《500強名企的KPI績效管理操作手冊》

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　第一部分：績效管理綜述

　　一、績效管理

　　二、績效管理過程

　　三、績效管理適用對象

　　四、績效指標的主要形式與內容

　　五、建立績效管理系統的條件

　　第二部分：關鍵績效指標體系建立

　　一、關鍵績效指標含義

　　二、關鍵績效指標設計基本方法

　　三、關鍵績效指標體系建立流程

　　四、在實際工作中的應用

　　第三部分：工作目標設定

　　一、工作目標設定的含義

　　二、工作目標的設計

　　第四部分：績效計劃

　　一、績效計劃的含義

　　二、經營業績計劃的制定

　　三、員工績效計劃的制定

　　第五部分：績效輔導

　　一、工作中的輔導

　　二、中期回顧

　　第六部分：績效評估與績效應用

　　一、績效評估

　　二、績效結果應用

　　三、績效計劃修訂

　　一、績效管理

　　績效是指具有一定素質的員工圍繞職位的應付責任所達到的階段性結果以及在達到過程中的行為表現。

　　所謂績效管理是指管理者與員工之間在目標與如何實現目標上所達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法以及促進員工取得優異績效的管理過程。績效管理的目的在於提高員工的能力和素質，改進與提高公司績效水平。績效管理首先要解決幾個問題：（1）就目標及如何達到目標需要達成共識。（2）績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通、輔導和員工能力的提高。（3）績效管理不僅強調結果導向，而且重視達成目標的過程。

　　績效管理所涵蓋的內容很多，它所要解決的問題主要包括：如何確定有效的目標？如何使目標在管理者與員工之間達成共識？如何引導員工朝著正確的目標發展？如何對實現目標的過程進行監控？如何對實現的業績進行評價和對目標業績進行改進？績效管理中的績效和很多人通常所理解的“績效”不太一樣。在績效管理中，我們認為績效首先是一種結果，即做了什麼；其次是過程，即是用什麼樣的行為做的；第三是績效本身的素質。因此績效考核只是績效管理的一個環節。

　　績效管理是通過管理者與員工之間持續不斷地進行的業務管理迴圈過程，實現業績的改進，所採用的手段為PDCA迴圈：

　　圖1：績效管理的PDCA迴圈

　　績效管理的側重點體現在以下幾個方面：

　　☆計劃式而非判斷式

　　---著重於過程而非評價

　　---尋求對問題的解決而非尋找錯處

　　---體現在結果與行為兩個方面而非人力資源的程式

　　---是推動性的而非威脅性

　　☆績效管理根本目的在於績效的改進

　　---改進與提高績效水平

　　---績效改進的目標列入下期績效計劃中

　　---績效改進需管理者與員工雙方的共同努力

　　---績效改進的關鍵是提高員工的能力與素質

　　---績效管理迴圈的過程是績效改進的過程

　　---績效管理過程也是員工能力與素質開發的過程

　　二、績效管理過程

　　在上述的績效管理各環節過程中包括四個方面：計劃、輔導、評價、報酬。

　　（一）績效管理中的計劃

　　1．制定績效目標計劃及衡量標準

　　績效目標分為兩種

　　（1）結果目標：指做什麼，要達到什麼結果，結果目標的來源於公司的目標、部門的目標、市場需求目標、以及員工個人目標等。

　　（2）行為目標：指怎樣做

　　確定一個明智的目標就是既要確定要實現什麼結果又要確定怎樣去做，才能更好地實現要達成的目標。

　　明智的目標（SMART）原則是指：

　　S：具體的（反映階段的比較詳細的目標）

　　M：可衡量的（量化的）

　　A：可達到的（可以實現的）

　　R：相關的（與公司、部門目標的一致性）

　　T：以時間為基礎的（階段時間內）

　　2．對目標計劃的討論

　　在確定SMART目標計劃後，組織員工進行討論，推動員工對目標達到一致認同，並闡明每個員工應達到什麼目標與如何達到目標，共同樹立具有挑戰性又可實現的目標，管理者與員工之間的良好溝通是達成共識、明確各自目標分解的前提，同時也是有效輔導的基礎。

　　3．確定目標計劃的結果

　　通過目標計劃會議達到管理者與員工雙方溝通明確並接受，在管理者與員工之間建立有效的工作關係，員工意見得到聽取和支持，從而確定監控的時間點和方式。

　　（二）績效管理中的輔導

　　在確定了階段性的SMART目標和通過會議明確了各自的目標之後，作為管理者的工作重點就是在各自目標實現過程中進行對員工的輔導。輔導的方式有兩種：

　　（1）會議式：指通過正式的會議實施輔導過程

　　（2）非正式：指通過各種非正式渠道和方法實施對員工的輔導。

　　對員工實現各自目標和業績的輔導應為管理者的日常工作，在輔導過程中既要對員工的成績認可，又要對員工實現的目標進行幫助和支持。幫助引導達到所需實現的目標和提供支援，同時根據現實情況雙方及時修正目標，朝著實現的目標發展。這也是對怎樣實現目標（行為目標）過程進行瞭解和監控。需要強調指出的是：良好的溝通是有效輔導的基礎。

　　對於員工的參與，要求員工能夠：

　　（1）描述自己所要達到的目標（或實現的業績）

　　（2）對自己實現的目標進行評估

　　有效的輔導應該是：

　　（1）隨著目標的實現過程，輔導溝通是連續的；

　　（2）不僅限於在一些正式的會議上，強調非正式溝通的重要性；

　　（3）明確並加強對實現目標的期望值；

　　（4）激勵員工，對員工施加推動力（推動力是指一種連續的需求或通常沒有意識到的關註）

　　（5）從員工獲得反饋並直接參与；

　　（6）針對結果目標和行為目標。

　　（三）績效管理中的評價

　　在階段性工作結束時，對階段性業績進行評價，以便能公正地、客觀地反映階段性的工作業績，目的在於對以目標計劃為標準的業績實現的程度進行總結，進行業績的評定，不斷總結經驗，促進下一階段業績的改進。

　　通過實際實現的業績與目標業績的比較，明確描述並總結業績的發展表現趨勢。

　　在對階段性業績評價之前，要進行信息收集，尤其是對實現目標過程的信息收集，在溝通和綜合員工與管理者雙方所掌握的資料後，通過會議的形式進行階段性業績的評價，包括對實際業績與預期業績的比較、管理者的反饋、支持與激勵、業績改進建議、本階段總結、確定下階段的計劃等。

　　在評價過程中需要管理者的具備較好的交流技能：如提問、傾聽、反饋和激勵等。

　　一般績效評價的內容和程式包括以下幾個方面：

　　（1）量度：量度原則與方法

　　（2）評價：評價的標準和評價資料的來源

　　（3）反饋：反饋的形式和方法

　　（4）信息：過去的表現與業績目標的差距，需要進行業績改進的地方。一般評價的標準是選擇主要的績效指標KPI（定量和定性的指標）來評價業績實現過程中的結果目標和行為目標。

　　（四）以考核為基礎的個人回報

　　個人績效回報形式包括：工資、獎金、股權、福利、機會、職權等。確定合理的具有以實現和激勵為導向的業績報酬方面，公司目前以通過與績效管理相結合的方式構建職位職能工資制度來實現。通過員工職位的KPI（員工的業績衡量指標）的設定，評定職位的輸出業績，對關鍵的業績進行考核，綜合工作能力、工作態度等方面，並將它們與報酬相結合。

　　三、績效管理適用對象

　　1、按管理層級劃分

　　績效管理系統的特點之一，是不同的績效管理對象承擔不同的工作職責，應根據其特點對應不同的績效考核方法。因此界定和建立績效管理系統，首先要明確績效管理系統的適用對象。通常公司的績效管理系統適用於全體員工，包括管理層和普通員工。

　　管理層的特點是，對公司生產經營結果負有決策責任，並具有較為綜合的影響力。對應這樣的特點，對管理人員的考核，應採用量化成分較多、約束力較強，獨立性較高，以最終結果為導向的績效評估方式。

　　 普通員工的特點是，工作基本由上級安排和設定，依賴性較強，工作內容單純，對生產經營結果只有單一的、小範圍的影響。對應這樣的特點，對普通員工的考核，應採用量化成分少、需要上下級隨時、充分溝通，主要以工作過程為導向的績效衡量方式。

　　管理層的工作職責又可分為生產經營直接管理職責和生產經營間接管理職責兩大類。生產經營直接管理是指直接參与生產經營活動，作出的決策對企業效益與各項生產經營指標有直接影響。生產經營間接管理職能是指不直接參与生產經營活動，但從事諸如各項管理程式的政策制定、監督執行、協調管理及信息溝通等工作，其決策對企業效益與各項生產經營指標有間接影響的職能。

