效率管理

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　效率管理是一門研究改進組織效率的方法，它分析組織及組織的流程，對組織的效率進行規定、評估和分析，提高組織的效率，從而有效地實現組織的目的。效率管理作為一種管理方法，它強調要以一切可行的效率標準來統一人們的思想，指導人們的行動，把效率作為管理活動的宗旨，放在工作的中心和突出位置，這種思想是效率管理的精髓所在。組織效率是研究管理組織的核心問題。只有不斷提高組織效率，才能提高各種組織的管理水準，推進組織的不斷發展。

　　管理的目的是提高組織的效率，效率管理作為一種管理方法，但它並不同於任務管理法、人本管理法、目標管理法和系統管理方法。效率管理要求組織根據具體問題的性質和特點選擇適當管理方法用以解決組織的效率問題，有利於效率的提高的一切方法都在效率管理關心的範圍之中。例如為了提高原材料的利用效率，可以通過提高成品率、改進產品品質、改進產品設計等方法來實現，為了提高技術人員的效率，可以採用參與管理、走動管理等方法來鼓勵、激勵技術人員等等。效率管理屬於通用管理方法，它不僅僅是為瞭解決某類或某些條件下的管理方法，而是適合於任何管理條件下，適合不同國家、不同地域、不同企業、不同條件的通用管理方法。

• 考察組織狀況，進行效率對比；
• 提出計劃、策略、決策和方案；
• 方案執行或組織實施；
• 考察方案執行情況，提出修改意見。

　　一、以組織的為中心的全面管理

　　任務管理法是以任務為中心、人本管理法是以人的管理為中心、目標管理法是以目標為中心、系統方法以系統分析為中心，而效率管理是以效率為中心。效率問題是管理活動的出發點和歸宿，管理的核心問題就是要提高效率。

　　因此，在效率管理中，必須緊緊地把握效率這個管理的核心問題，以提高效率為管理的目的。但效率存在於組織和管理活動的過程中，泛泛地談效率的問題，對管理是沒有多大益處的，必鬚根據當時情況作具體分析。

　　人們總是把效率的高低同時間聯繫起來。人們常常意識到：效率高常常表現出節省了時間，而效率低往往表現拖延了時間，從而人們把註意力集中在如何安排和利用 時間上，這看起來似乎是合理的。但是如果我們真的去觀察一個效率很高的企業，你就會發現，時間的運用只是提高效率的一個方面。而有效的組織結構；明確的制度和法律；科學的規劃、團體中人的良好協作；先進的預測技術和敏銳的回饋系統；正確的戰略決策等都可能成為效率是否能提高的重要因素。站在管理者的角度， 就更會感到效率的提高決非僅僅是節約時間所能包容的。

　　從普遍的意義上看，效率是與一定的人、一定的工作對象和一定的工作手段聯結在一起的。換句話說，效率是相對於一定的組織而言的。很難設想一個人浮於事，機構混亂，責任不清，賞罰不明，缺乏系統的組織會有什麼效率可談，對於一個管理者來說，整頓組織就是提高效率。只有不斷提高組織效率，才能提高各種組織的管理水準，推進組織的不斷發展。

　　組織效率的提高，要對組織進行全面管理，不能只考慮某一個方面。也就是說，要求時時、人人、處處都要進行效率管理。

　　所謂全面，指三個方面：一是指全過程的 效率管理，要從組織流程的全過程考慮，比如一個企業中設計、試製、採購、儲備、生產和銷售等各個方面，都要進行管理。這種管理表現為全過程的效率管理。

　　二是全員的管理，即組織中的所有人員都要參加效率管理，從廠長、車間領導到管理部門，以至於每個職工都要參加效率管理，只有這樣，才能從各個方面堵塞漏洞， 這種效率管理表現為全員性的效率管理。

　　三是全要素的管理，即組織中的所有要素，包括物資、設備、儀器、材料、工資、折舊費、其它支出等都要加以管理，既要抓大的，也不能放過小的，一點一滴的浪費加在一起，就是不小的浪費，一點一滴的節約集中起來，就是一項巨大的節約，這種效率管理表現為全要素的效率管理。

