德普雷定理

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德普雷定理[1]

  德普雷定理:人们之所以需要工作,是因为希望得到自由发挥的机会。

  提出者:美国企业家M.德普雷。

  点评:对于热爱工作的人来说,工作本身就是对他的最佳鼓励。

德普雷定理管理启示[2]

  管理启示:成就激励理论

  这个定理告诉领导者,对于员工要善于运用成就激励理论。成就激励理论认为,对员工的最好激励就是让员工在工作中能够有发挥自己能力的空间,并取得相应的成绩。

  大卫·麦克利兰(David Mcclelland)曾广泛研究过成就激励,尤其是关于企业家们的成就激励。他指出,尽管几乎每个人都认为自己有“做出成就的动机”,但是在美国大约只有10%的人受到成就欲的激励。人们受成就激励的强弱取决于其童年生活、个人和职业经历及其所在组织的类型。

  麦克利兰认为自我激励的高成就者有3个主要特点:

管理定律
AL续
安慰剂效应卢维斯定理
阿尔巴德定理蓝斯登定律
暗箱模式蓝斯登原则
阿尔布莱特法则垃圾桶理论
阿姆斯特朗法则蓝柏格定理
阿什法则雷鲍夫法则
艾奇布恩定理懒蚂蚁效应
阿罗的不可能
定理
牢骚效应
艾德华定理洛克忠告
艾科卡用人法则拉图尔定律
阿伦森效应鲁尼恩定律
暗示效应拉锯效应
安泰效应M
氨基酸组合效应木桶原理
B墨菲定律
彼得原理蘑菇管理定律
不值得定律马太效应
贝尔效应名片效应
保龄球效应米格—25效应
布里特定理马蝇效应
比伦定律末位淘汰法则
柏林定律麦克莱兰定律
巴菲特定律目标置换效应
彼得斯定律梅考克法则
白德巴定理摩斯科定理
布利丹效应美即好效应
波特定律马斯洛理论
布利斯定理曼狄诺定律
波特法则冒进现象
布朗定律毛毛虫效应
伯恩斯定律摩尔定律
布利斯原则木桶歪论
名人效应
拜伦法则N
冰淇淋哲学鲶鱼效应
比林定律南风法则
邦尼人力定律尼伦伯格原则
玻璃天花板效应凝聚效应
巴纳姆效应纳尔逊原则
半途效应希尔十七项
成功原则
贝尔纳效应鸟笼效应
贝勃规律O
边际效应奥卡姆剃刀定律
菠菜法则奥格威法则
标签效应奥狄思法则
杯子理论奥美原则
弼马瘟效应欧弗斯托原则
搬铁块试验P
C螃蟹效应
长尾理论帕累托法则
刺猬法则帕金森定律
长鞭效应皮格马利翁效应
磁石法则破窗效应
磁力法则皮尔斯定律
蔡戈尼效应皮京顿定理
从众效应皮尔·卡丹定理
权威效应披头士法则
蔡格尼克记忆效应攀比效应
超限效应Q
全球化链条定律群体压力
传染效应乔布斯法则
参与定律犬獒效应
成事定理青蛙法则
拆屋效应乔治定理
出丑效应秋尾法则
D强手法则
多米诺骨牌效应齐加尼克效应
达维多定律情绪效应
倒金字塔管理法R
定位法则热炉法则