　　生產經營的直接管理職能與間接管理職能，因其工作的著力點不同，也應在績效管理系統的設計中針對其不同特點，選擇適宜的指標進行考核。

　　因此績效考核目標的設立應該視考核對象的不同而有所區別，根據咨詢經驗和實施效果來看，通常原則如下：

　　中基層部門主管：績效考核目標=績效目標+衡量指標+改進點

　　一般性工作人員：績效考核目標=工作計劃+衡量指標+改進點

　　事務性工作人員：績效考核目標=應負責任+例外工作+衡量指標

　　例行性工作人員：績效考核目標=工作量+準確性

　　應急性工作人員：績效考核目標=工作量+高壓線

　　2、按工作特征劃分

　　對每一崗位的工作都可以從穩定性、程式性和獨立性三個方面的特征來考察。穩定性是指工作內容和工作環境的穩定程度；程式性是指工作遵循某些規程的程度；獨立性是指允許個人在工作完成方面進行自我決策的程度。

　　對某一特定崗位技能、工作經驗和個人素質等特征的要求就不同，程式性、穩定性高而獨立性低的生產線工人只需要按照特定的規程進行特定的工作，因此只需具備較低的和特別專門化的知識和技能；而高層經理崗位則需要要豐富的知識和經驗、創新精神和應變能力以應對變化莫測的市場競爭和錯綜複雜的內部管理活動。

　　崗位性質的不同，工作特征的差異就結果決定了績效考核的內容和方法的差異。

　　對流水生產線上的工作其程式性、穩定性高而獨立性低的崗位的考核，應包含較多可量化的指標，如上下班時間、操作的熟練程度、次品率等；高級經理崗位具有較低的程式性、很高的獨立性和非穩定性，其考核內容應側重於經理人員的能力和素質、股東滿意度、以及公司在股票市場上的表現等方面；市場銷售工作具有一定的程式性、較高的獨立性，因此除考核銷售額外，還應考核簽訂的合同數目、客戶檔案管理、項目進度管理、用戶滿意度等指標。

　　基層操作員工：標準比較法

　　中層管理人員：目標管理法

　　高層管理人員：非結構化法

　　四、績效指標的主要形式與內容

　　（一）關鍵績效指標(KPI)

　　即用來衡量某一職位工作人員工作績效表現的具體量化指標，是對工作完成效果的最直接衡量方式。關鍵績效指標來自於對企業總體戰略目標的分解，反映最能有效影響企業價值創造的關鍵驅動因素。設立關鍵績效指標的價值在於：使經營管理者將精力集中在對績效有最大驅動力的經營行動上，及時診斷生產經營活動中的問題並採取提高績效水平的改進措施。

　　KPI指標並不一定能直接用於或適合所有崗位的人員考核，但因為KPI指標能在相當程度上反映組織的經營重點和階段性方向，所以成為績效考核的基礎。關於KPI指標的具體提取與分解方法在第三部分中予以詳細說明。

　　（二）工作目標與過程設定

　　即由上級領導與員工共同商議確定員工在考核期內應完成的主要工作及其效果，併在考核期結束時由上級領導根據期初所定目標是否實現，為員工績效打分的績效管理方式。它是一種對工作職責範圍內的一些相對長期性、過程性、輔助性、難以量化的主要工作任務完成情況的考核方法。

　　（三）KPI與工作目標的關係

　　KPI與工作目標在績效管理系統中互相配合、互為補充。

　　1．共同點在於:

　　都是依據目標職位的工作職責和工作性質而設定，反映由公司戰略目標分解得出的關鍵價值驅動因素，並且只反映目標職位的最主要經營活動效果，而非全部工作。

　　2．不同點在於：

　　KPI可以用計算公式計算出員工經營活動的量化結果，側重考察員工對經營成果有直接控制力的工作，它考察的是當期績效和最終經營成果；工作目標是由上級領導以打分的形式，定性評價員工完成不易量化的主要工作情況，側重考察員工對經營成果無直接控制力的工作，它考察的是長期性工作和工作的過程。使用工作目標完成效果評價，可以彌補僅用完全量化的關鍵績效指標來考核的不足，以便更加全面地反映員工的工作表現。工作目標完成效果評價主要包括工作目標與目的的設定、評估標準的制定、權重的確定、評估級別的評定等。

　　五、 建立績效管理系統的條件

　　建立新的績效管理系統要求有一些內部和外部條件支持和保證，其中有一些是必不可少的，比如需要從流程和組織結構上界定清楚各職能、職位對於戰略目標的支持程度；必須統一公司上下尤其是各級直線經理對於績效管理的認識；建立暢順有效的信息溝通渠道等等。因此，要建立績效管理體系並希望能行之有效，應當具備一定的前提條件。

　　在第一部分中已經提到績效管理各過程，由此根據第一環節—績效計劃的建立流程來看企業本身對於建立績效管理系統必備的支持條件：

　　從上表中不難看出，組織結構、部門設置、業務流程、職位工作職責的確定是制定績效計劃的基礎，也是理解目標職位關鍵業務內容及主要工作成果的前提。

　　一、關鍵績效指標（KPI）基本概念

　　KPI（關鍵績效指標）是Key Performance Indicators的英文簡寫，是管理中“計劃—執行—評價”中“評價”不可分割的一部分，反映個體/組織關鍵業績貢獻的評價依據和指標。KPI是指標，不是目標，但是能夠借此確定目標或行為標準：是績效指標，不是能力或態度指標；是關鍵績效指標，不是一般所指的績效指標。

　　關鍵績效指標是用於衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。關鍵績效指標具備如下幾項特點：

　　（一）來自於對公司戰略目標的分解

　　這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標，關鍵績效指標所體現的衡量內容最終取決於公司的戰略目標。當關鍵績效指標構成公司戰略目標的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實現公司戰略目標的相關部分作為自身的主要職責；如果KPI與公司戰略目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰略目標的實現產生分歧。

　　KPI來自於對公司戰略目標的分解，其第二層含義在於，KPI是對公司戰略目標的進一步細化和發展。公司戰略目標是長期的、指導性的、概括性的，而各職位的關鍵績效指標內容豐富，針對職位而設置，著眼於考核當年的工作績效、具有可衡量性。因此，關鍵績效指標是對真正驅動公司戰略目標實現的具體因素的發掘，是公司戰略對每個職位工作績效要求的具體體現。

　　最後一層含義在於，關鍵績效指標隨公司戰略目標的發展演變而調整。當公司戰略側重點轉移時，關鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰略新的內容。

　　（二）關鍵績效指標是對績效構成中可控部分的衡量

　　企業經營活動的效果是內因外因綜合作用的結果，這其中內因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關鍵績效指標所衡量的部分。關鍵績效指標應儘量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環境造成的其它方面影響。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發能力的標準，而銷售量是市場總規模與市場份額相乘的結果，其中市場總規模則是不可控變數。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現了職位績效的核心內容，更適於作為關鍵績效指標。

　　（三）KPI是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映

　　每個職位的工作內容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務更複雜，但KPI只對其中對公司整體戰略目標影響較大，對戰略目標實現起到不可或缺作用的工作進行衡量。

　　（四）KPI是組織上下認同的

　　KPI不是由上級強行確定下發的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關人員對職位工作績效要求的共同認識。

　　KPI所具備的特點，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。首先，作為公司戰略目標的分解，KPI的制定有力地推動公司戰略在各單位各部門得以執行；其次，KPI為上下級對職位工作職責和關鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性；第三，KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎；第四，作為關鍵經營活動的績效的反映，KPI幫助各職位員工集中精力處理對公司戰略有最大驅動力的方面；第五，通過定期計算和回顧KPI執行結果，管理人員能清晰瞭解經營領域中的關鍵績效參數，並及時診斷存在的問題，採取行動予以改進。

　　具體來看KPI有助於：

　　（1）根據組織的發展規劃/目標計劃來確定部門/個人的業績指標

　　（2）監測與業績目標有關的運作過程

　　（3）及時發現潛在的問題，發現需要改進的領域，並反饋給相應部門/個人。

　　（4）KPI輸出是績效評價的基礎和依據。

　　當公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系後，可以：

　　（1）把個人和部門的目標與公司整體的目標聯繫起來；

　　（2）對於管理者而言，階段性地對部門/個人的KPI輸出進行評價和控制，可引導正確的目標發展；

　　（3）集中測量公司所需要的行為；

　　（4）定量和定性地對直接創造利潤和間接創造利潤的貢獻作出評估。

　　二、關鍵績效指標（KPI）設計的基本方法

　　 目前常用的方法是“魚骨圖”分析法和“九宮圖”分析法，這些方法可以幫助我們在實際工作中抓住主要問題，解決主要矛盾。

　　“魚骨圖”分析的主要步驟：

　　（1）確定個人/部門業務重點。確定那些因素與公司業務相互影響；

　　（2）確定業務標準。定義成功的關鍵要素，滿足業務重點所需的策略手段。

　　（3）確定關鍵業績指標，判斷一項業績標準是否達到的實際因素。

　　依據公司級的KPI逐步分解到部門，進而分解到部門，再由部門分解到各個職位，依次採用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關鍵業績指標，並用定量或定性的指標確定下來。

