KRA法

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KRA（Key Result Areas）稱為：關鍵結果領域、關鍵績效區、關鍵績效領域等

　　KRA（Key Result Areas）意為關鍵結果領域，它是為實現企業整體目標、不可或缺的、必須取得滿意結果的領域，是企業關鍵成功要素的聚集地。它是對組織使命、願景與戰略目標的實現起著至關重要的影響和直接貢獻領域，使關鍵要素的集合。

　　杜拉克認為企業應當關註8個關鍵結果領域：市場地位、創新、生產率、實物及金融資產、利潤、管理者的表現和培養、員工的表現和態度、公共責任感。當然，對 於具體企業來說，應根據自己的行業特點、發展階段、內部狀況等因素來合理確定自己的KRA。

　　關鍵結果領域的還可定義為：

　　(1)工作的主要領域，即為了取得儘可能好的結果要在這些領域作出良好的成績。

　　(2)工作成功的關鍵。

　　(3)目標管理的主要課題。

　　(4)管理人員必須取得成功結果的那些領域。

　　(5)在工作中不是完全成功就是徹底失敗的那些領域。

　　(6)要取得目標階段成功，應最優先考慮的課題所在的領域。

　　KPA（Key Process Area )意為關鍵過程領域，這些關鍵過程域指出了企業需要集中力量改進和解決問題的過程。同時，這些關鍵過程域指明瞭為了要達到該能力成熟度等級所需要解決的具體問題。每個KPA都明確地列出一個或多個的目標（Goal），並且指明瞭一組相關聯的關鍵實踐（Key Practices）。實施這些關鍵實踐就能實現這個關鍵過程域的目標，從而達到增加過程能力的效果。我們也可以從人力資源管理角度意為KPA（Key Performance Action）意為關鍵績效行動，可以簡單叫做關鍵行為指標，當一件任務暫時沒有找到可衡量的KPI或一時難以量化的時候，可以對完成任務關鍵的幾個分解動作進行要求，形成多個目標，對多個目標進行檢查，達到考量的結果。KPA是做好周計劃和日計劃的常用工具，通過KPA的檢查考量統計可以將一個任務的 KPI梳理出來。

　　KRA（Key Result Areas）意為關鍵結果領域，它是為實現企業整體目標、不可或缺的、必須取得滿意結果的領域，是企業關鍵成功要素的聚集地。

　　KPI（Key Performance Indicators）意為關鍵績效指標，是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是對企業運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。每個KRA都涵蓋了幾個KPI。KRA和KPI是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎,建立明確的切實可行的KPI體系是做好績效管理的關鍵。

　　BSC（The Balanced Score Card）意為平衡計分卡，是績效管理中的一種新思路，適用於對部門的團隊考核。平衡計分卡的核心思想就是通過財務、客戶、內部流程及學習與發展四個方面的指標之間的相互驅動的因果關係展現組織的戰略軌跡，是實現績效考核——績效改進以及戰略實施——戰略修正的戰略目標過程。它把績效考核的地位上升到組織的戰略層面，使之成為組織戰略的實施工具。

　　我們可以把KPA KPI KRA BSC系統的聯繫起來，就會發現KPA是指標量化執行階段，KPI是指標量化考核階段，KRA是指標必要達成的結構性目標管理階段，BSC是指標的戰略管理階段，這四個名詞是績效量化管理不斷升級的關鍵詞。也是企業實施績效量化管理髮展的四個階段。

　　關鍵目標領域最有價值的用途是促使管理人員把有限的資源，如時間、資本、人力以及工廠和設備等，用於最重要的事物，並通過自己的努力，從這些事物中取得最高的報酬。有了關鍵目標領域，管理者可以避免陷入“事務”或“忙亂”的圈子，就不會終日忙忙碌碌，而不確定他首先應該忙碌什麼。