大荣法则柔性管理法则
杜利奥定理儒佛尔定律
杜根定律洛克定律
迪斯忠告人性定理
灯塔效应|锐化效应
达维多夫定律S
德尼摩定律三强鼎立法则
杜嘉法则手表定律
杜邦定律水坝式经营法
登门槛效应首因效应
叠补丁效应生态位法则
等待效应
德西效应
狄伦多定律
多看效应
E生鱼片理论
250定律隧道视野效应
恶魔效应
F500强企业经
典管理法则
反暗示效应
弗洛斯特法则双木桶理论
辐射效应失真效应
适才适所法则
飞轮效应史坦普定理
弗里施法则史华兹论断
肥皂水效应舍恩定理
凡勃伦效应史提尔定律
法约尔原则斯坦纳定理
费斯诺定理矢泽定律
费斯法则“4+2”法则
复壮效应思维的定势效应
反馈效应社会惰化效应
反木桶原理苏东坡效应
弗洛伊德口误森林效应
峰终定律
G圣人理论
声誉磁场
光环效应T
格雷欣法则同仁法则
身体语言
古狄逊定理跳蚤效应
沟通的位差效应特雷默定律
管理沟通论踢猫效应
沟通无限论托利得定理
古德曼定理特里法则
古德定律铁钉效应
格利定理蜕皮效应
孤峰原理汤水效应
果子效应托伊论断
过度理由效应投射效应
过度学习效应同群效应
功能固着心理头鱼理论
感觉剥夺实验鸵鸟政策
铁锹试验
态度改变—
糖果实验
W
感情效应王永庆法则
共生效应韦特莱法则
箍桶理论威尔逊法则
乌兹纳泽定律
H威尔德定理
花盆效应翁格玛丽效应
花生试验
环境蓄势
黑洞效应
蝴蝶效应沃尔森法则
霍桑效应沃尔顿法则
华盛顿合作定律沃森定律
猴子理论王安论断
互惠关系定律韦尔奇原则
杰亨利法则温德定律
海潮效应无折扣法则
横山法则沃特曼定律
海恩法则武器效应
猴子大象法则X
赫勒法则新木桶定律
信心获得咸鸭蛋理论
怀特定律斜坡球体定律
哈默定律夏皮罗法则
坏苹果法则西点军校的
经典法则
霍布森选择效应希望效应
海因里希法则虚荣效应
和谐定理Y
哈罗效应羊群效应理论
亚佛斯德原则
J“100-1=0”定律
酒与污水定律鱼缸理论
激励倍增法则影响世界的
100个定律
金鱼缸效应蚁群效应
吉格勒定理雅格布斯定理
吉尔伯特定律印刻效应
吉格定理150定律
吉德林法则Yerkes-Dodson
法则
竞争优势效应约翰逊效应
监狱角色模拟
实验
野鸭精神
棘轮效应邮票效应
近因效应优先效应
经验的逻辑
推理效应
优势富集效应
金属切削试验延迟满足实验
K因果定律
苛希纳定律异性心理
快鱼法则雁阵效应
异性效应
酝酿效应
拥有效应
坎特法则Z
卡贝定律智猪博弈理论
克里奇定理坠机理论
柯维定理自来水哲学
卡尔岑定理煮蛙效应
刻板效应自吃幼崽效应
L自我参照效应
雷尼尔效应自我选择效应
零和博弈帐篷理论
柯维定理最高气温效应
卡尔岑定理詹森效应
雷尼尔效应责任分散效应
蟑螂效应
座椅舒适感
[编辑]