　　績效是具有一定素質的員工圍繞職位應負責任，在所達到的階段性結果及過程中的行為表現。其中職位應負責任的衡量就是通過職位的KPI體現出來，這個KPI體現了員工對部門/公司貢獻的大小。

　　三、KPI指標體系建立流程

　　KPI指標的提取，可以 “十字對焦、職責修正” 一句話概括。但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰略目標分解、橫向結合業務流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要運用表格的方式說明KPI指標的提取流程。

　　圖2：KPI指標提取總示意圖

　　（一）分解企業戰略目標，分析並建立各子目標與主要業務流程的聯繫

　　企業的總體戰略目標在通常情況下均可以分解為幾項主要的支持性子目標，而這些支持性的更為具體的子目標本身需要企業的某些主要業務流程的支持才能在一定程度上達成。因此，在本環節上需要完成以下工作：

　　1．企業高層確立公司的總體戰略目標（可用魚骨圖方式）；

　　2．由企業（中）高層將戰略目標分解為主要的支持性子目標（可用魚骨圖方式）

　　3．將企業的主要業務流程與支持性子目標之間建立關聯。

　　圖3：戰略目標分解魚骨圖方式示例

　　圖4：戰略目標與流程分解示例

　　（二）確定各支持性業務流程目標

　　 在確認對各戰略子目標的支持性業務流程後，需要進一步確認各業務流程在支持戰略子目標達成的前提下流程本身的總目標，並運用九宮圖的方式進一步確認流程總目標在不同維度上的詳細分解內容。

　　（三）確認各業務流程與各職能部門的聯繫

　　本環節通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關聯，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標之間的關聯，為企業總體戰略目標和部門績效指標建立聯繫。

　　（四）部門級KPI指標的提取

　　 在本環節中要將從通過上述環節建立起來的流程重點、部門職責之間的聯繫中提取部門級的KPI指標。

　　（五）目標、流程、職能、職位目標的統一

　　根據部門KPI、業務流程以及確定的各職位職責，建立企業目標、流程、職能與職位的統一。

　　四、在實際工作中KPI的應用

　　在KPI體系的建立過程中，尤其是在制定職位的關鍵業績指標時，需要明確的是建立起KPI體系並不是我們工作目標的全部，更重要的是在KPI的建立過程，各部門、各職位對其關鍵業績指標通過溝通討論，達成共識，運用績效管理的思想和方法，來明確各部門和各個職位的關鍵貢獻，並據此運用到確定各部門和各個人的工作目標。在實際工作中圍繞KPI開展工作，不斷進行階段性的績效改進，達到激勵、引導目標實現和工作改進的目的，避免無效勞動。

　　在實際工作過程中如何應用KPI來改進我們的工作，避免產生建立KPI與應用KPI脫節現象？

　　（一）KPI是關鍵業績指標，不是目標，但可以借此確定目標：

　　1．KPI是反映一個部門或員工關鍵業績貢獻的評價指標，即衡量業績貢獻的多少，從另一個角度看，是衡量目標實現的程度。

　　2．公司階段性目標或工作中的重點不同，相應各個部門的目標也隨之發生變化，在階段性業績的衡量上重點也不同，因此關鍵業績指標KPI存在階段性、可變性或權重的可變性。

　　3．涉及到職位的員工業績指標不一定是從部門KPI直接分解得到的，越到基層部門KPI就越難與職位直接相聯，但是應對部門關鍵業績指標有貢獻，不同職位的業績指標的權重也要根據部門的階段性目標而變化。

　　4．一旦各部門或職位的KPI明確後，相應的工作重點即階段性關鍵的業績貢獻也就能夠明確，結合所在部門的工作目標，每個人的工作重點也就是清楚的，即每個人對所在部門的目標完成所做的關鍵業績貢獻也就十分清楚了，避免了一些無效的，對目標達成沒有意義的工作。

　　5．部門管理者給下屬制定目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自公司的KPI。這樣保證每個職位都朝公司要求的總體目標發展。

　　（二）績效考核與績效改進

　　績效考核是績效管理迴圈的一個環節，KPI是基礎性依據：

　　1．績效考核是績效管理迴圈中的一個環節，績效考核要實現兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核重點是問題的解決及方法的改進，從而實現績效的改進。

　　2．績效管理最重要的是讓員工明白公司對他的要求是什麼，他將如何開展工作和改進工作；主管也要清楚公司對他的要求，對他所在部門的要求，即瞭解部門的KPI是什麼，同時主管要瞭解員工的素質，以便有針對性的分配工作和制定目標。

　　（三）通過KPI的討論，通過溝通，明確部門目標與員工目標的一致性

　　經理在工作過程中與下屬不斷溝通、不斷輔導與幫助下屬，記錄員工的工作數據或事實依據，保證目標達成的一致性，這比考核本身更重要。

　　（四）評價員工的績效改進情況及績效結果，KPI是基礎性依據，它提供評價的方向、數據及事實依據

　　（五）定量的KPI可以通過數據來體現，定性的KPI則需通過對事實的描述來體現

　　階段性績效改進考核的過程（以一個季度為例，KPI已經確定）：

　　1．季度初，部門經理根據公司的目標圍繞本部門的KPI制定工作目標計劃，目標應該是SMART的（具體的、可以量化的、可以實現的、與公司的目標是一致的、階段性的），並根據目標的側重點來進行輕重緩急的排序（優先排序），明確相應的權重。

　　2．根據本部門的目標計劃和職位的KPI，將目標分解落實到具體責任人人，經理與目標執行的責任人進行溝通，在目標上達成共識。

　　3．目標執行的責任人在計劃執行的過程中，部門經理與執行責任人進行溝通、輔導，瞭解執行人的工作方式、方法，指正執行過程中與目標的偏差，以便朝著正確的目標發展，同時經理也很清楚員工的工作數據或事實依據，便於工作過程的輔導。

　　4．在季度工作總結時，部門經理及員工就有依據對部門主要業績貢獻及目標達成所做的工作進行總結，部門經理通過上一級主管副總的述職報告中體現的關鍵業績的貢獻情況，員工就其業績衡量的指標/要素進行總結。這樣部門明確所關註要達成的目標，員工明確了圍繞這個目標所做的有效工作。部門工作的焦點也就聚焦起來了。

　　5．在進行績效改進考核時，部門經理與每個員工圍繞職位的業績衡量指標/要素以及實際完成的情況進行充分的面對面的溝通。根據過程中經理所掌握的工作數據或事實依據，指出員工在達成目標及工作過程中需要進一步改進的地方，同時在溝通中形成員工下一階段的工作目標。這樣通過指出需要改進的方面和下階段目標的確定，引導員工朝著部門的目標發展，同時在工作方式、方法、業績等方面的改進，也有利於員工素質、能力的提高。

　　6．一般來說，對部門經理的績效改進考核主要圍繞結果，目標是否實現來進行；對於員工的績效改進考核主要看工作過程。

　　（六）考核不是目的，是激勵的手段，促進績效改進和提高，提高員工的素質和能力才是考核的真正目的

　　績效管理及績效改進是遵循PDCA迴圈來進行的，通過PDCA不斷改進、提高工作質量和工作結果。

　　一、工作目標設定的含義

　　工作目標設定是衡量被考核人員那些工作範圍內的一些相對長期性，過程性，輔助性難以量化的關鍵任務的考核方法。對於部分職能部門的人員，他們的工作對於公司整體的成功起著至關重要的作用，但卻不能由績效量化指標來衡量。在此情形下，工作目標設定的價值就在於：

　　1．提供了績效管理的客觀基礎和全面衡量標準，以彌補僅用完全量化的關鍵績效指標所不能反映的方面，更加全面地反映員工的工作表現。

　　2．關鍵績效指標與工作目標相互結合，使上級領導對公司價值關鍵驅動活動有更加清晰全面的瞭解。

　　3．各層各類人員都能對本職位職責與工作重點有更加明確的認識。

　　組織中的每位基層員工對完成整體績效指標起著堅實的基礎作用。然而每位員工由於更多地承擔整體程式中的一部分過程，這種對過程的努力很難用量化指標來衡量。在這種情形下，工作目標設定的價值在於：

