卡那定理

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卡那定理[1]

  卡那定理:一个组织不是一台静止的机器,而是一个演变着的社会系统。

  提出者:法国组织学家N.D.卡那。

  点评:有健康的机体 , 才会有健全的机能。

卡那定理的管理启示

  变化的组织

  卡那定理说明了两个方面的问题:第一,企业是一个复杂的组织,一个“社会系统”;第二,随着外界环境的变化,企业并不是“我自岿然不动”,而是随着外界的变化进行演变。因为企业本身就是一个复杂系统,因此这种演变也必然是复杂的。实际上,回想一百多年来管理学的发展历史,也正是“企业”这种组织从简单到复杂不断演变的一个过程。这种演变,是与社会的发展和进步相关的。

管理定律
AL续
安慰剂效应卢维斯定理
阿尔巴德定理蓝斯登定律
暗箱模式蓝斯登原则
阿尔布莱特法则垃圾桶理论
阿姆斯特朗法则蓝柏格定理
阿什法则雷鲍夫法则
艾奇布恩定理懒蚂蚁效应
阿罗的不可能
定理
牢骚效应
艾德华定理洛克忠告
艾科卡用人法则拉图尔定律
阿伦森效应鲁尼恩定律
暗示效应拉锯效应
安泰效应M
氨基酸组合效应木桶原理
B墨菲定律
彼得原理蘑菇管理定律
不值得定律马太效应
贝尔效应名片效应
保龄球效应米格—25效应
布里特定理马蝇效应
比伦定律末位淘汰法则
柏林定律麦克莱兰定律
巴菲特定律目标置换效应
彼得斯定律梅考克法则
白德巴定理摩斯科定理
布利丹效应美即好效应
波特定律马斯洛理论
布利斯定理曼狄诺定律
波特法则冒进现象
布朗定律毛毛虫效应
伯恩斯定律摩尔定律
布利斯原则木桶歪论
名人效应
拜伦法则N
冰淇淋哲学鲶鱼效应
比林定律南风法则
邦尼人力定律尼伦伯格原则
玻璃天花板效应凝聚效应
巴纳姆效应纳尔逊原则
半途效应希尔十七项
成功原则
贝尔纳效应鸟笼效应
贝勃规律O
边际效应奥卡姆剃刀定律
菠菜法则奥格威法则
标签效应奥狄思法则
杯子理论奥美原则
弼马瘟效应欧弗斯托原则
搬铁块试验P
C螃蟹效应
长尾理论帕累托法则
刺猬法则帕金森定律
长鞭效应皮格马利翁效应
磁石法则破窗效应
磁力法则皮尔斯定律
蔡戈尼效应皮京顿定理
从众效应皮尔·卡丹定理
权威效应披头士法则
蔡格尼克记忆效应攀比效应
超限效应Q
全球化链条定律群体压力
传染效应乔布斯法则
参与定律犬獒效应
成事定理青蛙法则
拆屋效应乔治定理
出丑效应秋尾法则
D强手法则
多米诺骨牌效应齐加尼克效应
达维多定律情绪效应
倒金字塔管理法R
定位法则热炉法则
大荣法则柔性管理法则
杜利奥定理儒佛尔定律
杜根定律洛克定律
迪斯忠告人性定理
灯塔效应|锐化效应
达维多夫定律S
德尼摩定律三强鼎立法则
杜嘉法则手表定律
杜邦定律水坝式经营法
登门槛效应首因效应
叠补丁效应生态位法则
等待效应
德西效应
狄伦多定律
多看效应
E生鱼片理论
250定律隧道视野效应
恶魔效应
F500强企业经
典管理法则
反暗示效应
弗洛斯特法则双木桶理论
辐射效应失真效应
适才适所法则
飞轮效应史坦普定理
弗里施法则史华兹论断
肥皂水效应舍恩定理
凡勃伦效应史提尔定律
法约尔原则斯坦纳定理
费斯诺定理矢泽定律
费斯法则“4+2”法则
复壮效应思维的定势效应
反馈效应社会惰化效应
反木桶原理苏东坡效应
弗洛伊德口误森林效应
峰终定律
G圣人理论
声誉磁场
光环效应T
格雷欣法则同仁法则
身体语言
古狄逊定理跳蚤效应
沟通的位差效应特雷默定律
管理沟通论踢猫效应
沟通无限论托利得定理
古德曼定理特里法则
古德定律铁钉效应
格利定理蜕皮效应
孤峰原理汤水效应
果子效应托伊论断
过度理由效应投射效应
过度学习效应同群效应
功能固着心理头鱼理论
感觉剥夺实验鸵鸟政策
铁锹试验
态度改变—
糖果实验
W
感情效应王永庆法则
共生效应韦特莱法则
箍桶理论威尔逊法则
乌兹纳泽定律
H威尔德定理
花盆效应翁格玛丽效应
花生试验
环境蓄势
黑洞效应
蝴蝶效应沃尔森法则
霍桑效应沃尔顿法则
华盛顿合作定律沃森定律
猴子理论王安论断
互惠关系定律韦尔奇原则
杰亨利法则温德定律
海潮效应无折扣法则
横山法则沃特曼定律
海恩法则武器效应
猴子大象法则X
赫勒法则新木桶定律
信心获得咸鸭蛋理论
怀特定律斜坡球体定律
哈默定律夏皮罗法则
坏苹果法则西点军校的
经典法则
霍布森选择效应希望效应
海因里希法则虚荣效应
和谐定理Y
哈罗效应羊群效应理论
亚佛斯德原则
J“100-1=0”定律
酒与污水定律鱼缸理论
激励倍增法则影响世界的
100个定律
金鱼缸效应蚁群效应
吉格勒定理雅格布斯定理
吉尔伯特定律印刻效应
吉格定理150定律
吉德林法则Yerkes-Dodson
法则
竞争优势效应约翰逊效应
监狱角色模拟
实验
野鸭精神
棘轮效应邮票效应
近因效应优先效应
经验的逻辑
推理效应
优势富集效应
金属切削试验延迟满足实验
K因果定律
苛希纳定律异性心理
快鱼法则雁阵效应
异性效应
酝酿效应
拥有效应
坎特法则Z
卡贝定律智猪博弈理论
克里奇定理坠机理论
柯维定理自来水哲学
卡尔岑定理煮蛙效应
刻板效应自吃幼崽效应
L自我参照效应
雷尼尔效应自我选择效应
零和博弈帐篷理论
柯维定理最高气温效应
卡尔岑定理詹森效应
雷尼尔效应责任分散效应
蟑螂效应
座椅舒适感
[编辑]