　　選擇關鍵目標領域時，要用積極的詞，而不用消極的詞。請看下列原則：

• 用結果，不用過程
• 用產出，不用投入
• 用目的，不用手段
• 用結果，不用工具
• 用結果，不用程式
• 用什麼，不用什麼

　　以木匠的簡單工作作為例子，木匠的職責是建造房屋或其他各種物件。什麼是他的關鍵目標領域呢?在第一個方案中，列出的關鍵結果領域為：

　　第一方案：

• 釘釘子
• 打錘子
• 訂購材料
• 鋸木板
• 進行測量

　　在這裡，這個木匠所列出的內容是用消極的語言陳述清楚的：他開列了他所用的工具，列出了投入而不列出產出，用活動代替結果，列出了要花費的勞動而不是要達到的結果。

　　一年後他如何衡量他的工作是成功還是失敗?試想在這個方案下，如何知道工作幹得好，或是不好呢?答案是含糊的。我們所要求的是對結果的衡量，所以準備了第二個方案。

　　第二方案：

• 完成物件的數量
• 完成的質量
• 完成的時間
• 材料的成本
• 勞動的成本

　　現在，這個木匠才算是寫出了他的幾個關鍵目標領域。註意，第二個方案所作的改變是把重點由第一個方案中的投入和活動，轉向最終要取得的重要結果。而要取得成功，他也必須在這些方面作出良好的成績的前提下，接受評價。

　　這個例子說明瞭投入和產出以及活動和結果之間的區別。顯然，揮動鐵錘是一個活動，或叫投入。如果不是為了要達到某種最終．目的或叫產出，那麼木匠揮動錘子又有什麼實際意義呢?產出物件或結果就是要完成的物件數，這就是我們強調決定關鍵領域的重點所在。

　　許多管理人員發現，用“兩段法”可以很容易地確定關鍵目標領域。第一段，管理人員應制訂主要工作責任或職責表。第二段，仔細研究每一項工作責任，以確定是否應該定為關鍵目標領域。

　　關鍵目標領域常屬於下列四個主要類別或級別中的一個或一個以上的指標。

　　管理人員應根據這些類別分析工作，以確定關鍵目標領域是否適宜。這些類別為：

　　(1)數量：例如，收入和產量水平。

　　(2)質量：例如，顧客欲望的滿足程度，產品的質量的好壞。

　　(3)及時：例如，制訂時間表和顧客的要求。

　　(4)成本：例如，服務成本和製造成本水平。

　　確定KRA後，接下來需要定義每個KRA的關鍵成功因素， 並設計相應的衡量指標，即公司級的KPI。

　　採用KRA方法尋找KPI，一般從下列問題的提問和分析中找到KRA。

• 必須在哪些方面取得成績？
• 成果分為哪幾個方面？
• 目標由哪幾個結果構成的？
• 站在客觀的角度，我們應該做到什麼？完成什麼？

　　把成果分成幾個部分，這幾個部分完成了，就說明目標達到了。

• 關鍵性原則

　　選擇的指標反映企業的關鍵性結果，在眾多指標中舉足輕重。

• 經濟性原則

　　指標的選擇和制定圍繞整個企業的經營目標，反映管理的接求，為管理和決策提供依據，具有經濟價值；同時取得的數據必須及時真實準確、取得數據的成本絞濟合理。

• 分組分類原則

　　根據各個指標的性質、內容、反映的激倒層次進行分級分類，設置編號，選行分門別類的管理，既有序，又突出重點，方便查詢。

• 明確費任原則

　　每個指標都有明確的數據輸入人、數據確認人和責任領導，並明確其備自的職責。

• 持續改進量原則

　　對於報紅燈的指標，採取持續改進的PDCA方法，消除紅燈，不斷提高指標)。

• 公開原則

　　運用合適的方式，將指標的各種信息向全企業公開，例如:指標的完成情況、指標的責任人等，接受金員的監督(機密信息除外)。這既起到信息作用，又起到監面和激勵的作用。

• 激勵原則

　　通過明確指標的各類責任人，公開指標信息，並實施PDCA持續改進的方法給管理者形成一種無形的壓力和動力，從而起到激勵的作用。從管理激勵機制的作用看,有以下幾個方面。

　　督導責任人員註重“自己”的管理方向，從而指導其體力和智力資源的分配；衡量責任管理者的管理成效；激發責任人及其部屬的主觀能動性，發揮其工作潛能；創造一種良性競爭的氛圍。