　　1．確保這些基層員工同樣能確立下一績效年度的績效計劃以明確組織對自己的績效期望以及自己下一年度的努力方向。

　　2．對那些無法用量化結果來衡量的工作過程設定衡量使績效表現的差異得到區分。

　　3．使所有員工的努力方向與組織的整體績效目標相一致。

　　二、工作目標的設計

　　（一）工作目標設計原則

　　1．明確具體：有明確具體的結果或成果。

　　2．可以衡量的：衡量可以包括質量、數量、時間性或成本等，或能夠通過定性的等級劃分進行轉化。

　　3．相互認可：上級和下屬認可所設定目標。

　　4．可實現性：既有挑戰性又是可實現的。

　　5．與企業經營目標密切相關：所設定的目標必須是與企業緊密相關的。

　　（二）工作目標設計需具備的技能及背景知識

　　1．職位分析能力：職位分析是一種對目標職位所從事的活動、主要目的及與其他職位間的相關性進行分析的能力。

　　2．背景知識：職位分析的結果是對職位所從事的主要活動的瞭解。這種瞭解成了工作目標設定的一種背景知識。同時，由於職位分析還包括了該目標職位與其他職位間的相關性分析，其結果是瞭解了目標職位的下道工序或客戶對該職位的所應有產出的期望， 這種客戶期望的瞭解成了設定工作目標的背景知識。

　　3．工作職責描述能力：職位分析的結果是瞭解目標職位所從事的各項工作活動。 將這些工作活動歸納合併成關鍵的職位職責並加以描述是設定工作目標所需具備的能力。

　　4．設定有效衡量的能力：對每一關鍵的職位職責制定出能夠區分績效差異的衡量， 這是整個目標設定的關鍵能力。

　　（三）設定工作目標應考慮的問題

　　1．與關鍵績效指標的設計應遵循同樣的原則，但側重不易量化衡量的領域。

　　2．職能部門人員的工作目標是作為關鍵績效指標的補充。基層員工的工作目標是全年的績效計劃。

　　3．只選擇對公司價值有貢獻的關鍵工作區域，而非所有工作內容。

　　4．選擇的工作目標不宜過多，一般不超過5個。

　　5．不同的工作目標應針對不同工作方面，不應重覆。

　　（四）工作目標完成效果評價級別的分類

　　工作目標完成效果評價，不同於關鍵績效指標的考核，它不是根據現成的生產經營統計數據得出確切的績效結果，其完成效果是以上級對下級的評級實現的。評估級別是用來衡量被評估人工作表現的，是根據被考核對象在每項關鍵工作目標上的完成情況，對其工作績效確定相應級別檔次，主要可以分為三級（也可以根據不同目標特點以及可以區分的程度可以進行進一步細分為五級甚至更多）：

• 第一級為未達到預期：員工職責範圍內關鍵工作中，數項或多數未達到基本目標；關鍵工作表現低於合格水平，妨礙了上級單位整體業務和本單位整體業務目標的實現；未表現出任職職位應有的個人素質及能力。
• 第二級為達到預期：員工在職責範圍內，大部分關鍵工作達到了基本目標；在少數領域的表現達到了挑戰目標；為上級單位整體業務和本單位工作目標做出了貢獻；表現出了穩定、合格的個人素質與能力。
• 第三級為超出預期：員工在職責範圍內許多關鍵工作中，實際表現達到挑戰目標；成功完成了額外的工作，併為上級單位的整體業務目標和本單位工作目標的實現做出了貢獻；表現出了超過預期基本目標要求的個人素質及能力。

　　例如：

　　（1）工作效率：工作的時效性

　　等級一：完成任務所需的時間遠低於規定時間，工作的結果總是與預期的結果一致；

　　等級二：總能在規定的時限內完成工作，能夠達到預期的結果；

　　等級三：尚能在規定的時限內完成工作；

　　等級四：經常需要上級的催促才能按時完成工作；

　　等級五：一貫拖延工作期限，即便在上級的催促下也不能按時完成工作。

　　（2）熟練程度：指具備完成任務所要求的認知能力、身體的敏捷與協調性、註意力、言語理解等能力的程度。

　　等級一：有非常強的實際操作水平，對本職工作能夠駕輕就熟；

　　等級二：有較強的動手能力，順利地完成本職工作；

　　等級三：具備一般性水平，能完成任務；

　　等級四：工作時不得要領，反應較為遲鈍；

　　等級五：素質較差，無法勝任工作要求。

　　（五）工作目標設定的設計流程

　　1．瞭解公司發展戰略及年度績效計劃，決定本部門的工作使命。可以提出以下問題來幫助分析本部門的工作使命：

　　-本部門在組織中及價值驅動流程中處於何位置

　　-部門的主要經營活動及產出是什麼

　　-通過該部門的工作實現了組織的哪些戰略目標

　　-工作成果的優劣如何影響組織的整體效益

　　-在關鍵管理流程中與其他部門的合作及相關性如何

　　2．進行職位分析，列出主要工作活動內容，通過調查研究，思考回答下麵幾方面的問題，最後列出員工所要從事的主要工作活動內容。

　　-本職位在組織中或工作流中的關鍵作用是什麼

　　-應從事哪些工作活動來幫助實現其在組織中的作用或上一級的績效目標或下道工序或客戶（內，外部）期望

　　-目前該職位的工作結果是如何衡量的

　　-分析客戶（內，外部）對該職位的主要期望

　　-除了常規要完成的工作活動內容以外還要完成哪些特殊項目來幫助實現上一級績效目標及改進本職位工作流程

　　3．歸納合併工作活動內容，寫出工作職責描述，根據主要工作職責，確定主要的工作目標。

　　4．確定每項工作目標的權重，即根據每項工作目標的重要性來決定每項衡量所占的權重。

　　5．檢查所設定的目標與原理的一致性及內部一致性，即檢查所設的目標是否明確具體的，可衡量的，所設的衡量是否是共同認可的，所設的目標是否既有挑戰性又是可實現的，所衡量的區域是否與企業目標密切相關。最後檢查所設的工作目標與其他職位的工作目標的關聯性及一致性，使該職位目標與其他職位目標間保持一致性及相互支持性。

　　（六）工作目標標設定過程中的職責分配

　　1．公司決策層負責決定公司的發展戰略及年度生產績效計劃，審核批准各職能部門的工作職責；參與制定並審批工作目標的設定及衡量標準；審核批准考核方法。

　　2．各部門根據各自工作職責，按職位進行分解，確定每個職位的關鍵職責及關鍵結果區域，對工作目標設定提出建議。

　　3．公司人力資源部負責牽頭組織各級員工進行工作目標的設計和選擇，收集彙總工作目標設定及草擬考核方法並存檔。

　　（七）設定工作目標的溝通方式

　　1．上級部門目標溝通：讓員工瞭解上級部門績效指標或目標

　　2．培訓：組織一次培訓，將目標設定的方法及原理告訴員工。

　　3．員工自定目標：當員工基本掌握設計目標的方法後讓其自行制定目標

　　4．經理和員工討論目標：

　　-首先強調員工自己參與工作目標設定的重要性，告訴員工最終要爭取達到或超越工作目標的是員工本人。

　　-介紹一下需討論的兩大內容。績效目標與能力選擇，幫助員工理解這兩步驟強調了“要乾什麼”和“怎麼乾”的聯繫。在向下一步進展前，先詢問一下員工是否有什麼要在此會議中討論的內容以表達你對員工意見的興趣

　　-逐條討論每項目標，引導員工自己列出所有重要的績效區域及可衡量的目標並獲得員工的承諾。

　　-雙方共同討論每項列出的目標與完成上級部門目標和公司整體目標，這樣能幫助員工認識到自己工作對公司間的聯繫來加強會後他/她對目標的投入。

　　-表示對員工達到那些具有挑戰的目標的信心，以建立員工對完成挑戰性目標的信心及承諾。

　　-征求員工的意見，在整個討論過程中，自始至終征求員工的看法，尋求對完成目標的擔憂，並確認員工是否已清楚瞭解目標。共同討論並認可完成目標所需的資源及協助。員工對完成自己工作所需的資源和協助會有較清晰的瞭解。

　　-討論如何跟蹤每次目標及下次回顧的時間。

　　-確認最後的目標。

　　-讓員工重新整理一下雙方討論後的目標，這是再次確認員工是否已清楚理解目標的機會，同時讓員工認識到這是員工本人的職責。

　　重申您對員工達到目標的信心，結束討論。

　　績效計劃是績效管理體系的第一個關鍵步驟，也是實施績效管理系統的主要平臺和關鍵手段，通過它可以在公司內建立起一種科學合理的管理機制，能有機地將股東的利益和員工的個人利益整合在一起，其價值已經被國內外眾多公司所認同和接受。

　　進行績效計劃的過程是各級經理和員工進行充分溝通、確定績效計劃、並填寫績效計劃及評估表格的過程，因此，本部分結合績效計劃及評估表格闡述績效計劃的概念，方法及流程。

　　一、績效計劃的含義

　　績效計劃是被評估者和評估者雙方對員工應該實現的工作績效進行溝通的過程，並將溝通的結果落實為訂立正式書面協議即績效計劃和評估表，它是雙方在明晰責、權、利的基礎上簽訂的一個內部協議。績效計劃的設計從公司最高層開始，將績效目標層層分解到各級子公司及部門，最終落實到個人。對於各子公司而言，這個步驟即為經營業績計劃過程，而對於員工而言，則為績效計划過程。

