替罪羊效应

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目录

什么是替罪羊效应

  在人群心理学中,人们把替罪羊引起的心理效应现象,称之为替罪羊效应。当多品牌危机爆发时,消费者如果能够找到一个“替罪羊”品牌作为其发泄负面情绪的途径,则称之为“替罪羊”效应。[1]

  替罪羊原指古代犹太教在赎罪日用做祭品的羊,表示由它替人受罪,后比喻代人受过的人。平时所言的“替死鬼”“背黑锅”也是此意。这种运用“替罪羊”代过、受罪、遭害的做法,最著名的莫过于希特勒的反犹太人运动。他为了要掌握国内非常难以掌握的中产阶级,不惜将犹太人当作“替罪羊”而加以排斥,并且将一切集团里造成的矛盾、纠葛的原因及其后果都归咎于他们,所以集团里的对立就被暂时地压下来了,使当时德国国民精神得到了统一。这是运用“替罪羊”产生的替罪羊效应很“成功”的例子。

替罪羊效应的产生原因

  为什么会产生这一替罪羊效应呢?其主要原因有如下几点:

  一是“替罪羊”的软弱性。一般而言,在人群组织中,找替罪羊的往往上司较多,上司在寻找替罪羊时,往往会寻找一个不太会反抗或较少后遗症的软弱者,以及时平息事端的蔓延。因此,这种软弱者经常就成了无端的受害者。这大概也是人的一种“以强欺弱”的劣根性,但最主要的还是与这个上司的品行不端或耍弄权术有关。可见,“替罪羊”的软弱性往往是产生替罪羊效应的原因之一。

  二是“替罪羊”的进攻性。在一个单位里,总有人喜欢对领导挑刺,并加以攻击,因此,领导对该类人恨之入骨,千方百计要寻找机会把他加以排挤。一旦单位如有什么事情发生,并与该类人相关,这时领导往往会把该类人当“替罪羊”加以排挤,以致换岗、下岗

  三是“替罪羊”的易骗性。某一事端的发生,事实上明明是某领导一手造成的。某领导为了逃避其罪责,就对下属进行欺骗,让其“背黑锅”,并许下诺言,只要此事一过就给其如何如何好处。由于“替罪羊”具有易骗性,因而真的充当了“替罪羊”,这样就起到了“丢卒保帅”的作用。犯罪团伙中这是常用的伎俩。

  四是“替罪羊”的远距性。在人群内随意找一个替罪羊,都会或多或少地遭到反抗,只不过其强度不同而已,因此,后遗症可能还会发生。所以,有些人总喜欢找一些远距离的人作为“替罪羊”,一者不易联系,无法真正找到事端的原因,一者无后遗症可言,因为对方是否背了黑锅还不定知道。但这种替罪羊有时一时难以为人所认同,因此,效应强度就会受到影响。

替罪羊效应对行业信任的影响 [2]

  Douglas(1995)认为,“替罪羊”现象,这是一种充满敌意的社会心理规则,通过它来转移或者消除罪恶。当事件发生时人们担心被谴责与惩罚,为了减少过失就会通过认知过程去对事件进行归因,并进行责任的转移。Coombs等(2007)通过实验证明在危机应对中可以采取“替罪羊”的方式把责任推卸给组织外的其他群体和个人,以此来恢复声誉。

  消费者政府竞争者都想找一个品牌或者个人成为“替罪羊”的主角,这就可能会使遭受危机的品牌承担过多的附加责任。尽管消费者知道行业危机的问题只有通过行业革新才能解决,但他们还是选择最简便的方法——找到“替罪羊”来转移媒介或者消费者的中心,缓解心理压力。消费者是品牌危机中最终的裁判,在危机管理中他们通过风险感知把责任推给某个焦点品牌,来减轻他们的不确定性,从而提升对行业的信任水平。根据归因理论,在多个品牌发生危机后,只有澄清事实,当事者才不会受到谴责,但要找到真正原因很难,这就需要进行原因推理。

  消费者以前对一个品牌越信任,在危机发生后对该品牌的失望感就会越强烈,将其当作“替罪羊”品牌的可能性也相对较高。在多品牌危机中,“替罪羊”品牌更易于产生条件信息偏见和归因的推理,进而影响消费者的信任,消费者会把所有的愤怒都集中在一个品牌上,导致对行业内其他品牌的愤怒感减轻。

  危机产生后,媒体和消费者不能确定谁应该为危机负责任,就倾向于找个“替罪羊”来减轻他们的心理压力,进行责任转移,减轻过失。心理账户理论认为,“替罪羊”能帮助个人维持外部环境,使其处于稳定的、可预测的、有序的状态,这样有助于释放心理压力。 所以,多个品牌发生危机后,消费者把负面情绪转移到“替罪羊”身上,这样不仅能挽回他们的面子,而且能通过“替罪羊”来宣泄他们的愤怒情绪,使其情绪得到缓解,进而对行业的信任也会有所改善。

(一)研究结论

  1.与无“替罪羊”品牌相比,“替罪羊”品牌的出现有利于缓释消费者对整个行业的信任水平。当行业中多个品牌出现危机后,行业中会出现“替罪羊”效应,消费者对于该行业内品牌的信任水平在有“替罪羊”品牌的情况下高于无“替罪羊”品牌的情况下,这是因为“替罪羊”的出现使得消费者把责任推给了某个焦点品牌,这样就减轻了他们的不确定性。同样,政府和竞争者也想找一个品牌或者企业成为“替罪羊”的主角,这样能减轻消费者的普遍不信任所引发的行业恐慌。

