组织的问题。
在家电的舞台上，百家争雄，然而海尔却一步一个脚印地跑在最前列。为什么？海尔的资本不是比别人厚，引进的国际人才也并不比别人多，人才素质不比别人高……一句话，海尔的“高木板”并不多，但人家有一个好的团队，其整体绩效不比任何“高木板”差。
所以，在加强木桶盛水能力的过程中，不能够把“高木板”和“低木板”简单地对立起来。每一个人都有自己的“高木板”，与其不分青红皂白地赶他出局，不如发挥他的长处，把他放在适合他的位置上。
- 找出薄弱环节（短板），改进该环节。
- 再找出改进后的薄弱环节（新的短扳），再改进。。。。。
- 只要坚持做下去，企业会成长。
- “长”，“短”板不一定指人。可以是一个职能部门，或是一个产品。 要放开思维。
- 注意取长补短，效率较高。
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请问木桶理论在哪本书上
关于此理论的出处，现无法考证，就连理论提出者都无法确定，有的说是彼得·德鲁克,有的说是彼得·圣吉，还望知者告之。。。
扯淡理论，人什么能力要看你怎么去用，你不可能把所有人的能力都搞到一样，必定有一个是短的，还是中国的理论好，什么材料用到什么地方。
还是各尽其才吧长板找长板干嘛非得和短板凑合还说三道四别人不嫌你就不错哦了
这个问题不能单纯的从人力资源方面考虑！同时应该考虑整个组织！诚然，团队中的某个人的绩效很差可以替换掉。但是如果对一个组织来说，一个部门的绩效水平制约了整个企业的前进和发展，那么我们会将这个部门剃掉或者将部门所有人员完全进行重组和更新吗？答案是否定的！同时，木桶理论并不是要将短板的高度提升到和长板一样，而是要掌握整体平衡性，在提高短板能力的同时不让长板多出的能力浪费掉！企业和个人的发展需要整体的平衡性，企业才能合理、健康的发展！
发挥团队每个人的优势。 人的手指的长短，虽然不一，但是每个手指发挥的某些特征作用确实唯一的。 找到它的优点，并且最大化优点。 有这么一句话“个子小的人，脑子聪明”，虽然不是绝对的。 个子小的人，在力气方面，确实没有个子大的人厉害，但是他有其他方面优于高个子的。
我觉得很对 我是学卫生管理专业的 在现实的工作中其实短板的作用很，并不是它发挥多大的作用，而是它对你工作的影响有多大。 如若组织中有一个人不负责任将使你的工作效率下降几倍。
如果这个理论在人类之前出现,那么人的手指就不会有长短啦!
虽然人的指头在伸直是长短不一但不可否认在握起来是都在一个水平面上啊！ 不信你试试看哦！
演变八（徐幼东ISO风清扬)，木桶中对装水起到同等且重要的作用且不可或缺的围板，谁短了，谁能力不胜任，才影响和决定装水的多少，如果是木桶上的一根装饰木板，其长短不影响木桶装水的能力，薄弱的关键要素影响组织的整体实力和竞争力。要想装更多的水要用更高的围板或更多的围板。 演变九（徐幼东ISO风清扬),木板和水（团队与目标）:当桶中装上水后，木板吸水，木板收到水的激励而膨胀，致使木板之间的间隙更小，木板因此结合更紧密，即木板被共同的目标-水激励得紧密无间，进而做到滴水不漏的完美实现目标。 演变十（徐幼东ISO风清扬),完美的木桶，侧板两根长出接横担为提手，其他侧板地位和作用绝对平等一致，都一样重要，没有多余或次要的侧板，通过桶箍紧密结合在一起，还有重要的承载的桶底，组成是完美的系统。 演变十一（徐幼东ISO风清扬),木桶掉底子和漏洞的启示：木桶的围板有漏洞，漏洞所处的位置影响到装水的多少，但多少能装上水，漏洞在桶底，水就会慢慢漏光光，漏洞的大小决定水漏的快慢，掉底子水就哗啦一下子就泄光光。