  ①高成就者喜欢设置自己的目标。他们不满足于漫五目的地随波逐流和随遇而安,而总是想有所作为。他们总是精心选择自己的目标,因此,他们很少被动地接受别人——包括上司——为其选定目标。除了请教能提供所需技术的专家外,他们不喜欢寻求别人的帮助或忠告。他们要是赢了,会要求应得的荣誉;要是输了,也勇于承担责曲卓越管理定律实战精解——人力资源管理任。例如:有两件事件让你选掷骰子(获胜机会是1/3)和研究一个问题(解决问题的机会也是1/3),你会选择哪一样?高成就者会选择研究问题,尽管获胜的概率相同,而掷骰子则容易得多。高成就者喜欢研究、解决问题,而不愿意依靠机会或他人取得成果。

  ②高成就者在选择目标时会回避过分的难度。他们喜欢中等难度的目标,既不是唾手可得没有一点成就感,也不是难得只能凭运气。他们会揣度可能办到的程度。然后再选定一个力所能及的目标——也就是会选择能够取胜的最艰巨的挑战。

  ③高成就者喜欢多少能立即给予反馈的任务。目标对于他们非常重要,所以他们希望尽快知道结果。这就是高成就者往往选择专业性职业,或从事销售,或者参与经营活动的原因之一。

  麦克利兰指出,金钱刺激对高成就者的影响很复杂。一方面,高成就者往往对自己的贡献评价甚高,自己抬高身价。他们有自信心,因为他们了解自己的长处,也了解自己的短处,所以在选择特定工作时有信心。如果他们在组织工作出色而薪酬很低,他们是不会在这个组织待很长时间。另一方面,金钱刺激究竟能够对提高他们绩效起多大作用很难说清,他们一般总以自己的最高效率工作,所以金钱固然是成就和能力的鲜明标志,但是由于他们觉得这配不上他们的贡献,所以可能引起不满。

  成就激励发生作用时,好的工作绩效可能对人们颇具吸引力,但如果高成就者从事例行性或单调乏味的工作,或者工作缺乏竞争性,那么成就激励就发挥不了什么作用了。

德普雷定理的管理应用[2]

  管理应用:平安保险公司的“员工参与管理

  1998年,中国平安保险公司在变革方面有一个大手笔——聘请麦肯锡为之作企业诊断。平安与之深入合作的咨询项目包括:发展平安寿险成为国际一流的寿险公司、加强投资管理功能以追求快速增长以及全面提升平安集团人力资源管理效能等三个方面。

  其中,人力资源改革包括三个主要思想:一是将人事管理转化为动态的、充满活力的人力资源管理,并将人才作为一种资源来使用和开发。二是强调个人发展与公司发展相统一:人力资源改革着重于激发员工不断提高素质,发挥潜能,同时公司也为优秀的员工提供晋升机会,实现员工的生涯规划公司远景相结合,让优秀的员工最大限度地为公司发展做出贡献。三是强调考核和活力,使每个人都有压力和动力,使平安员工成为“诚实、信任、进取成就”的优秀员工,使平安成为“团结、活力、创新,学习”的优秀组织。

  (1)透明的管理:总经理接待日

  “总经理接待日”是深圳平安人寿保险公司的一项制度化管理,总经理室4位成员每人轮一周,用一个下午的时间直接面对一线员工和客户,听他们反映问题,根据谈话记录,建立反馈追踪表,该落实的落实,该调查的调查并反馈结果。在第一个总经理接待日中即发生了较激烈的争论,而深圳平安人寿的管理者认为,“碰撞”对于一个充满活力的企业来说,是必要的,必需的,可在多角度的碰撞中发现淤积的问题、症结,明白分歧所在,从而产生整合力。

  以下是总经理接待日的几个场景:

  员工:希望公司今后制订政策时能够多与基层主任接触,以往有些政策没有建立在了解市场的基础上。我们与公司是平等的代理关系。

  总经理:这是我们争论的焦点。你们把自己作为代理人,就往往不能与公司站在同一个角度看问题。如果你们把自己看成公司的一员,很多问题就容易统一。我们公司可能不是最好的公司,但我认为是最透明的,最民主的公司。我们所面临的问题,一定能够解决,矛盾始终会出现,你们提出的这些问题,能解决的我们解决,不能解决的,该向上反映的我们反映。我不会讲道理,我也是业务员出身。

  员工:公司资产质量资金管理方面的优势能否及时反映到我们业务界,我们很需要。公司服务于业务员,这种说法对不对?

  总经理:这不对,我们的内勤外勤最终都对客户服务,公司的内勤外勤服务对象是统一的。

  (2)聚光原理:提交合理化建议

  今天的企业组织要想取得成功,必须反应迅速、灵活,且不断改进。针对公司的实际情况,总结不足,对落后的思想,过时的制度,陈旧的管理办法和不合理的岗位设置,提交“合理化建议”,为公司的发展进有益之言。

  这次“合理化建议”征集活动得到了员工的热烈响应。前后共收到“合理化建议”六十多份。有人运用“二八定理”,指出保险公司应特别注重绩优业务员的留存问题、绩优业务员的进一步成长问题、绩优业务员对公司同仁的影响问题,给管理者提供了许多新的思路。