　　二、效率管理的目的是追求效率

　　管理作為一種特殊的社會活動，它總是在一定的目的指導下進行的。效率管理是一種趨向目的的管理，它的目的是追求效率。效率管理正是通過追求效率來實現其管 理的，實行效率管理使企業在各項活動的目的非常簡單明瞭，即提高效率，設法用最短的時間完成最多的工作，用最小的投入獲得最大的收益的目的。

　　在管理中，對實際管理效果的評判取決於評判的標準，正確的管理效果標準應該能夠反映出管理的本質，只有確定了正確的管理效果評判標準，才能在回饋與負反饋 的過程當中對管理效果作出正確評價，及時糾偏，確保管理行為產生積極的管理效果。管理的本質是提高效率，效率管理以效率為標準對組織的管理效果進行分析， 通過和競爭對手進行比較，來判別組織的資源的利用率，在和競爭對手的成本、產量和利潤的對比當中，尋找差距，查明原因，完善管理，通過追求效率促使在組織 的管理過程中以達到用最小的投入獲得最大的收益的目的。

　　效率管理的目的是追求效率，但效率管理並不是目標管理。目標管理是以制訂目標為起點，以考核目標完成情況為終結，是一種重視成果的管理方法。目標管理強調成果的取得，最終以目標的實現作為獎罰的唯一標準，因此目標管理也被稱作成果管理。

　　雖然效率管理和目標管理都強調結果，但二者並不一致。目標管理用結果作為判斷的唯一標準，使得企業領導人只重視管理的結果，而不重視管理的過程。由於只重視管理的結果，企業領導人容易患短視病，好大喜功，只重視當前的利益，對企業長遠發展不作考慮，對有利於提高企業效率但對實現企業短期目標無利的事往往容易忽略，如技術革新、設備改造、人員培養等，最終容易使企業在很短的時間內就由盛而衰。而效率管理是以追求效率為起點，以考核組織目的的實現為終結，是一種重視過程的管理方法。效率管理是通過重視過程和優化過程來達到目的優化的結果的。

　　三、動態解決管理問題

　　目標管理判斷的標準是結果，結果往往具有滯後性，而結果滯後往往會造成不可彌補的損失。例如，產品檢驗不合格，如果到了用戶手中才發現，必然會影響企業的 聲譽，造成企業的損失。這種結果滯後的時滯現象是回饋控制的一個難以剋服的困難。雖然檢查結果並將結果同標準進行比較很容易找出偏差，可能不會花費很長的時間，但分析偏差產生的原因並提出糾正偏差的具體方法也許曠日持久，當真正採取這些辦法去糾正偏差時，後果往往可能已經產生了。因此，目標管理的結果往往是不良的結果出現了，管理者才開始動手解決早已存在的問題。

　　效率管理雖然是目的管理，但它並不把管理工作的重心僅放在最終的目的上，它的管理工作的重心存在於整個管理過程中。效率管理同時也是過程管理，管理者時時 監控管理的過程，管理者通過研究組織的流程，重視、強調研究組織過程中如組織、指揮、監督、調節的管理，甚至包括組織人員進行的基本操作或動作，及每個人 員所使用的工具。一旦發現管理過程中任一環節出現偏差，就能及時發現偏差迅速報告上級，以便上級能及時採取措施加以糾正，這樣，在管理的過程中就能動態的 解決管理問題，對企業和組織進行動態管理，這樣即使出現時滯也能有效地加以糾正。這種管理由於重心前移，事先控制性強，因此有利於避免管理工作的重大失誤 和不必要的浪費。

　　效率管理的核心在於提高效率。事實上，在現代管理科學中，效率問題已經越來越引起人們的關註，因為幾乎所有成功的企業都具有效率上的優勢，效率的高低是在市場激烈競爭中的企業成敗的最具有決定性的因素之一。

　　什麼是效率呢？效率的含義是隨著生產力的發展而發展的。最初的效率概念就是傳統意義上的勞動生產率的意思，因為在勞動力作為主要生產力的時候，勞動生產率基本上決定了整體的生產力。隨著工業革命的深入，生產者的體力勞動逐步被機器設備所代替，而要購買機器設備就需要大量的資金，因此，資金也被作為生產力因 素之一來看待。當資金被作為生產力因素之後，人們逐漸開始把資金的投入和產出的大小作為企業效率高低的標誌。