漏洞（不合格）的性质影响能挽救多少水，能减少多少损失；评价已经存在或潜在的漏洞或掉底子，确定并实施补漏洞或防漏洞防掉底子的纠正及预防措施，持续改进。 演变十二(CST216701三丰），木桶油漆的启示：为何木桶要做油漆，作用有二：耐腐蚀性和密封性要求！ 三年寿命的木桶油漆后或可用6年，泄漏的木桶油漆后细微漏点被封堵，部分压铸件做喷丸处理就是这个意思！组织做人员培训可提高企业寿命和经营质量！ 未雨绸茂，防患于未然，预防措施的适用是用低成本的改进获得巨大的增值！ 演变十三（CST和XYD合演绎），木桶箍的启示，没有木桶箍，木桶会散，木桶就不能装水，也像一个组织没有管理和控制，组织无向心和凝聚力，组织就会失去战斗力，就不能完成目标是一个道理。 演变十四（CST和XYD合演绎），木桶长期不装水或暴晒，就会干缩产生缝隙，失去装水的能力，启示组织应有合适的环境适时使用人才。方仲永五岁赋诗，然父利其然，游离乡里，十二三时不能称前时之闻。又七年，“泯然众人矣。” 演变十五（CST和XYD合演绎），木桶长期盛水不倒，必然腐臭，启示组织应在管理、技术、工艺方面不断创新，方有生命力和可持续发展源泉，所谓流水不腐，户枢不蠹即此理也。
扯淡理论，人什么能力要看你怎么去用，你不可能把所有人的能力都搞到一样，必定有一个是短的，还是中国的理论好，什么材料用到什么地方。
诚然,每个人&每个部门都需各司其职,各尽所能,才能使各木板变长,效益最大化!但,纵使你是一块好料,要是发挥不好或没责任心,"金钢板"变成"朽木"大有人在,你说这水桶还能装多少啊!(不过想想水桶是要有短板,不然还没机会去寻高就呢!)
每个人在某方面是长板，同时在另外一方面是短板。重要的是发挥每个人的长处，扬长避短。同理，企业也是一样。
我觉得挺好，想想不无道理。 不要什么都拿中国的传统文化来压人，中国讲的是兼容并包，为什么能容能包，就是因为我们自己本身就有着深厚的文化积淀，这不是一两个理论就能够代替的。
不能纯拿来主义，也不能闭门造车吧。。中国的文化有好的一面，差的一面大家基本也能看得很清楚。 相信近代史大家认真读过，呵呵。 不要把好的东西拒之门外。
发挥团队每个人的优势。 人的手指的长短，虽然不一，但是每个手指发挥的某些特征作用确实唯一的。 找到它的优点，并且最大化优点。 有这么一句话“个子小的人，脑子聪明”，虽然不是绝对的。 个子小的人，在力气方面，确实没有个子大的人厉害，但是他有其他方面优于高个子的。
同意
老百姓说：可以偏一点装水，水可以装的多一点。老百姓还说：谁家做桶用一块短木板？有病啊？短的做矮桶，长的做高通。教授们，不要再把无谓的比如拿来当课件了，现实的例子多的是啊。
其实每一个企业管理者在使用管理手段的时候，用的肯定是多种管理手法并用，方能见奇效，否则适得其反。木桶原理也是这样道理，上面有位仁兄说得很有道理，有人是钉子，有人是木板，也还要木匠，可以理解为钉子是一个木桶，木板是一个木桶，木匠也是一个木桶，然后他们在一起同样也是一个木桶。至于他们如何运用，最终还是要看使用这个木桶的最终目的。
每一个管理理论都是一种思路与启发。人的寿命就类似于短板，有的抽烟的人最后受害于呼吸系统疾病，其呼吸系统就是短板，而吸烟又进一步损害了短板，寿命就缩短了；但另一些人可能呼吸系统是长板，90多岁了还在吞云吐雾。一个生产线/流水线中工作效率最低的人可能就是短板，它影响了生产线的整体效率。