  对于我国的企业来说,卡那定理有着很好的启示作用。因为我们的国家目前正处于变革时期,社会环境的变化必然导致企业的变革。在当前的大环境下,企业不变革则必然走向失败。总体来看,目前我国企业变革有如下几个方面的原因:

  第一,股权变动。随着资本市场的不断完善,日益增加的企业并购促进了企业股权结构的变化。近几年国有企业政策的变化,推动了中小型国有企业的民营化外资企业的大量引入也促进了民营企业国有企业股权多样化。股权的变动意味着企业管理方式的改变。

  第二,制度变动。随着国际化程度的不断提高,企业在体制上大都从计划控制模式走向了市场化运营模式,制度的约束力越来越少。这种制度的变动推动了企业组织结构要适应客户的需要。

  第三,市场环境的变动。市场是推动企业组织变革的重要力量之一。企业组织的有效性与可行性唯一的评价标准就是市场,只有适应市场化的组织结构才能满足企业持续发展的需要。

  第四,企业发展阶段的改变。企业发展阶段的改变也是促进企业变革的一个主要方面。不同的发展阶段,应该具有相配套的组织结构,否则就有可能影响企业的发展进步。

  组织的变革也需要注意一些问题。首先,企业组织结构应是一种动态变化的过程。比如最早提出事业部制松下电器公司,目前不但撤销了原来的事业部管理方式,反而加强了计划职能部门的控制。其次,组织变革应综合考虑,不能为了变革而变革。不应一味强调变革,而不考虑员工或管理层的接受程度。对于重大组织变革,往往需要深入了解各个层面的意见。而对于小的变革,应该在日常的工作中连续进行,着重考虑怎样既能满足变革的需要,同时又能避免造成震动性破坏。最后,组织变革应围绕客户进行。组织变革的目的是为了获得更多的市场优势,从而带来更多的企业利润。组织变革的最终目的不应是为了调和内部权利,而是为了更好地适应客户需求,创造客户需求,因此对组织结构的评价应该是按照客户服务满意度来评价,而不是内部权利平衡性来评价。

卡那定理的管理应用[2]

  杜邦公司的变革

  美国杜邦公司(Du Pont Company)是美国最大的化学工业公司,至今已有200多年的历史。在这200多年中,尤其是20世纪以来,企业的组织机构历经变革,其根本点在于不断适应企业的经营特点和市场情况的变化。杜邦公司所创设的组织机构,曾成为美国各公司包括著名大公司的模式,并反映了企业组织机构发展演变的一般特点。

  整个19世纪中,杜邦公司基本上是单人决策式经营,这一点在亨利这一代尤为明显。亨利是老杜邦的孙子,军人出身,在公司任职的40年中,他挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。他实行的一套管理方式无法传喻,也难以模仿,实际上是经验式管理。公司的所有主要决策和许多细微决策都由他亲自制定,所有支票都由他亲自开,所有契约也由他签订。他一人决定利润分配,周游全国,监督公司的好几百家经销商。在每次会议上,总是他发问,别人回答。他全力加速账款收回,严格支付条件,促进交货流畅,努力降低价格。他的这种做法扭转了杜邦的亏损状态,使公司成为此业的首领。亨利时代的单人决策式的经营基本上是成功的,这主要是因为公司规模不大,经营产品比较单一,公司产品质量占了绝对优势,竞争者难以超越,并且市场变化也不怎么复杂。但是,亨利死后,继承者的经营却崩溃了。亨利的侄子尤金,是公司的第三代继承人,但他缺乏经验,并且陷入了公司错综复杂的矛盾之中。1902年,尤金去世,合伙者也都心力交瘁,两位副董事长和秘书兼财务长终于相继累死。这不仅是由于他们的体力不胜负荷,还由于当时的经营方式已与时代不相适应。

