华克定理

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　华克定理:完全的实践性与偏执狂只有一线之隔。

　　提出者：英国奥斯克菲姆公司总裁B·华克

　　故事：蠢人煲汤

　　古时候有一个人，在家里熬一锅菜汤。熬得差不多了，他想试试咸淡是否合适，就用一把木勺舀了一勺汤出来尝。这人喝了一口，觉得很淡，就随手把装着剩汤的木勺放到一边，抓了一把盐撤到锅里。这时，锅里的汤已经加上盐了，而木勺里的汤还是原来的汤，他也不重新舀上一勺，又拿起原来的那勺汤来尝。尝过以后，他奇怪地摸了摸脑袋，又皱了皱眉头，自言自语地说：“咦，明明加过盐了，这锅汤为什么还是这么淡呢?”于是这个人又抓了一把盐放进锅里，仍旧还是去尝勺里的汤。勺里的汤自然还是淡的，他就以为盐还是不够，于是又往锅里拼命加盐。就这样，木勺里的汤始终没有更换过，他也重复着尝一口汤、往锅里加一把盐的过程。一罐盐经他这么一折腾，已经见了底了，可他还是挠着头皮，百思不得其解地想：今天真是活见鬼了，为什么盐都快要加完了，锅里的汤却还是咸不起来呢?

　　点评：

　　事物在不断发展，如果你始终用一成不变的老方法去处理新问题，总有一天会碰壁。优秀的管理者应该根据企业环境的变化，不断调整和创新管理方式，不然，锅里的汤已经咸过头了，而你却还蒙在鼓里浑然不觉。

　　不可忽视执行力

　　在牛津词典里，偏执被定义成一种精神异常的疾病，偏执的人通常多疑、不相信别人，与所有人对立。到了现代，偏执的意义有些扩大了，它泛指一种人对自己目标的坚持，而且通常是错误的坚持。华克定理告诉我们：在企业去执行决策的时候，绝不能完全按照计划行事，要懂得变通，否则，“完全的实践性”就几乎可以等同于“错误地坚持”了，它会将企业送上绝路。

　　管理学有琳琅满目的理论，告诉管理人员如何定策略，如何进行组织变革，如何选才、育才、留才，如何做资本预算等，但是，具体到这些想法的执行，却往往被认为是按照战略目标以及具体计划一步一步往下做就可以了。其实这远远不够，策略中体现的差异化和竞争力只有通过执行才能体现，根据调查，一家企业的成功，30％靠策略，40％靠执行力，其他30％大概是靠运气。运气无法掌握，但是策略和执行力却是实打实的东西，尤其是执行力被管理者忽视太久了。

　　管理者通常认为战略或是策略制定出来之后，只要激励员工将此付诸实践就可以了，因此他们很重视人力资本管理和激励过程，以为这就是“执行力”所在。大错特错!华克定理很明白地指出，这种完全的实践就几乎等同于医学上定义的偏执了，它是一种绝对错误的执行方式。因为企业处于一个不断变化的内部环境和外部环境之中，即使是精心拟订的策略也可能由于事态的改变，或由于对形势的认识更清楚，或由于看到执行方案的环境并不像原来所预测的那样，而变得不再合适。因此，应该不断地检查策略，并根据实际状况作出修订和更改，再去实行，这样才能使企业的“执行力”形成竞争优势，赶超其他竞争对手。

　　执行力的关键在于透过组织影响人的行为。企业的计划是由员工实施的，员工是第一个发现策略预测出错或是计划执行效果不如预期的人。如果员工能够在发现这些错误的时候，就从公司的角度出发，“用心”去做事情，讲究速度、细节和纪律，那么计划就能顺理成章地执行得更好。形成这种变通执行的企业文化，最重要的就是将公司的奖励制度和执行力连接起来，有了物质激励，才能推动员工去提高执行力。同时，企业的组织流程也必须做相应的改善。组织流程指的是企业内正式或非正式约定俗成的做事方法，企业通过一系列活动创造价值，组织流程就是进行这些活动的方式，例如，组织必要的售后服务的活动，以赚取顾客的终身价值，如何做售后服务是一个过程，服务人员如何应对顾客抱怨、如何对顾客进行技术指导等，都是一整套的过程。通过这样的过程，企业的竞争力才可以体现。通常，管理者会认为制定策略之后，激励员工全力去冲，目标就可以达成，其实那样的策略是无法有效进入组织流程并得以执行的。管理者和员工都应该参与策略的制定，当外部环境发生变化的时候及时作出响应，更改计划流程，才能真正使策略执行得更好。当然，这两个条件都需要具有执行力的人来实现，没有人，不管是企业文化还是组织流程都成了空架子，这就要求企业在选人、育人、用人上都要把“执行力”重视起来。唯有这些条件都达到时，企业的执行力才算真正上了轨道。

　　管理者一定要灵活变通，不要让策略的执行走到偏执的路上去!