从不同的视角来看木桶原理，真的很有启发。真正的见识是心智的塑造，是海纳百川的胸襟气度，而不是依葫芦画瓢拿来就用的工具。学东西要学其思想精髓！因此，我认为说其“烂而无用”者，其本身思维就很僵化。谁让你一根筋死板硬套啦！
这篇文章引起的讨论很好！ 本人过去，也受木桶理论的害不浅。 木桶原理的基础是科学系统论，强调系统中各个因素的作用；但没有注意关键因素的决定性影响，也就是主要矛盾。将一个将军与一个普通士兵的作用同日而语是可笑的，所谓：千军易得，一将难求。这就也许就是反木桶理论吧。
木桶原理是逻辑原理的一个形象表述 简单而直观 人无完人 能无完能 用心琢磨 各取所需 各尽所能 扬长避短 作为一个社会合理利用 减少浪费为宗旨 知其寸有所长 尺有所短
演变九：木桶装水由最短的板决定多少，改变观念，木桶装雪、冰块等块状物品就不是由最短的板决定了！一个企业、一个人干这个不行，改行或许改变做法就会有柳暗花明又一村! 大家认为有道理么？
不知道这个世界上有没有一种东西能让所有地球人都不会反对的东西？哈哈 是长寿吗？…… 是永生吗？…… 是？？？…………
个人觉得木桶原理, 要分两种情况讨论: 1. 事情不顺利. 比如说一个团体或公司, 效益低下, 这时就应该找到那块短板, 拉长它, 整体效益才能提高; 又比如说个人, 本来凭借某些优异条件能取得更大成就, 但就被一两块短板阻碍着, 就要考虑用木桶原理来解决问题了. 2. 事情顺利. 得用反木桶原理. 比如说一些公司吧, 效益真的就是靠着那么一两个能人创造的, 没有这几个人, 很难保证公司的下个季度或下个月的收入, 他们就像懒蚂蚁原理中的懒蚂蚁, 运筹帷幄, 发挥着至关重要的作用, 这时候你用木桶原理(当然有可能是为了增大储水量)就不及推行英雄主义, 带来的效益远比补板强的多. 又比如说个人, 顺利情况, 更要充分发挥优势方面, 做到第一, 在光环效应下, 即使存在短板, 都变得不重要了.
别太在乎自己短板，而要把自己的长处变更长。。从成功走向成功。。。如果真的要修补短板，要看看自己要修补短板所要花费的时间。。短板其实也是自己的优势，而难的是把短板看成是优势，发挥成优势。。
其实中国的管理学问很博大精深，为什么老是自己家的东西就没有看明白，反而偏偏去乞求人的呢？自己身边的资源就没有充分利用，怎么又能用好别人身边的呢？不要看见远处，死了老本~~~
为什么用木桶打水，为什么不用铁桶，现在都不用桶了，都用自来水了。自来水定律你知道吗？就是打通各关系管道，水自然都来了。此定律很适合我国国情。
看起观点 ，怎么掌握人员还需要很多的智慧不是每一个成功的人士都是靠这些理论而成功，相仿都是推翻原始的理论在加以改进 也就是我说的参考 ！
我想补充的是木桶能装多少水和装了多少水的差异。 在南方因为水资源比较多，不需要太大的桶就可以了。而且桶都是满的。
在北方需要储存比较多的水，所以桶也比较大，但是并不一定是满的。
所以你有多少才能，就拿多少报酬其实是错误的。有好的机会的朋友，想跳的就跳吧。
木桶理论是形象的比喻所有的人/组织等都各优势和劣势，影响这个人或者组织向更高层次发展的是最短的那个，就如您说的木匠，好的会比差的做的好，做的多。如果这些木匠被雇佣到同一个木工厂工作，整体的生产量能会受治于做的最差的人。并且，不管你怎么挑剔，辞掉这个最差的人，还会有个最差的出现，他还是制约发展的因素。 你说的‘有的人是木板，有的人是钉子，有的人是木匠将木板钉在一起，有的人木桶底部，有的人加水。。。其实还是木桶原理，指明每个人的优势不一样。管理者要做的都是发挥整个团体的最大优势我同意你的看法，也是因为大家都同意所以才有了反木桶定理和新木桶定理吧