　　因此，績效計劃作為績效管理的一種有力工具，它體現了上下級之間承諾的績效指標的嚴肅性，使決策層能夠把精力集中在對公司價值最關鍵的經營決策上，確保公司總體戰略的逐步實施和年度工作目標的實現，有利於在公司內部創造一種突出績效的企業文化。績效計劃制定的原則

　　不論是對於公司進行經營業績計劃，還是員工進行績效計劃，在制定績效計劃時應該註意以下原則。

　　1．價值驅動原則。要與提升公司價值和追求股東回報最大化的宗旨相一致，突出以價值創造為核心的企業文化。

　　2．流程系統化原則。與戰略規劃、資本計劃、經營預算計劃、人力資源管理等管理程式緊密相連，配套使用。

　　3．與公司發展戰略和年度績效計劃相一致原則。設定績效計劃的最終目的，是為了保證公司總體發展戰略和年度生產經營目標的實現，所以在考核內容的選擇和指標值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發展目標，自上而下逐層進行分解、設計和選擇。

　　4．突出重點原則。員工擔負的工作職責越多，所對應的相應工作成果也較多。但是在設定關鍵績效指標和工作目標設定時，切忌面面俱到，而是要突出關鍵，突出重點，選擇那些與公司價值關聯度較大、與職位職責結合更緊密的績效指標和工作目標，而不是整個工作過程的具體化。

　　通常，員工績效計劃的關鍵指標最多不能超過6個，工作目標不能超過5個，否則就會分散員工的註意力，影響其將精力集中在最關鍵的績效指標和工作目標的實現上。

　　5．可行性原則。關鍵績效指標與工作目標，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責和權利控制的範圍之內，也就是說要與員工的工作職責和權利相一致，否則就難以實現績效計劃所要求的目標任務。同時，確定的目標要有挑戰性，有一定難度，但又可實現。目標過高，無法實現，不具激勵性；過低，不利於公司績效成長。另外，在整個績效計劃制定過程中，要認真學習先進的管理經驗，結合公司的實際情況，解決好實施中遇到的障礙，使關鍵績效指標與工作目標貼近實際，切實可行。

　　6．全員參與原則。在績效計劃的設計過程中，一定積極爭取並堅持員工、各級管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益衝突暴露出來，便於通過一些政策性程式來解決這些衝突，從而確保績效計劃制訂得更加科學合理。

　　7．足夠激勵原則。使考核結果與薪酬及其他非物質獎懲等激勵機制緊密相連，拉大績效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義，做到獎優罰劣、獎勤罰懶、激勵先進、鞭策後進，營造一種突出績效的企業文化。

　　8．客觀公正原則。要保持績效透明性，實施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通，做到系統地、客觀地評估績效。對工作性質和難度基本一致的員工的績效標準設定，應該保持大體相同，確保考核過程公正，考核結論準確無誤，獎懲兌現公平合理。

　　9．綜合平衡原則。績效計劃是對職位整體工作職責的唯一考核手段，因此必須要通過合理分配關鍵績效指標與工作目標完成效果評價的內容和權重，實現對職位全部重要職責的合理衡量。

　　10．職位特色原則。與薪酬系統不同，績效計劃針對每個職位而設定，而薪酬體系的首要設計思想之一便是將不同職位劃入有限的職級體系。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績效管理體系來反映。這要求績效計劃內容、形式的選擇和目標的設定要充分考慮到不同業務、不同部門中類似職位各自的特色和共性。

　　二、經營業績計劃的制定

　　各子公司及部門制定經營業績計劃的過程即總公司（集團）經營業績目標的層層分解的過程，也是各子公司和總公司（集團）之間就關鍵績效指標，權重和目標值進行溝通並達成一致的過程。

　　（一）經營業績計劃的要素

　　公司經營業績計劃及評估表的要素主要包括以下幾方面：

　　1．績效計劃及評估內容：公司經營業績計劃及評估內容包括各類關鍵績效指標。

　　2．權重：列出按績效計劃及評估內容劃分的大類權重，以體現工作的可衡量性及對公司整體績效的影響程度。

　　3．目標值的設定：對關鍵績效指標設定目標值和挑戰值兩類，以界定指標實際完成情況與指標所得績效分值的對應關係。

　　4．績效評估周期：公司經營業績計劃的評估周期一般為一年一次。

　　（二）公司經營業績計劃的步驟

　　1．集團（總公司）下達績效管理系統實施文件。

　　2．確定集團（總公司）績效考核指標體系，提出考核方法，推動計劃確定，搞好後續管理，收集彙總數據，計算績效分值。

　　3．集團（總公司）經過與各子公司商討確定對公司的績效考核指標體系。

　　4．各子公司經過與各部門商討確定部門績效考核指標。

　　三、員工績效計劃的制定

　　員工績效計劃過程即評估者和被評估者（各級員工和直接上級）之間進行充分溝通，明確關鍵績效指標、工作目標及相應的權重，參照過去的績效表現及公司當年的業務目標設定每個關鍵績效指標的目標指標及挑戰指標，並以此作為決定被評估人浮動薪酬、獎懲、升遷的基礎。同時，績效計劃還幫助員工設定一定的能力發展計劃，以保證員工績效目標的實現。主要流程如下：

　　圖：員工績效計劃的制定流程圖

　　（一）員工績效計劃要素

　　員工績效計劃及評估表格的主要組成要素如下：

　　1．被評估者信息：通過填寫職位、工號及級別，可將績效計劃及評估表格與薪酬職級直接掛鉤，便於瞭解被評估者在公司中的相對職級及對應的薪酬結構，有利於建立一體化人力資源管理體系。

　　2．評估者信息：便於瞭解被評估者的直接負責人和管理部門。通常，評估者是按業務管理許可權來確定的，常常為上一級正職（或正職授權的副職）。

　　3．關鍵職責：是設定績效計劃及評估內容的基本依據，提供查閱、調整績效計劃及評估內容的基本參照信息。

　　4．績效計劃及評估內容：包括關鍵績效指標與工作目標完成效果評價兩大部分，它用以全面衡量被評估者的重要工作成果，是績效計劃及評估表格的主體。

　　5．權重：列出按績效計劃及評估內容劃分的大類權重，以體現工作的可衡量性及對公司整體績效的影響程度，並便於查看不同職位類型在大類權重設置上的規律及一致性。

　　6．指標值的設定：對關鍵績效指標設定目標值和挑戰值兩類，以界定指標實際完成情況與指標所得績效分值的對應關係。對工作目標設定的完成效果評價則主要按照工作目標設定中設制的評估標準及時間進行判定。

　　7.績效評估周期：績效計劃及評估表格原則上以年度為周期。針對某些特定職位，如銷售人員、市場人員等，根據其職務和應完成的工作目標等具體工作特點，也可以月度或季度為評估周期，設定相應指標。

　　8.能力發展計劃：制定能力發展計劃，是以具體技能知識的方式，將企業對個人能力的要求落實到人，讓員工明瞭為實現其績效指標需要發展什麼樣的能力，如何發展，形成持續不斷、協調一致的發展道路。

　　（二）員工績效計劃的制定流程

　　對於關鍵績效指標，工作目標設計的制定，我們在已分別作了詳細的闡述。下麵，我們將按設計流程的七個步驟來具體闡述員工個人績效計劃的設計。

　　1．職位工作職責界定

　　職位工作職責界定，主要是通過工作分析的方法，對目標職位的關鍵業務內容及應實現的主要工作成果，用簡煉而準確的語言進行書面描述。主要由人力資源部門協助公司高層管理者來完成的。職位工作職責界定是設定關鍵績效指標，做好績效計劃設計的前提和基礎。（詳細的職位分析方法請見工作分析手冊－職位分析，職位描述和職位評估）

　　職位職責界定完畢後，就可以開始著手為其設定關鍵績效指標了。

　　2．設定關鍵績效指標

　　這一步主要是根據公司的戰略及業務計劃、職位工作職責的描述，為被評估者制定可衡量的、能夠量化的、具有代表性的關鍵績效指標。這項工作由各級經理根據直接下級的關鍵職責，結合本部門（本人）的關鍵績效指標，與被考核人溝通確定被考核人的關鍵績效指標。

　　總的來說，在關鍵績效指標的選擇上，一定要力爭做到科學合理，以發揮績效管理的激勵約束作用，最大限度地提升員工績效水平。

　　3．工作目標設定

　　公司內部不同職位的工作性質，存在著很大的差異，也並非所有職位都是可以用量化的關鍵績效指標來衡量的，比如職能部門，其工作內容不少屬於巨集觀管理，定性的含量比較大。因此，同樣，各級經理需要與被考核人溝通，結合公司發展戰略、業務發展計劃，針對被評估者的職位職責描述和工作性質，把一些具有長期性、過程性、輔助性的關鍵工作納入工作目標評價，作為對關鍵績效指標的一種重要補充和完善。