　　一般意義上講，效率概念的基本含義指的就是投入與產出或成本與收益的對比關係。投入或成本從一般意義上來說就是利用一定的技術生產一定產品或提供一定服務 所需要的資源，既包括物質資源，又包括人力資源；既包括有形資源，又包括無形資源。產出或收益指的是人們利用一定的技術、投入一定的資源生產出來的能夠滿 足人們需要的或具有—定使用價值的物品或服務，既包括有形產品，又包括無形產品。

　　但從管理的角度來看，管理是一個投入收益的過程。管理者依據計畫決策，將人、財、物等資源條件投入生產或服務運轉之中，經過管理主體和管理客體的相互作用和創造，產生出一定的收益。

　　如果用公式來表達效率的概念，那麼，效率＝收益/投入。從該公式不難看出，提高效率所考慮的內容只有兩個，即收益與投入。對組織而言，由於總的投入水準一 定，收益愈多就是效率愈高，反之亦然。而組織中收益的增加，是以某些投入（如勞動、原料、管理費用等）為前提的，相對投入越少，說明生產成本越低，因而利 潤額就越大。如果沒有這部分投入的相對減少，那麼增產就只是生產規模的擴大，一點效率意義也沒有了。效率的提高，實際上就是相對投入的降低。因此，相對投入的減少成為組織最為關心的問題。

　　任何一種管理理論或技術革命，無一例外是為了達到相對投入的減少。相對投入的降低可以兩條途徑，一是在一定的投入下收益的增加，—是在—定收益上投入的減 少。而收益的增加，歸根到底，也就是為了減少相對投入，或者說降低成本。組織系統是由組織目的、組織環境、管理主體、管理客體四要素構成，對於組織而言， 減少投入，或者降低成本就是在產出一定的情況下，減少管理客體的投入。

　　在組織系統中，管理客體是人、財、物。管理學一般把人、財、物作為三 個平行的要素加以探討，認為管理就在於通過組織、計畫、協調、控制等手段，對人、財、物進行合理的配置，使人盡其才、物盡其用。其實，人是一類因素，財和 物則是另一類因素。因為，人是有感情的，人在多大程度上是被動地接受管理，完全取決於管理者在多大程度上調動了人的積極性、主動性和能動性。管理者越是能 夠調動起被管理者的積極性、主動性和能動性，被管理者也就越是願意接受管理。在人的管理中，管理和被管理、主動和被動是統一的。對財和物的管理和對人的管 理是不同的，因為財和物都是一種客觀的、完全由人支配的物質因素。所以，在組織系統中，被控制對象分為兩類：一類是對資金、物資的控制，另一類是對人員、 組織的控制。前者主要表現在物資的籌措、供應、使用、保管方面的合理安排，以提高物資、裝備的使用效率。後者多表現為計畫、組織、制度、體制的科學制定， 以提高人員的工作效率。

　　一、提高人的效率

　　人是組織系統中最主要的因素，管理歸根結底是對人以及人的行為的管理。這是因為，只要把人的因素管好了，其它因素也就管好了。人是生產力和整個管理中最活 躍、最能動、最積極的因素，組織活力的源泉在於腦力和體力勞動者的積極性、能動性和創造力。所以，管理的首要任務是對人的管理，通過對人的組織、指導和調 節，充分調動人的主動性、積極性和創造性，做到人盡其才。

　　提高的人效率還需要明確個人責任，通過建立工作制度和法規來保證。管理者必須使自己建立的組織機構的每個崗位都有非常明確的責任，並通過制度和法規把組織人員的行為納入一個有利於實現組織目標的工作秩序，才能使整個組織有機而協調地運動起來。

　　二、提高物的效率

　　物是管理系統中的基本要素，與人相對應的客觀存在，是管理活動所必需的物質條件和物質成分的總和。它不僅僅是指管理中的物質生產資料，而指在管理系統中除人之外的那些作為管理對象的一切物質成分。我們把財也看作物，即看作物的價值表現。