• 關聯協調原則

　　各個指標之間存在相互影響的關係，某一個指標的變化可能會引起其他指標的變化，或促選.或制約。建立指標間的相關聯繫，協調發展，形成一個完整指標體系。

• 動態開放原則

　　指標無疑是動態變化的，可以增加、修改和減少，形成個開放的體系。在實際應用中，不斷運用“經濟性原則”評判每個指標的價值並作出相應的調整。

• 進程式控制制原則

　　與電腦電子郵件系統連接，運用電子郵件，控制KRA管理的進程，保障其正常運作。

　　KRA法比一般的目標管理更為實際，它著重強調兩點：第一，與客戶的要求或需求掛鉤。KRA的英文定義是： “A major category of customer requirements that is critical for the organization,s success is called a Key Result Area（KRA）。譯成中文的意思是：那些對組織成功至關重要的客戶要求的主要類別叫做KRA。它的意思是，客戶的要求，就應當是部門與個人的目標或稱關鍵結果區域。我們通常犯的錯誤，是根據自己的主觀想法去制定目標。而KRA法告訴我們，要關註客戶需求，只有客戶的需才是部門和個人所應當關註的。除此之外，任何其它目標都將是沒有意義的。因為，一個企業或組織的成功，是在有了堅實的客戶基礎之後，才能夠成功的，沒有客戶，就沒有企業。

　　KRA法的一個偉大之處就是讓我們忘掉傳統的，主觀的目標概念，代之以根據客戶的要求去制定關鍵結果區域，客戶的要求，是工作規劃的前提，邏輯起點，第一推動和基石。顯 然，每個部門要麼是服務於外部客戶，要麼是服務於內部客戶，或二者類型的客戶兼而有之。如市場部門的外部客戶應是終端用戶；經銷商或渠道與全國各地區各中 心和技術中心是內部客戶。而市場部門的工作重心和重點應當放在外部客戶即終端方面。針對終端進行規劃應當占到市場部門70%以上的資源分配、精力、人力和 時間。因此，當一個部門或個人在規劃月度工作時，首先必須要問這樣幾個問題：①我的外部客戶或內部客戶是什麼？②他們的需求或要求是什麼？③我將怎樣根據他們的要求去確定我這個部門、我個人在這個目的“關鍵結果區域”？提出並正確地回答這些問題，將會有助於我們緊緊地圍繞市場，圍繞客戶去規劃工作和做事情，而不僅僅是從主觀出發和從部門職能出發。

　　儘管有巨集觀數據表明，我國工業經濟運行已出現積極變化，但中小企業的狀況卻不容樂觀。因此，思考為當前困境中的中小企業提供一套基於競爭者關鍵績效領域的人員管理謀略以迎接複蘇。思路大致如下：首先為自己尋找標桿企業，明確其關鍵績效領域(KRA——KevResultAreas)。分析KRA的業務重點及受控部門(或崗位)，最後比對標桿企業制定自己企業KRA上的人員管理複蘇應對策略。

　　一、選擇本行業的競爭對手作為標桿企業

　　40％在生死線上徘徊的中小企業有必要向另外20％沒有受到此次金融危機影響的中小企業學習。有效的辦法之一就是在那20％當中尋找本行業的標桿，進一步明確其之所以成功的關鍵績效領域(KRA)是什麼，以幫助這部分40％的中小本企業在KRA的基礎上找到解決關鍵問題的突破口。

　　所指的本行業的標桿企業是指行業競爭者，也即與本企業一樣，向市場提供同種或同類產品，但規格、型號、款式不同的競爭者，在選擇標桿企業時應結合本企業自身的實力、在行業中的市場地位，以及地理因素的影響，儘可能地選擇同一地域範圍內的市場領導者或是市場挑戰者作為自己的標桿企業。

　　二、明確標桿企業的關鍵績效領域KRA

　　KRA(KeyResultAreas)意為關鍵績效領域。也稱關鍵績效區、關鍵結果領域，它是實現企業整體目標不可或缺的、必須取得滿意結果的領域。關鍵績效領域可以指引企業把有限的資源，如時間、資本、人力以及工廠和設備等。

　　用於最重要的領域，並通過自己的努力，從這些領域中取得最高的效益。明確了標桿企業的關鍵績效領域，可以幫助自己鎖定要學習的範圍，通過深入的分析可以進一步瞭解到標桿企業在關鍵績效領域是如何做的。對比自己，尋找差距，從而可以確定下一步自我改進的目標。