哈哈，这位仁兄说的非常有见地，现如今的蒙牛已经失去了诚信了，痛哉啊。
古人早已總結的東西，可惜都被廢掉了。現在還得洋為中用，無奈也唏噓。企業管理與經濟文化，歸根結底是對思想世界實物化的切實反饋、反應。汲取本質與精華的能力，人人都有，只是懶得使用。
前面谈到的木桶取决某一个因素。我个人认为，都是比较片面了，因为一个木桶，不管其大小，而每块板都有它的用处，如就一个桶来说，两块长板所起到的作用，不是因为它长，也不是因为它美，那是要看它所在的位置，如木工师傅没有把它放在直径的两个单点的任何位置，它都是不能用的。还有板与板之间的关系，及链接板的那些人们看不见的钉子，和外面的两个铁箍，它们都是这个集体的附出者。
演变八（徐幼东ISO风清扬)，木桶中对装水起到同等且重要的作用且不可或缺的围板，谁短了，谁能力不胜任，才影响和决定装水的多少，如果是木桶上的一根装饰木板，其长短不影响木桶装水的能力，薄弱的关键要素影响组织的整体实力和竞争力。要想装更多的水要用更高的围板或更多的围板。 演变九（徐幼东ISO风清扬),木板和水（团队与目标）:当桶中装上水后，木板吸水，木板收到水的激励而膨胀，致使木板之间的间隙更小，木板因此结合更紧密，即木板被共同的目标-水激励得紧密无间，进而做到滴水不漏的完美实现目标。 演变十（徐幼东ISO风清扬),完美的木桶，侧板两根长出接横担为提手，其他侧板地位和作用绝对平等一致，都一样重要，没有多余或次要的侧板，通过桶箍紧密结合在一起，还有重要的承载的桶底，组成是完美的系统。 演变十一（徐幼东ISO风清扬),木桶掉底子和漏洞的启示：木桶的围板有漏洞，漏洞所处的位置影响到装水的多少，但多少能装上水，漏洞在桶底，水就会慢慢漏光光，漏洞的大小决定水漏的快慢，掉底子水就哗啦一下子就泄光光。漏洞（不合格）的性质影响能挽救多少水，能减少多少损失；评价已经存在或潜在的漏洞或掉底子，确定并实施补漏洞或防漏洞防掉底子的纠正及预防措施，持续改进。 演变十二(CST216701三丰），木桶油漆的启示：为何木桶要做油漆，作用有二：耐腐蚀性和密封性要求！ 三年寿命的木桶油漆后或可用6年，泄漏的木桶油漆后细微漏点被封堵，部分压铸件做喷丸处理就是这个意思！组织做人员培训可提高企业寿命和经营质量！ 未雨绸茂，防患于未然，预防措施的适用是用低成本的改进获得巨大的增值！ 演变十三（CST和XYD合演绎），木桶箍的启示，没有木桶箍，木桶会散，木桶就不能装水，也像一个组织没有管理和控制，组织无向心和凝聚力，组织就会失去战斗力，就不能完成目标是一个道理。 演变十四（CST和XYD合演绎），木桶长期不装水或暴晒，就会干缩产生缝隙，失去装水的能力，启示组织应有合适的环境适时使用人才。方仲永五岁赋诗，然父利其然，游离乡里，十二三时不能称前时之闻。又七年，“泯然众人矣。” 演变十五（CST和XYD合演绎），木桶长期盛水不倒，必然腐臭，启示组织应在管理、技术、工艺方面不断创新，方有生命力和可持续发展源泉，所谓流水不腐，户枢不蠹即此理也。
木桶的实际情况！一个团队如何做，如何成长，没有管理的呵护，几块朽木而已。
木桶理论实际上就是人对于人与人、人与物、物与物之间的一种态度，只要人人按照工作流程和要求，认真履行岗位工作职责，做好各自的本质工作，满足团队的绩效发展要求，就一定能使组织的整体工作得到进步和发展。
正所谓好事不出门,坏事传千城,一个人的缺点,会使自己的优点被掩盖或打折.
要注意取长补短,改正缺点并将其改善成优点.