　　在設定工作目標與完成情況時要考慮以下問題：

　　-與關鍵績效指標的選擇遵循同樣的原則，但側重不易衡量的領域。

　　-作為關鍵績效指標的補充，不能和關鍵績效指標內容重覆，且由於關鍵績效指標相對於工作目標完成效果評價，其客觀性更強，對績效的衡量也更精確，可以用關鍵績效指標衡量的工作領域應首先考慮使用關鍵績效指標，在無法科學量化的領域，在引入工作目標完成效果評價。

　　-只選擇對公司價值有貢獻的關鍵工作領域，而非所有工作內容。

　　-不宜過多，一般不超過5個。

　　-不同工作目標應針對不同工作方面，不應重覆；而每個工作目標，應只針對單一的工作方面。

　　4．權重分配

　　權重是績效指標體系的重要組成部分，通過對每個被評估者職位性質、工作特點及對經營業務的控制和影響等因素的分析，確定每類及每項指標、工作目標設定整體及其中各項在整個指標體系中的重要程度，賦予相應的權重，以達到考核的科學合理。權重確定的具體方法一般為：

　　（1）關鍵績效指標和工作目標完成效果之間的權重分配

　　一般來講，對一定層級以上的管理人員，績效計劃不設工作目標完成效果，其權重為零，如各廠總經理。而綜合職能部門，如人力資源部、財務部、總經理辦公室、審計等，通常要設工作目標完成效果評價。由於各單位部門在職能設置上的不同，在實際操作中權重的高低要視情況而確定。

　　（2）關鍵績效指標權重的確定

　　在設定各項指標權重時應註意以下問題：一些典型通用指標，如“客戶滿意度，員工總數，部門管理費用”等，在各部門及單位所占權重保持統一，以體現一致性。每一項的權重一般不要小於5%，否則對綜合績效的影響太微弱。為體現各指標權重的輕重緩急的不同，指標之間的權重差異最好也控制在5%以上。

　　（3）工作目標權重的確定

　　工作目標完成效果評價是獨立於關鍵績效指標評價完全不同的評價方法，其各項工作目標或目的權重之和為100%。一般只有3～5項指標,所以權重的分配比較容易拉開差距。在權重分配時，也要遵循同關鍵績效指標權重分配相同的原則。工作目標權重，反映評估者對被評估者工作目標的期望。工作目標越重要，被評估者對該項工作的直接影響力越大，權重就越高。

　　下表是我們在結合上述原則和方法基礎上，提出的一個不同層次人員關鍵績效指標和工作目標權重的分配建議表。

　　5．確定關鍵績效指標和工作的指標值

　　績效計劃中的指標值是用來衡量考核對象工作是否達到公司期望的參照標準，是確保績效管理體系公平客觀性的關鍵環節。績效計劃及評估指標針對績效計劃中考核的每一項內容而設立，包括關鍵績效指標的目標指標、挑戰目標，以及工作目標完成效果的衡量標準。它由評估者和被評估者雙方共同商定確立。

　　 關鍵績效指標與工作目標完成效果評價的完成目標設定均遵循以上原則，但它們的設定過程不完全相同。關鍵績效指標往往包括企業或部門的重要經營結果，其目標值的設定直接關係到企業的經營目標，涉及到企業預算、概算等其它相關管理程式，因此往往需經過正式的估測、試算，予以慎重確定。而工作目標完成效果評價，其衡量標準往往更多應用於基層，應用於對工作過程的衡量，因此與工作目標設定的內容密切相關，主要通過經理人與員工之間的溝通即可完成。因此我們在介紹工作目標完成效果評價時，就其衡量標準一併進行了詳細的介紹，這裡不再重覆，而以關鍵績效指標的目標值設定作為討論的重點。

　　引用多家公司經驗，我們將關鍵績效指標的指標值設計為兩個，一是目標指標，二是挑戰指標。

　　（1）目標指標

　　目標指標是指正好完成公司對該職位某項工作的期望時，職位應達到的績效指標完成標準，通常反映在正常市場環境中、正常經營管理水平下部門或單位應達到的績效表現。目標指標的確定，可根據批准的年度計劃、財務預算及職位工作計劃，公司提出指導性意見，各級經理和員工共同商討認同，按各級管理許可權分別審核確認。

　　確定目標指標時首先可參考過去相類似指標在相同市場環境下完成的平均水平，並根據情況的變化予以調整；其次可參照一些行業指標、技術指標、監管指標、國際指標，從而確定合理的水平；第三應參考為上級職位相關指標所設定的目標值，保證下級單位對上級單位目標值的分解；最後應結合本公司戰略的側重點，服務於本公司關鍵經營目標的實現。目標指標的設定，側重考慮可達到性，其完成意味著職位工作達到公司期望的水平。

　　（2）挑戰指標

　　挑戰指標是評估者對被評估者在該項指標完成效果上的最高期望值。因此挑戰性目標值的內在含義可看作是對被評估者在某項指標上完成效果的最高期望。

　　設定挑戰性目標時，要在基本目標設定的基礎上，考慮實際工作績效是否很容易在基本目標上下有較大波動，對波動性較強的指標，應設定較高的挑戰性目標；反之亦然。比如A，B兩家子公司，銷售收入分別是1000萬和6000萬，由於盈利能力不同，年度利潤目標指標定為A100萬，B400萬。但A的總規模小，即使績效完成再好，也最多實現150萬利潤，而B的總規模大，市場價格稍有提升，就可能實現500萬利潤。這樣的情況下，只設定目標指標對二者進行同樣的考核顯然不合理。而如果將A的挑戰性目標定為150萬，B定為600萬，就可以抵銷因指標波動性差異對績效考核結果造成的不良影響。

　　理論上講，無論是目標指標，還是挑戰指標，均應由評估者和被評估者來協商確定。指標值要在聽取評估者和被評估者意見後，按管理許可權審定。指標值每年核定一次。指標一經確定，一般不作調整。如遇不可抗拒因素等特殊情況確需調整，由被評估者向評估者提出書面申請，並按規定程式審批。未獲批准的，仍以原指標值為準。

　　在確定過程中，尤其要註意公平地為各職位設定指標，對相同類型的職位統一要求，儘量避免同樣類型職位的指標值在相同情況下有高有低。對同樣類型職位，其指標值的差異可以因自然條件、當地經營環境與企業資源多少產生，但不應由於個人能力與過去績效水平不同產生差異。例如，不能由於某員工工作能力與管理水平高，就給其設定較高的目標值，造成對其的衡量標準高於他人，所得績效分值低於其應得的水平。

　　6．指標檢驗

　　作為績效計劃設計結束前的關鍵一步，要從橫向、縱向兩個方面檢查設計是否維持了統一的標準。從橫向上，檢查相同單位、職務的關鍵績效指標與工作目標設定的選擇和權重的分配等標準是否統一；從縱向上，根據公司戰略及業務計劃、職位工作職責描述，檢查各上級的考核指標是否在下屬中得到了合理的承擔或進一步分解，能否保證公司整體發展戰略目標和業務計劃的實現。

　　7．制定能力發展計劃

　　在制定了關鍵績效指標，設定了相關的工作目標之後，經理和員工應該就員工如何達到績效目標進行討論，確定員工應該著重發展的能力領域，以及希望實現的目標，並根據具體的目標設定相應的發展行動方案。

　　一、工作中的輔導

　　作為上級，指導下屬員工是日常工作中最重要的職責之一，而且指導必須是經常性的而非一定要等到有什麼問題發生的時候才開始進行指導。通過經常不斷的指導能確保員工從一開始就能把工作做正確，這樣可以省去大量花在等問題產生以後再去解決的時間。同時還能確保員工的工作結果符合企業的利益和客戶的期望。

　　（一）常用的輔導類型

　　通常指導可以分為三類：

　　1．具體指示：對於那些對完成工作所需的知識及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授並跟蹤完成情況。

　　2．方向引導：對那些具有完成工作的相關知識及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給予適當的點播及大方向指引。

　　3．鼓勵：對那些具有較完善的知識及專業化技能的人員給予一些鼓勵或建議，以促動更好的效果。

　　（二）選擇適當的指導契機

　　一般有如下四種情形發生時，您可用到日常指導的技巧

　　1．當員工希望您對某種情狀發表意見時。例如，在績效管理回顧階段或員工過來向您請教問題時，以及向您徵詢對某個新想法的看法時，如：改進流程的新點子。

　　2．當員工希望您解決某個問題時，尤其是出現在您的屬下工作領域中的問題。

　　3．當您發現一個需要採取改進措施的機會時，例如，當您註意到有某項工作可以作得更好、更快時，您也可以指導他人採取措施，改進作法，適應企業，部門及流程的變化。

　　4．當您手下的員工通過培訓掌握了新的技能，而您希望鼓勵他們運用於實際工作中時。

　　（三）輔導的內容

　　作為上級，很明顯，您身上承擔很多的責任，你並不會有時間去跟蹤並指導每位下屬員工的每一次具體發生的問題或每個要改進的方面。而應該把精力放在那些對完成關鍵績效指標或已制定的工作目標所需的能力的指導上，這樣就使你的時間能有效地應用在員工能取得績效的關鍵方面，最大限度地提高下屬員工的績效。