　　杜拉克認為企業應當關註8個關鍵績效領域：市場地位、創新、生產率、實物及金融資產、利潤、管理者的表現和培養、員工的表現和態度、公共責任感。當然，對於具體企業，應根據自己的行業特點、發展階段、內部狀況等因素來合理確定自己的KRA。

　　三、分析KRA的業務重點及受控部門(或崗位)

　　鑒於KRA所包括的八大關鍵績效領域涉及到的內容非常龐雜，實際分析時可以根據80／20原則抓住關鍵績效領域內的關鍵性問題，在把握當前形勢對中小企業KRA的影響的基礎上分析KRA的業務重點是什麼，其受控部門(或崗位)是什麼(因為中小企業的組織結構設計不一定很全面，有些部門有可能只指相應的一或兩個崗位，所以受控的單位有可能是崗位)。整理後的內容見下表。

　　KRA的業務重點及受控部門(或崗位)

　　四、制定KRA上的人員管理複蘇應對策略

　　依據上文整理的KRA的業務重點及受控部門(或崗位)的信息，企業在具體操作過程中可以參考下表。基於KRA的人員管理複蘇攻略分析框架，將具體需要比對和制定策略的KRA區分出來重點分析。當前KRA相應的人員管理複蘇應對策略分析如下：

　　1.市場地位方面——重視維護和開發客戶，調動銷售團隊積極性當前中小企業的經濟狀況還處於比較困難的階段，為了要確保一定目標的銷售金額或銷售產品數量，市場營銷部門可以思考如何維護和開發新老客戶，以及調動銷售團隊的積極性。

　　首先，重視對老客戶的維護以及對新客戶的開發從而獲取穩定的收入對於中小企業的生存和發展至關重要。維護老客戶的成本僅僅是開發新客戶的20％，所以可以用更少的投入，帶給企業更大的收益。同時，還可以通過提高顧客讓渡價值開發新客戶。此時，市場營銷部門可以通過完善本部門員工的服務水平以增加老顧客的滿意度來留住老客戶，還可以通過有針對性地設計和增加顧客總價值，減少客戶購買產品的時間、體力和精力的消耗，降低顧客總成本，以提高產品的實用價值來吸引新客戶。

　　其次，銷售團隊的積極性是能否提高銷售業績的前提和保證為此，市場營銷部門應該為銷售團隊設計更為合理和可執行的激勵薪酬計劃，以充分調動銷售團隊的積極性在目前的狀況下，因為貨幣獎勵直接與結果掛鉤，所以對於銷售團隊而言，可以增加銷售的提成比例以促進高業績量的完成。

　　2.創新方面——樹立創新發展戰略目標，激勵員工大膽創新創新是節約經濟成本的一種方式。面對生產成本上升的狀況，中小企業要想有長遠的發展，還是要依靠加快新產品研發、提高技術含量等來打造核心競爭力。因此，為了提高創新人員的創新能力，研發部門與設計部門首先要為本部門員工樹立明確的創新發展戰略目標，與其他企業結成創新聯盟也是很好的一個思路，其次要完善創新激勵機制，鼓勵員工大膽進行技術革新，促進產品從低附加值向高科技含量轉變，為建造具備小規模定製、個性化生產、低消耗、高附加值等特點的企業培育創新能手。

　　3.生產率方面——加強內部技能交流，鼓勵多渠道外部技能取經。在這一特殊時期，中小企業內外形勢都處於緊張的氛圍之中，生產部門對於生產率的要求有可能更需要考慮如何藉助內力來促進技術進步以及改善勞動技能，以適應企業複蘇時的市場變化。因此，生產部門應針對關鍵崗位的員工制定提升技能的相關專題方案，尤其重視企業內部的技能交流與發展，並制定一定的激勵政策鼓勵本部門員工從多種渠道向同行取經。