　　現代管理要求，任何組織都不能再通過高消耗來獲取組織發展的機會，而應當把降低生產成本和管理成本作為挖掘組織發展潛力的基本途徑，從而使組織更適於在嚴 酷的環境中生存和發展。所以，管理好、使用好資金、物資設備和物質設施，是提高管理效益、降低管理成本的重要途徑。科學的管理和合理的使用物資資源將會最 大限度地提高效益。

　　使用效率管理的方法，首先要在組織中建立正確的效率標準。對管理狀況或管理效果的判斷是管理者管理水準高低的重要標誌，一個成功管理者之所以在不同的管理環境中能進行有效管理，就在於其能對管理狀況或管理效果正確評判，知道哪些管理行為是有效的，哪些管理行為是失敗的，哪些管理行為是需要改進的。對於一個組織而言，只有建立起能夠衡量組織實際業績和預期業績的尺度的標準體系，管理者才能在實施計畫過程中，不必對每一步都要親自加以過問，就能知道員工工作進行的狀況，才能在整個管理過程中對組織狀況進行準確的分析，找出管理中存在的問題，從而實現對組織的有效管理。

　　可以說，設計效率的標準是整個效率管理的重要組成部分。標準可能有許多種類，其中最為理想的是可核實的目標，不論是用定性或者定量的方式來表達都可以。效 率標準，可以用具體有形的要求來說明，如產量、勞務單位、工時、速度或廢品量，也可以用貨幣單位來表示，如銷售量、成本、投資費用或利潤等。效率標準也可 用可核實的定性要求來表示，或者用其它能夠對工作業績給以明確說明的任何方式來表示。

　　設計效率標準的一般過程是：

　　一、確定效率標準可以用過去資料的分析為基礎，所使用的資料資料可以來自組織過去的記錄， 也可以來自其它同類組織的經驗。例如，一個教師的正常工作量應該是多少，一個辦公室人員應完成多少工作量，一個工人生產某一零件要花多少時間，這些資料可 以通過對過去經驗的分析而取得。在這種分析的基礎上，再確立現在的工作標準。這種方法簡單易行，只要使用的資料準確，就有重要的參考價值，但這種方法也有 嚴重的缺陷，就是過去的一些資料很難說明現在的情況，在組織的工作條件和技術水準發生很大的變化時，尤其如此。例如，使用七十年代的機器，就不能按六十年 代的資料去制定工作標準。

　　二、在缺乏充分的資料資料時，可以過去的經驗為基礎進行判斷，以確立工作標準。在許多情況下，工作條件、工作內容和工作方式往往會發生或多或少改變，就不 能仍沿襲以往的標準，此外，有些工作標準本身就無法數量化。例如工作人員的積極性，組織對社會活動的貢獻等等。在這種情況下，就只能以過去的經驗為基礎進 行判斷，以確立工作標準。在採用這種方法時，管理人員的經驗非常重要，工作標準是否客觀主要取決於他們的經驗。 三、在對具體工作所作的客觀定量分析的基礎上的，設計每個工作人員工作量。對每個工作人員工作量的研究可以運用時間動作分析方法。這種方法最初是由泰羅宣 導的，此後，又被廣泛地應用於各類組織，確定各種工作的標準。時間動作分析的核心是時間標準，即確立完成某一項工作的標準時間。當然，在研究中還要考慮到 多種因素。例如工作的難度，工作人員的技巧，正常的工作速度，正常的努力程度，以及工作條件等等。

　　確定效率標準方法不一而足，但確定效率標準，還應註意滿足以下—些要求：

　　一、穩定性

　　標準應當在不相同的範圍內和條件下都能適用，並能夠在較長時間內維持其效用。因為如果標準經常變更，朝令夕改，管理者便會無所適從，不知道究竟對管理客體 制定什麼樣的目標或佈置多少任務，才是符合效率原則的。沒有穩定的標準，不利於管理者進行管理，效率管理便會失去其科學性和可行性。