　　上級管理人員經常忽視了員工“怎麼做”，而只是註重最後的績效結果。這樣會導致部分下屬人員用影響公司整體利益的方式去完成結果。例如：只顧自己的目標而影響他人或某些行為加劇了部門與部門之間的衝突等。您在工作中如果註意對下屬人員工作方法的指導就會避免類似的問題發生。另外，您如果對做事的方式加以指導，員工今後會自己獨立地運用這種方式去服務於其他場景或解決其他的問題。

　　有效的指導須平衡“問”與“告訴”兩者之間的量的關係。大量研究證明詢問信息，想法，建議等。比僅僅告訴他人怎麼做要有效得多。當您用“問”的方式時，下屬需自己去思考解決問題的方法。如果您不重視或認真傾聽下屬的想法或感覺，下屬人員會對你告訴他應做什麼或應改什麼持有反感。所以在指導中多用“問”的方式對下屬日後真正在行動上落實改進的方案較為有效。當然，你在某些場合還是要用“告訴”的方式。當您要提供一些下屬人員所缺乏的資訊。由於您的工作資歷與所積累的經驗，你會有一些下屬員工所不具備的想法和訊息，你可能要告訴他們以便讓他們在具備這些訊息的基礎上用自己的思考來處理這些訊息以推導解決問題的方法。

　　（四）輔導步驟

　　1．強調輔導的目的和重要性

　　用一種積極的方式來開始指導，強調員工的想法對此次討論的意義。描述一下將要討論的具體內容以及你為什麼要討論此項問題。

　　2．詢問具體情況

　　利用此機會更多地收集到真實的情況。您收集的情況越具體真實，您的指導也就越有效。您可以用開放式問題來收集具體的信息，征求員工對此問題的認識及想法。最後總結一下您的理解以確認已對所有事實有清楚瞭解。

　　3．商議期望達成的結果

　　在確認事實的基礎上開始商議期望達到的結果是什麼。可能是下屬員工需有更多的投入，改進溝通技能、或減少遲到等，確保這些理想的結果與完成已計劃的績效指標或工作目標緊密相關。雙方對最終想獲得的結果，有一個共同的認識是至關重要的。因為如果雙方對想達到的結果意見不一致就會對為達到結果所採取的有效工作方式產生分歧。最終完成目標的是下屬人員本人。

　　4．討論可採用的解決問題的方法

　　在對理想結果取得一致認可的基礎上，開始討論用什麼樣的方法來達到目標。這是指導的最終關鍵，你可以通過詢問：

　　-那你將採用什麼方法來處理……?

　　-如果……你將怎麼辦？

　　-如果……你將怎麼說？

　　當有幾種解決問題的方法時，開誠佈公地討論每種方法的利弊，儘量多地採用下屬人員本人提出的方案，雙方認可為達到理想的目標應採取的步驟和方法，確認雙方都理解了將要採取的方法及步驟。

　　5．設定下次討論時間

　　在結束討論之前指定一個下次討論的時間。以讓下屬人員感覺到你始終關註他/她這方面的改進情況。

　　二、中期回顧

　　（一）中期回顧的目的和意義

　　中期回顧的目的與平時日常工作中經常性指導是相同的。可以理解為是一次較正式的跟蹤指導，提供必要的指導以確保他們能達到或超越既定的績效指標及工作計劃。績效管理系統通常應該設置中期回顧，比如在年初計劃了績效指標或工作目標後180天後有一次回顧，最終年末是綜合績效評估考核。

　　有效地進行中期回顧是表示上級幫助下級完成績效指標或工作目標的誠意。上級人員並非擔任一種裁判的角色來判別下屬是否完成目標，而是承擔了教練員的角色來幫助下屬成功。為了保證年度績效考核指標的實現，經理要定期瞭解員工績效計劃完成情況，根據管理幅度、工作運行周期和不同指標的特點，對績效計劃指標的進展區別不同情況實行日報、月報、季報或年報，並採取工作進度彙報分析會、指導會或書面通知等方法，使這項工作制度化、規範化。

　　（二）中期回顧的準備工作——收集績效計劃執行結果

　　1．數據收集的程式

　　人力資源部於每個月末或季度末給有關職能部門或下一級單位人力資源部下達書面通知，對數據收集提出具體要求，於每個月或季度末將員工績效計劃完成情況數據報有關業務管理部門審核，然後報人力資源部。

　　2．數據收集的角色分配

　　人力資源部負責組織數據收集並彙總；職能部門或相關業務部門負責業務指標的審計確認，保證數據的真實可靠，最後將審定後數據報人力資源部。

　　3．關鍵績效指標的數據收集方式

　　人力資源部於每季度末下達一次收集通知，組織各級部門上報一次關鍵績效指標的完成情況：

　　-財務類和市場類關鍵績效指標數據，一般由本單位綜合職能部門和業務部門負責提供。

　　-內部營運類和學習發展類關鍵績效指標數據，由相關部門提供，或採取問卷、測評等方法獲取。對於那些需要採取問卷、測評等方法才能獲取的指標，如客戶服務滿意度、職工隊伍穩定等採集難度比較大、成本比較高，可視其重要性或工作需要適當減少採集的頻率。

　　4．工作目標完成效果收集方式

　　人力資源部於每半年末下達一次收集通知，組織各級部門上報一次工作目標完成情況材料，上下級雙方都可以整理或收集一些下屬人員績效完成情況以及工作方式，行為，能力方面的信息，判斷年終完成績效計劃的可能性。

　　5．數據收集過程中應註意的問題

　　為保證數據採集結果的真實性和可靠性，對上報的考核指標數據，必須經過嚴格審查、審計，也可採取個別談話、征求客戶意見、審查工作報告、調閱有關材料和數據、聽取監督部門意見等方式，對所採集的數據進行核查，發現數據與事實不符或有舞弊行為的，要及時採取措施予以更正。需要平衡調整的，按程式報批。對出現的虛報浮誇、弄虛作假等問題要及時進行調查核實，凡情況屬實的，要採取果斷措施，及時予以糾正處理。

　　（三）個人績效反饋

　　績效計劃執行情況收集完成後，人力資源部要組織有關部門對績效計劃完成情況進行全面的綜合分析，並對每個員工的績效完成情況作出階段性評估結論，並以書面形式向員工進行反饋。反饋的主要內容，應包括經理審核後的考核結果，並根據其績效完成情況，肯定成績，指出問題和不足，提出改進工作的建議和要求，幫助制定績效改進計劃，並與績效計劃一併存入個人績效檔案，作為年度考核分析的依據。員工如對考核評價結果存有異議，可按管理許可權逐級反映，如需要更改，按程式審批。

　　績效考核結果可按管理許可權逐級進行反饋。正職由其上一級正職（或正職授權的分管副職）反饋，副職由正職反饋。

　　最有效的績效反饋形式是上下級人員間的中期回顧會議，這也是績效管理系統中設置中期回顧的根本所在，即：促使上級在百忙中抽出時間來與下屬人員進行績效溝通。會議中可討論完成績效指標或工作目標的進展情況，討論個人行為方式或能力表現情況，討論一個改進績效或改進能力的行動計劃。

　　（四）績效計劃的目標調整

　　一般情況下，員工個人的績效計劃目標每年核定一次。一經確定，一般不作調整。如在計劃執行過程中或績效指導過程中發覺：由於公司業務發展計劃的變更，組織結構的調整，市場外部環境的重大變化，或遇到一些不可抗拒因素等非個人主觀因素，績效目標確實難以完成，需要調整的，員工可以向經理人提出書面申請，由人力資源部組織有關職能部門重新審定，並經高層管理者批准後，進行適當調整。未獲批准的，仍以原指標為準。

　　真正的績效管理系統並不僅僅是簡單的年初設定考核標準，然後年終進行考核，而是一種通過年初進行績效計劃，讓職位在職者本人明確該努力的方向，在績效年度內不斷努力，上級人員不斷提供指導與反饋，層層幫助完成各層級的目標。所以績效管理系統不只是對績效目標最終完成情況的考評，而應是對績效目標全過程、全方位的管理，包括績效目標的確定、執行過程中的日常或階段檢查指導、反饋、修正、考評、獎勵等，它是一個周期性迴圈的過程。這個周期性迴圈的過程的最後也是較關鍵的一步是：制定科學合理的評價方法，進行績效評估與考核，併進行正確的獎勵。