这是乔丹的成功法则,也是ROCKYBOY的信念
我认为短板不一定是人员，有时规章制度，规范规律性等也可能是短板，这作为现场人员知也无法反映，就算反映也无法接受，
是的，有道理
演变九：木桶装水由最短的板决定多少，改变观念，木桶装雪、冰块等块状物品就不是由最短的板决定了！一个企业、一个人干这个不行，改行或许改变做法就会有柳暗花明又一村! 大家认为有道理么？
相当有道理啊！
吃饱了撑的吧 看看那些企业的创始人有几个是读过MBA的，有几个是高材生，有几个知道这些所谓的管理理论的
没读过，不知道，不代表别人没有在运用。许多聪明人是无师自通的，是自己从实践中摸索出来的，，也许他用了也不知道是什么原理，实践比理论更重要，知道不一定用到，用到不一定知道。还有高材生也就代表你在象牙塔多呆了几年，你认为别人在社会大学就不会去学习不会去思考了，不学习也绝对取得不了这些成就，总之一句话学习不在于形式，而在于自身。
还是各尽其才吧长板找长板干嘛非得和短板凑合还说三道四别人不嫌你就不错哦了
中国的国人，要是全是长板，为什么还位列不了世界第一，难道是低调的吗？？？
没读过，不知道，不代表别人没有在运用。许多聪明人是无师自通的，是自己从实践中摸索出来的，，也许他用了也不知道是什么原理，实践比理论更重要，知道不一定用到，用到不一定知道。还有高材生也就代表你在象牙塔多呆了几年，你认为别人在社会大学就不会去学习不会去思考了，不学习也绝对取得不了这些成就，总之一句话学习不在于形式，而在于自身。
嗯
其实吧，小弟在做化学的实验报告偶然路过，好像这个理论真能用在化学反应速率上。比如假设个体反应速率不同，最慢的一个个体的的确确会拖累总的反应时间；如果所有个体相同就不会有这个问题了。对于这个理论，大多数老外也知道，但是和我们一样都不知道出处来自于哪里，的确很头疼，因为报告引用都不知道写什么。对这吧，我感觉有用就好，理论一直在那里，效果倒是因情况而定，批判是好的但也不能一竿子打死
侧着装，长板不就可以装的更多了。其实长板和短板共同限制和激烈着公司，人的发展是有界限的，当长板无法更长时，增加木桶的宽度和短板的长度收益会更高
扯淡理论，人什么能力要看你怎么去用，你不可能把所有人的能力都搞到一样，必定有一个是短的，还是中国的理论好，什么材料用到什么地方。
一只球队只有所有位置上的球员都比对手强，才能没有弱点，总是嬴得比赛。所以顶级球队总是买买买，这就是木桶理论的实践。 相对来说竞技体育对于木桶理论的体现更加明显。试想，如果对方最慢的马都快过你最快的马，田忌也没法取胜。 公司管理也是一样的，腾讯阿里华为这种公司里面往往是高手云集，各个岗位大咖无数。
扯淡理论，人什么能力要看你怎么去用，你不可能把所有人的能力都搞到一样，必定有一个是短的，还是中国的理论好，什么材料用到什么地方。
一只球队只有所有位置上的球员都比对手强，才能没有弱点，总是嬴得比赛。所以顶级球队总是买买买，这就是木桶理论的实践。 相对来说竞技体育对于木桶理论的体现更加明显。试想，如果对方最慢的马都快过你最快的马，田忌也没法取胜。 公司管理也是一样的，腾讯阿里华为这种公司里面往往是高手云集，各个岗位大咖无数。 这个理论对于个人也是有意义的，一个人能达到什么高度，不是看单一方面的素质。智商、情商、技术能力、交际能力、学习能力等等。杨修之所以被曹操杀死，还不是因为致命短板
企业要想要发展壮大，不能光从外部引入“长木板”，更要注重企业内部“中、短木板”的培养与重用。
麻烦MBA智库给出该原理的出处和原文。太不严谨了
麻烦MBA智库给出该原理的出处和原文。太不严谨了
关于此理论的出处，现无法考证，还望有知道的人告之
智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎。
有道理 不管长短 会运用才是王道！
有句成语叫墨守成规，人不一样，有的时候短板只要不影响大局，反而成为优点，维纳斯不就是有缺憾吗
请问木桶理论在哪本书上