  正当杜邦公司危机重重、准备出卖给别人的时候,三位堂兄弟出来力挽家威,以廉价买下了公司。他们果断地抛弃了亨利那种单枪匹马的管理方式,精心设计了一个集团式经营的管理体制。这种经营体制最主要的特点是建立了“执行委员会”,隶属于最高决策机构董事会之下,是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间,大部分权力由执行委员会行使,董事长兼任执行委员会主席。1918年时,执行委员会有l0个委员、6个部门主管、94个助理,高级经营者年龄在40岁上下。公司抛弃了当时美国流行的体制,建立了预测、长期规划、预算编制资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础上,建立了制造、销售采购基本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门之上,是一个高度集中的总办事处,控制销售、采购、制造、人事等工作。执委会每周召开一次会议,听取情况汇报,审阅业务报告,审查投资和利润,讨论公司的政策,并就各部门提出的建议进行商讨。对于各种问题的决议,一般采用投票、多数赞成通过的方法,权力高度集中于执委会。各单位申请的投资,要经过有关部门专家的审核,对于超过一定数额的投资,各部门主管没有批准权。执委会作出的预测和决策,一方面要依据发展部提供的广泛的数据,另一方面要依据来自各部门的详尽报告,各生产部门和职能部门必须按月按年向执委会报告工作。在月度报告中提出产品的销售情况、收益、投资以及发展趋势;年度报告还要论及五年及十年计划,以及所需资金、研究和发展方案。在集团经营体制下,公司秩序井然,职责清楚,效率显著提高,大大促进了杜邦公司的发展。

  但是,杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展,以及逐步走向多角化经营,使组织机构遇到了严重问题。这种问题除了由于战后通货从膨胀到紧缩之外,主要是由于公司的原有组织对成长缺乏适应力。1919年,公司的一个小委员会指出:问题在于过去的组织机构没有弹性。于是杜邦公司经过周密的分析,提出了一系列组织机构设置的原则,创造了一个多分部的组织机构。在执行委员会下,除了设立由副董事长领导的财力和咨询两个总部外,还按各产品种类设立分部,而不是采用通常的职能式组织如生产、销售、采购等。在各分部下,则有会计供应、生产、销售、运输等职能处。各分部是独立核算单位,分部的经理可以独立自主地统管所属部门的采购、生产和销售。这种多分部管理体制的基本原理是政策制定与行政管理分开,从而使公司的最高领导层把精力集中在考虑全局性的问题上,研究和制定公司的各项政策。新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个具有效能的集团,所有单位构成了一个有机的整体,公司组织具有了很大的弹性,能适应需要而变化。

  杜邦公司的执行委员会和多分部的管理机构,是在不断对集权和分权进行调整的情况下去适应需要的。在20世纪60年代以后,杜邦公司的组织机构又发生了一次重大的变更,这就是建立起了“三头马车式”的组织体制。

  新的组织体制是为了适应日益严峻的企业竞争需要而产生的。60年代初,杜邦公司过去许多产品的专利权纷纷满期,道氏化学孟山都、美国人造丝、联合碳化物以及一些大石油化工公司相继成了它的强劲竞争对手。公司在竞争中蒙受了重大损失,加上公司又历来没有强大的金融后盾,所以出现了重重危机。1962年,公司的第十一任总经理科普兰上任,他把公司新的经营战略确定为:运用独特的技术情报,选取最佳销路的商品,强力开拓国际市场;发展传统特长商品,发展新的产品品种,稳住国内势力范围,争取巨额利润。为了与新的经营方针相配合,公司不断完善和调整原设的组织机构,1967年底,科普兰又把总经理一职,在杜邦公司史无前例地让给了非杜邦家族的马可,财务委员会议议长也由别人担任,自己专任董事长一职,从而形成了一个“三头马车式”的体制。1971年,科普兰又让出了董事长的职务。这一变革可以说是开创性的。

  20世纪60年代后杜邦公司的几次成功,不能说与新的管理体制无关。回顾杜邦公司组织变革的经历,可以毫不夸张地说,杜邦公司成功的秘诀,首先在于使企业的组织机构设置适应需要,即适应生产特点、企业规模、市场情况等各方面的需要。而且,这样的组织机构也不是长久不变的,还需要不断加以完善和发展。

参考文献

  1. 管理学定理(第二篇) -- 激励.
  2. 侯贵松.金牌经理人必知的管理定律[M].广东经济出版社,2008.1.
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