　　二、明確性

　　效率的標準應當有一定的可度量性，標準的量值、單位、允許的偏差區間等應清楚明瞭，便於理解和執行。因為如果效率的標準不能度量，就無法依據標準對效果做 出評價，完全沒有度量意義或完全無法度量的東西，不應當也不可能成為效率的標準。當然，由於效率標準涉及方方面面的關係，不是僅由一個單方面因素所控制決定的，會受到諸如環境變化、人員流動等多因素影響，因此對效率的標準進行度量，不會像度量長度、重量那麼直現、易行，而是一項複雜的工作，往往需要經過必 要的轉換才能度量，其精度也不像長度、重量那麼準確。

　　三、參與性

　　制定標準是為了提高工作效率，因此標準與具體業務工作往往是直接相關，而上級管理者一般不直接參与具體業務工作，且也無時間瞭解具體業務工作，因此制定標準時，應註意鼓勵下屬參與標準的討論與確定、儘量避免全由上級管理者制定標準然後簡單地頒發、執行。

　　另外，制訂標準可能需要特殊的技能，因此在制定效率標準中常常使用參謀人員。如：工業工程師通過時間研究和動作研究負責制訂產品標準，產品工程師負責制訂品質標準，而成本會計師負責制訂關於產品和加工過程的成本標準。

　　四、關鍵控制點

　　對一項簡單的經營活動，管理者可以通過其親自仔細觀察所作的工作來實行管理。然而經營活動一般是極其複雜的，因此在大多數經營活動中，管理者通常不可能註 意到每一件事情，管理者必須選出一些需要特別註意的關鍵控制點，在這些點上衡量績效，使管理者在執行計畫時，不需註意每個步驟就可知道事情進展如何，以確保整個經營活動按計划進行下去。

　　關於控制點的選擇，組織的每一個目標、每一個目的、每一項業務活動、每一項方針政策、每一種程式或一項預算都可作 為管理所依據的標準，都可作為控制點。關鍵性控制點是那些對按照各種計畫評價業績時有關鍵意義的因素。如企業的獲利性、生產率、市場占有地位、產品成本 等。有了這類標準，主管人員便能從容管理一大批下屬，從而擴大管理幅度，達到節約成本和改善信息溝通的結果。

　　由於組織具有多樣性，即使是同一類組織制定的計畫方案也是各異的，所以沒有現成的關鍵控制點的選擇標準，具體的標準可由管理者提出。

　　例如美國通用電氣公司設立的八種主要標準，即：(1)獲利性；(2)市場地位；(3)生產率；(4)產品領導地位；(5)人員發展；(6)員工態度；(7)公共責任；(8)短 期目標與長期目標之間的平衡。一般而言，在所有的標準中，成本的標準是最重要的。

　　在實際工作中，成本的標準的水準一般有以下四種：

　　1．實際平均水準

　　指組織過去時期實際成本數值的平均值，即組織歷史上實際已經達到的成本平均水準。由於這種水準是組織過去已經達到過的水準，所以，作為成本的標準的依據，組織輕而易舉地可以完成，就很難起到促進的作用。

　　2．歷史最好水準

　　指組織過去時期實際數值中的最先進的數值，即組織歷史上實際達到過的成本最先進的水準。這種水準反映了組織在生產經營條件最好時的成果，一般也不能作為成 本的標準的依據，因為這種水準只有組織少數職工或極少的條件能夠達到，不能要求所有職工或所有條件普遍達到，否則的話，只憑主觀願望，不顧客觀條件，也達 不到管理的目的。

　　3．理想水準

　　指組織不考慮任何不利因素，最充分地利用生產設備，採用最理想的勞動組織方法和經營管理方式，根據最好的物資供應條件所達到的水準。這種水準，組織在過去 可能還沒有達到過，當然不能作為成本標準的依據，但可以作為組織今後成本的標準的努力方向。在今後成本管理工作中，應該積極採取措施，創造條件，爭取逐漸 接近或達到這種水準。

　　4．平均先進水準

　　指介於組織過去時期實際平均數值和先進數值之間的一種水準。這種水準是根據過去時期的實際情況，結合各種主客觀條件的分析，經過整理計算求得的。它既有群 眾性，在正常條件下廣大職工經過努力可以達到，又有進取性，考慮了計畫期內採取技術組織措施和改進經營管理的因素。所以，成本的標準適合採用這種水準，這樣可以發揮職工群眾的積極性，促進生產發展，降低成本，使企業的經濟效益不斷提高。