  2.“替罪羊”情景下的消费者会通过消费者愤怒情绪影响其对行业的信任水平。“替罪羊”品牌的出现,有利于产生条件信息偏见和归因的推理,从而影响消费者的信任。这时消费者把所有的愤怒都集中在一个品牌上,导致对行业的其他品牌愤怒感减轻,提高了行业信任。因此,消费者愤怒情绪能中介“替罪羊”情景下的消费者对行业的信任。

  3.不同卷入度在多品牌危机发生后“替罪羊”(有/无)对行业信任的影响中存在调节作用,即相对于低卷入度,高卷入度的消费者对于该行业内品牌的信任水平在有“替罪羊”品牌的情况下高于无“替罪羊”品牌的情况下。

(二)对策建议

  1.企业管理者应该采取果断措施协助政府或行量业管理者搜寻和查找真正诱发行业信任危机的涉事品牌。在多品牌危机爆发的情境下,危机过后容易出现“替罪羊”。同时,“替罪羊”能够减轻消费者的压力,并释放他们的不安和恐惧情绪,从而使消费者的负面情绪得到缓解,进而对行业的信任也有所改善。因此,对于企业管理者和竞争者而言,找到这样的目标尤为重要(查出引发行业信任危机的“害群之马”),这样才有助于消费者宣泄愤怒情绪,并且涉事“替罪羊”品牌的出现,也有助于减轻消费者对行业的不信任,从而为危机中的其他品牌(企业)带来生机,有助于实现整个行业的信任复苏。

  2.企业管理者应该在多品牌危机爆发时快速启动品牌危机管理预案,减少和防止自己成为行业“替罪羊”的可能性。某一公司或者品牌一旦成为“替罪羊”后,如果品牌所有者反应不及时、不正确,就可能导致品牌受损甚至是灭亡。 因此,企业应该避免成为“替罪羊”,快速启动品牌危机管理预案,通过强化品牌的声誉和危机管理,降低成为“替罪羊”的风险。此外,企业应重视“替罪羊”文化的培育,做到未雨绸缪,形成完备的“替罪羊”应对机制。

  3.重视行业交流、保持诚信以及合力改善行业信任水平,是企业管理者应对多品牌危机的重要治本途径。同样是在多品牌危机中,如果大品牌变成了“替罪羊”,并不意味着小品牌不会受影响;同时,某个企业或者品牌成为了“替罪羊”,虽然可以提高整个行业的信任水平,但并不能保证其他每个企业都可以得到消费者的“原谅”。所以,在危机管理中企业间的交流很重要,企业一定要保持诚实,通过建立正确的核心价值观来确保企业的可靠性。因为涉事企业一旦过度承诺,又无法有效兑现承诺,将会使其所面临危机的形势更加恶化。

  在多品牌危机爆发后,行业中的任何品牌或企业都不可以独善其身,而应该保持交流和行动的协调性,从整个行业的角度出发,合力改善行业的信任水平,提高行业的竞争力,这样才能有利于企业在多品牌危机中获得重生。

替罪羊效应与学校教育

  在为人师表的学校里,这种替罪羊效应是否存在?客观地说,还是存在的,有时还不少。例如,“升学率为什么这么低?”有的教师就会找“替罪羊”,说,“都是某某学生的原因。”“为什么你们班考试平均分这么低?” 该班班主任可能会说:“都是那几个转来的学生害的。”等等。诸如此类的,还真不少。因此,学校教师对此也应重视。下列对策可供参考。

  首先,学校教师自己不应该去找替罪羊受过。理由有如下几点:一,找替罪羊受过只能解决这一次的失误,不能解决以后不再犯过失;二,无端地找替罪羊,他人就会警觉你、远离你、提防你,大家的交往就会在表面上进行,而难以真诚来往,关键时刻就容易失去朋友;三,班干部就不敢大胆开展工作、不敢冒险,做事谨小慎微,事事留根据,白纸黑字,即使错了,也有充分理由申辩,这样工作的创造性就根本谈不上,要有新的局面也就更难了。因此,有些过失不大,上级领导又不追究,学校教师宜主动承担起“替罪羊”,这样反而更能激发起班干部的积极性,他们就能更加大胆地开展工作,就能更加大胆地提合理化建议。

  其次,学校教师要谙熟不易成为替罪羊的原因。一件事的对错,错的大小,应否追究,如何处罚,虽然都有制度与办法,但制度与办法总是教师在执行的。有时,大事化小,都在教师的一念之间。因此,在这种情况下,人缘好,特别是与师生关系好,就显得十分重要。当然,这种关系好并非仅仅是师生关系,有时非师生关系好反而显得更重要,如果教师有惜生、爱生之心,那么,学生就可以逃过“背黑锅”一却。这一原因学校教师不仅要懂,而且要会用,不仅要会用于学校领导,还要会用于学生。

  第三,学校教师如果只是不想成为替罪羊,那么最简单的方法就是前面的讲过的,不冒险、不马虎、事事有根据,白纸黑字,即使错了,也有充分的理由解释。但这绝不是一个开拓进取、与时俱进的学校教师,时间一长,班级问题就会成堆,就会背上更大的一只“黑锅”。因此,要干一番事业的人,就不要怕背黑锅,但自己决不叫学生背黑锅。我们不要希特勒式的“成功”。

参考文献

  1. 李辉, 冯蛟. 多品牌危机中"替罪羊"效应对消费者信任的影响机制分析[J]. 商业时代, 2017, 000(022):60-62.
  2. 李辉, 冯蛟, 张淑萍. 多品牌危机中的“替罪羊”效应对行业信任的影响[J]. 企业经济, 2017(05):22-28.
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