  许多员工提出晶牌维护观点,建议加强公司整体行为,在树立公司形象、宣传公司产品等方面做大量工作。细致到如“向员工灌输足球知识,包括平安队的各种情况和新闻,利用足球效应,打好足球牌”。

  一位员工在建议书中这么写道:“创业难,守业更难”。将此理应用于保险营销,即为:“开发客户难,稳定客户更难”。另外,根据资料显示,在不完全寡头垄断或自由竞争的市场环境中,任何一家企业每年都有15%的客户流失。也就是说一家企业在没有采取有力措施的情况下,在不到7年的时间内就会失去原有的客户量。继而就如何提高业务员的售后服务意识,加强公司的售后服务力度及投入提交了企划案

  正如一位管理学家所言:合理化不在大刀阔斧,而在细水长流;合理化亦非打破传统,而是突破现状;合理化不需一步登天,关键在天天进步,贯彻始终。

  (3)细微处见精神:考试题中提建议

  鉴于提交合理化建议书的大多是室主任、部门经理,深圳平安人寿在一次全体内勤参加的业务考核试卷的末尾出了这么一道题:你认为公司现在急需解决的头三件大事是什么?于是,300多份答卷便有了300多份建议,这些建议中,不仅体现了精辟的见解,还有着涌动的热情。

  一位员工说:“公司是大家的公司,公司的荣辱就是我们全体员工的荣辱,用类似这样的方式经常与员工沟通和交流,就是很好的形式,希望以后还能多些形式与主题,让大家参与公司的建设。”

  扩大员工的职责范围

  联邦快递公司创始人、主席兼行政总监弗累德,史密斯创建德扁平式管理结构,不仅得以向员工授权赋能,而且扩大了员工的职责范围。

  与很多公司不同的是,联邦快递的员工敢于向管理层提出质疑。他们可以求助于公司的保证公平待遇程序,以处理跟经理之间难以解决的争执。

  公司还耗资数百万美元建立了一个联邦快递电视网络,使世界各地的管理层和员工可以建立即时联系。它充分体现了公司快速、坦诚、全面、交互式的交流方式。

  20世纪90年代初,联邦快递准备建立一个服务亚洲的超级中心站,负责亚太地区的副总裁J.麦卡提在苏比克湾找到了一个很好的站址。但日本怕联邦快递在亚洲的存在会影响到它自己的运输业,不让联邦快递通过苏比克湾服务日本市场。

  在联邦快递公司,这不是麦卡提自己的问题,必须跨越部门界限协同解决。联邦快递在美国的主要法律顾问肯·马斯特逊和政府事务副总裁约尔·克罗德联手,获得政府支持。与此同时,在麦卡提的带领下,联邦快递在日本发起了一场大胆而又广泛的公关活动。这次行动十分成功,使日本人接受了联邦快递连接苏比克湾与日本的计划。

  联邦快递经常让员工和客户对工作做评估,以便恰当表彰员工的卓越业绩。联邦快递的经理会领导下属按工作要求做出适当个人调整,创造一流业绩。

参考文献

  1. 金新政.管理智典[M].华中科技大学出版社,2002年01月第1版.
  2. 2.0 2.1 侯贵松.人力资源管理.中国纺织出版社,2006年01月第1版.
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评论(共4条)

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垣小泽 (Talk | 贡献) 在 2018年5月15日 10:06 发表

无 // 五

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my (Talk | 贡献) 在 2022年8月26日 10:39 · 湖南 发表

忙的忙死 闲的闲死

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郭亚伟 (Talk | 贡献) 在 2022年8月26日 11:33 · 北京 发表

不,人之所以工作,可能是因为挣钱,我的想法

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M id 3f21b4f59300abb2a2d7d1cfaa98f417 (Talk | 贡献) 在 2022年8月26日 11:49 · 江西 发表

忘记是那个老总说的,留着人才靠两点,一是待遇,二是前途。

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