　　績效評估考核工作通常由人力資源部負責牽頭組織、協調，有關部門予以配合。

　　一、績效評估

　　（一）目的

　　對過去的實際績效與計劃績效間的差異作一次正式評估以探尋如何改進和提高今後的績效。

　　（二）評估與考核內容

　　1．對過去一年實際績效的回顧及評估,其中包括收集關鍵績效指標或工作目標執行的結果,將實際結果與已設定的衡量標準進行對照,評出分數級別。

　　2．為下一績效年度制定或調整關鍵績效指標、工作目標及能力發展計劃。

　　3．確定報酬調整和獎勵方案。

　　（三）收集執行結果

　　1．由人力資源部負責組織，有關部門或單位予以配合。

　　2．對於工作目標的考核，應在進行考核會議前要做一些計劃和準備工作，收集有關人員的績效具體執行情況，傾聽各相關方面的反饋：即該下屬人員的內、外部客戶反饋.有關的文檔、數據信息，回想一下你平時的觀察。對員工實際績效與個人行為方式及能力表現有較清晰的瞭解，並初步評估員工的績效、分數級別和能力表現情況。安排好與下屬進行績效討論的會議時間，向下屬傳遞一個信息：你很重視此次會議。

　　3．讓員工準備：員工必須在評估會議前知道會議的議程。最好在兩周前通知並讓其瞭解會議的目的，讓員工自己準備一些已完成績效的資料並事先進行自我評估。

　　（四）個人績效分值的計算

　　為使員工工作績效相互間具有可比性，以便有效地實施獎懲，通常採用績效分值計演算法，評估員工個人工作績效完成情況。個人績效分值計算公式為：

　　個人績效分值=∑(KPIi績效分值×KPIi權重)×KPI總權重+∑（工作目標完成分值×權重）×工作目標總權重

　　（五）個人績效反饋

　　年度考核結束後，應及時將績效結果反饋給被評估人，在被評估人沒有異議的情況下，再與個人獎懲進行掛鉤。被評估人若有異議，可通過公司制定的申訴程式進行申訴。

　　象中期回顧一樣，可採用績效評估討論會議來進行績效反饋。

　　（六）績效評估討論

　　1．強調績效評估的目的及會議將討論的議程

　　設定一個寬鬆的討論氛圍，介紹績效評估主要的目的是探尋今後如何提高績效。重申員工參與的重要性。逐項討論指標或目標完成情況。在雙方均有準備的情況下，對績效計劃及評估表格上所列指標或目標的完成情況進行逐條討論，讓下屬對每項指標或目標先作一總結。分享您對其績效的觀察。無須對具體的細節加以討論而是註重較突顯的成果，目標達到或超越的情況。

　　2．逐項評估分數級別

　　在對所有列出的關鍵績效指標或工作目標的完成效果逐項討論後， 讓下屬先對其關鍵績效指標或工作目標的完成情況根據衡量標準來給予分數級別，指出那些您覺得較合適的分數級別，討論那些您覺得有差異的分數級別，尋找和回顧績效事實，註重績效事實而非人員本身，獲得對分數的一致認同。如果先期目標和衡量指標較清晰，在日常工作中又不斷進行跟蹤指導及中期回顧，在綜合績效評估會議上獲得認同的難度就會大大降低，因為員工不會對結果感到特別的驚訝。

　　3．進行績效診斷

　　在評估中，對那些完成較好的績效指標及目標以及那些未完成的指標及目標進行原因分析，在哪些方面員工表現出貫有的行為模式以獲得了某些強項或導致了某些弱項？有哪些方面如果採用了不同的做法就可能達到目標或標準？

　　4．商討改進計劃

　　告訴員工加總各項分值後的個人績效評估得分。詢問為保持良好績效，解決相關問題可以採取的行動方案。記錄這些行動方案為制定下年度績效計劃備用。制定相應能力發展領域、具體行動和期望結果。

　　5．上級經理審閱

　　各級經理將屬下員工的績效評估結果上報給上級經理進行審閱，上級經理提供自己對於績效評估的意見並和評估雙方進行最終評估結果認定

　　二、績效結果應用

　　績效管理必須與薪酬等激勵機制相掛鉤才能體現其價值。如何根據員工的績效考核結果確定合理的薪酬獎勵，是保證績效考核激勵作用的主要手段和核心問題。在設計績效管理體系的同時，我們也根據企業自身特點同步為各級員工設計了與績效掛鉤的薪酬體系。

　　通常績效結果會應用於如下方面：

　　1．工資晉升（具體晉升情況因企業情況而定）

　　2．績效獎金的確定（具體確定辦法因企業情況而定）

　　3．職業發展

　　績效管理的最終目的是提高生產率和效率，通過每位員工的成功而促成企業的成功。當員工績效評估的分數級別較低時，應商討如何提高完成績效所需的能力來提高績效，並制定行動計劃。要根據績效考核結果，結合其他考核，發掘出績效突出、素質好、有創新能力的優秀管理人員和員工，通過崗位輪換、特殊培訓等方式，從素質和能力上進行全面培養，在班子調整補充人員時，優先予以提拔重用。同時，要通過對績效考核結果的對比、分析，找出被考核者素質與任職崗位的差距，按照公司經營方針與長遠發展戰略對管理人員的要求，設計並實施有針對性的培養計劃，及時提高管理人員的能力和水平。

　　對那些績效不能達到要求，能力改進並不明顯的員工要考慮是否有其他合適的崗位比原崗位更能發揮其作用。通過對員工職業發展的考慮，使工作績效、工作能力或行為方式與員工個人的職業前景互為連結，從而強化了提高績效和能力的意識，促使所有員工努力去提高能力，完成績效目標。也使將人力成本向績效轉化，向人力資本的轉化得到具體的落實。

　　為了更好地對績效不同表現者的管理，可參考以下的人才矩陣模型。

　　表7：人才矩陣模型

　　4．其他獎勵

　　實行績效與薪酬掛鉤，雖然對提升員工的績效水平有較好的激勵作用，也是一種主要的激勵手段。但是不可否認其本身也存在一些局限性，同時因組織因素、環境因素和個人因素又造成了固定工資增長和激勵性獎金具體操作的難度和複雜性，這些問題解決不好，將損害績效獎勵的激勵作用。

　　 在實際操作中應積極地規避這些消極因素，可以在更大範圍內考慮獎勵和激勵的方式。實現以工資增長和績效獎金為主要獎勵和激勵手段，配合其他獎勵方式，並給獎勵配備一個連續的政策框架，充分發揮其他獎勵的潛在作用，可以較好地彌補績效工資的制約作用。下麵對其他獎勵方式作一簡要的介紹：

　　瞭解掌握獎勵的不同形式，以及不同獎勵的效應，是實施有效獎勵的第一步。從廣義角度講，可以將獎勵分為兩大類：

　　一類是外在獎勵。包括工資增長、績效獎金和其他具有酬勞性質的獎勵，如職位的提升、培訓機會、考察學習、旅游渡假、來自高層的認可和表揚。

　　二類是內在獎勵。包括員工對自己的獎勵（如成就感），福利，授予榮譽稱號，賦予挑戰性的職責，重要而有意義的工作，在設定目標和制定決策時的影響力等。

　　以上講的獎勵的形式，可根據不同類型人員、不同地點時間以及員工不同的獎勵需求選擇不同的獎勵方式，這樣才能達到真正激勵的目的，也就是說要獎勵正確的東西，獎勵員工希望得到的東西，就是我們在實施獎勵時應該遵循的一個原則。另外在獎勵時還應該把握不要把認識局限於績效最好的員工上；獎勵還要具體、及時。

　　三、績效計劃修訂

　　由於公司戰略方向或每年公司的側重點會隨著公司發展的不同階段或外界競爭形勢的改變而作相應的調整，各層級部門或員工的工作目標也會作相應的調整。績效考核完成後，在廣泛聽取各方意見的基礎上，應該對績效管理的實踐進行全面地總結分析，具體可從以下幾個方面考慮：

　　1．績效計劃的績效考核內容(包括關鍵績效指標、工作目標設定)

　　找出最成功的部分是哪些？最難操作的是哪些？意義不大的是哪些？工作目標調整將反映在主要工作活動內容或關鍵結果區域。另外，即使是相同的工作活動內容或相同的關鍵結果區域，也可以因為完成該結果區域的能力或外界因素等原因而作相應的調整，這種調整會反映在衡量標準上。

　　2．績效計劃目標值(包括關鍵績效指標的目標指標與挑戰指標，以及工作目標設定的完成標準)

　　根據實際完成情況與目標進行對比，以確定指標值確定的是否合理，並對下一年績效計劃指標值的確定提供經驗和指導。

　　3．績效指導與強化的方法及績效考核與回報方法。

　　對指導及考核方法進行全面的驗證分析，剔除不合理的因素，併進行修正。在全面總結分析的基礎上，根據公司新的年度業務發展計劃和經營預算目標，對績效計劃進行重新修訂，進入下一輪績效計劃的運行。