　　4.資產方面——完善財務管理工作，尋求多渠道融資計策。儘管面對中小企業的經營困難。中央及時出台了一系列相關政策措施，加大了財稅、信貸等扶持力度，以期改善中小企業經營環境。但是當下，與大型企業相比，融資的主要途徑仍是從銀行獲得貸款。因此，面臨資金短缺、融資又困難。中小企業仍舊需要思考怎樣加強內部管理，完善財務制度。並採取多種融資方式，破解資金難題。因此，融資部門(或企業高層)在充分利用政府政策和銀行資源實現間接融資的基礎上，應督促員工進一步完善內部財務管理工作，激勵員工為多渠道融資獻策獻計，例如，可以利用資本市場。擴大直接融資渠道。可以對企業內部進行積極拆藉以集資。並優化資金的使用率以盤活現有資金，選擇最佳償債方式以發揮資金效能等。

　　5.利潤方面——提高銷售業績以及招聘者和採購者的工作效能。當前。利潤空間再度受擠主要源於市場總需求下降的同時。銷售業績仍舊下滑。因此。提高利潤的業務重點主要是思考如何提高銷售業績，和如何降低成本。提高銷售業績的主要工作在於銷售部門：而降低成本這一方面，因為企業的成本主要包括人工成本、物料成本和間接成本，而中小企業以勞動密集製造型企業居多。其物料成本占75％一85％，人工成本占15％～20％，因此，降低成本應在人工成本和物料成本上下功夫，所以，除了在上文提到的提高銷售業績的辦法外，人力資源管理部門以及採購部門應提高招聘者和採購者的工作效能，重點從性價比的角度指導招聘者的招聘工作和採購者的採購工作，以期降低人力和物料這兩大成本，從而提升利潤空間。

　　6.管理者方面——幫助中高層管理者制定針對性輔導方案。在此特殊時期。管理者執行力缺失暴露無疑，此時，更需要人力資源管理部門為本企業的管理者，尤其是中高層管理者制定素質、知識、能力方面的針對性輔導方案。

　　首先應幫助管理者轉變觀念以提高企業整體素質。思想觀念上的差距是中小企業自身諸多問題的真正根源，轉變觀念、更新思想是中小企業突圍必須跨越的一道坎，尤其在當下。

　　其次應幫助管理者整理出與工作密切相關的知識上的薄弱環節。知識就是力量，面臨困境，鼓勵管理者自行充電是中小企業厚積薄發的有效途徑之一。

　　最後幫助管理者找到切實提高能力的途徑痛定思痛。總結管理經驗和教訓，結合需要改善的地方制定目標管理計劃。將行動方案細化，與同事互勉，互相監督改善進程。

　　7.員工方面——抓緊員工的思想工作從根本上為能力和業績的提高提供保障。困難時期員工業績下滑、能力又受限、並且態度迷茫，此時除了上文所提到的提高業績之外，人力資源管理部門更應關註員工的思想動態。思想決定行動，抓好員工的思想工作才能從根本上提升能力、提高業績。作為幸存者，這部分員工有一定的僥幸心理，同時也會為自己的命運惴惴不安，他們有可能會比平時更加努力工作，也有可能隨時為跳槽做好準備，這種情況下，企業除了要正面肯定員工的努力狀態外，更重要的是要考慮他們的焦慮狀態解除他們不必要的壓力。人力資源管理部門和管理人員有責任鼓勵和關心員工的個人發展，幫助其制訂個人發展計劃。並及時進行監督和考察以建立員工的歸屬感，進而激發其工作積極性和創造性，提高組織效益。

　　8.公共責任感方面——營建良好的企業文化為員工和社會樹立良好的形象。企業困難時期出現公共責任感減弱的情形，為此，企業文化部門應推動起企業文化的建設。

　　企業的文化和價值觀以及企業領導者的經營管理理念，是影響企業在危機時期採取何種行動的決定性因素。一個企業，有了自己的文化，才可以將企業的使命、宗旨、願景、精神、價值觀與精神理念傳遞給員工，併為員工所認同與遵守。才能在企業中造成強烈團體意識。使企業員工之間形成強大的凝聚力與向心力。在當下，這凝聚力和向心力尤為重要，此時，企業絕對不應當讓員工獨自承擔危機的不良後果，因為企業所有者的抗風險能力通常總會比普通勞動者要強得多，因此，困難時期，企業應當盡自己的努力來幫助員工多承擔一些，盡自己的可能承擔起自己應盡的社會責任和可能顧及到的公眾利益。