　　可发姆：杜邦公司的失败

　　如果你问全球最大的化工公司是哪一家，你得到的答案是——杜邦公司；如果你问美国最古老的公司是哪一家，你得到的答案还是——杜邦公司；如果你问每年都能荣登世界500强企业排行榜的化工公司是哪一家，你仍能得到相同的答案——杜邦公司。杜邦公司成立于1802年，至今已迈入了第三个百年，是一家以科研为基础的全球性企业，提供人类在食物与营养、保健、服装、家居、建筑、电子和交通等生活领域的产品的科学解决之道。然而，即使是这样一家有着辉煌光辉的昨天、繁荣发展的今天、前程似锦的明天的杜邦公司，也曾有其辛酸的一刻。1963年，杜邦公司推出了一种经多年研究而成功可替代天然皮革的新材料一可发姆。原本，公司决策层希望它不仅能一帆风顺地上市，而且能像公司曾经发明的尼龙一样，成为世界性的商品，引发鞋面用料的革命。但是，由于种种原因，先天不足的可发姆不仅夭折了，而且还使公司蒙受了1亿美元的巨额损失，大大阻碍了公司前进的步伐。可发姆的失败与生产成本过高导致消费者需求不旺盛有很大的关系，这正是由于产品投产以及市场反响都不如预期，而管理者又没能及时地调整策略造成的，简言之，可发姆的失败正是由于杜邦公司执行的不懂变通所导致的。

　　可发姆是一种底层是棉网、顶层表皮带孔的双层透气合成革。与皮革相比，可发姆具备了一些真皮所没有的优点，如重量轻、透气性好、易于弯曲、不会走样、耐磨、防水。它不用擦油，只要用湿布抹一下就能恢复光泽。它也有一个缺点：不像皮革那样具有伸缩性，能够适合脚的大小。

　　在对可发姆的市场销售前景进行预测时，杜邦公司采用了一项当时最先进的预测手段：用数学建模技术来进行风险分析。这个模型中输入的数据包括：制鞋业和皮革业的历史数据、在批发商和消费者方面对可发姆的耐用性和实用价值进行市场调查后得出的数据、制鞋和化工行业专家的判断。这个数学模型预测，由于可发姆是一种公众从未知晓的高质量产品，因而将会对此产生巨大的需求。模型还预测：到1982年，皮革将严重短缺，那时，大约有30％的鞋将由其他代用材料制作。可发姆作为皮革替代品中性能较为优异的一种，其面临的机会将是显而易见的。

　　公司在推出可发姆之前，最担心的就是它不如皮革鞋舒适。但是，在公司将1．5万双用可发姆制成的鞋子让消费者试穿之后，发现只有8％的人认为这种面料穿上不舒适，而且，对皮革皮鞋不满意的人也有3％，对另一种皮革代用材料——乙烯塑料不满意的高达24％。三者相比较，可发姆的前景显然是令人鼓舞的。

　　1963年10月，可发姆正式在美国芝加哥全国鞋类展销会上亮相。1964年1月26日，在20个城市的报纸上，第一次同时刊登了有关可发姆的宣传广告。接着，在美国全国广播公司(NBc)的电视里，《杜邦一周》节目专题介绍了可发姆。杜邦公司的营销目标是将它塑造成最时髦、高质量的形象，把高档次皮鞋选作目标市场，直接与皮革竞争。那一年，杜邦共花费200万美元为可发姆做广告，为了推销可发姆达到了不惜工本的地步。凭借着杜邦的形象和大量的促销手段，以及制造商和经销商的热情，可发姆的初始阶段一路顺风。然而，好景不长，可发姆很快就陷入了困境。

　　首先是可发姆的生产成本过高，当时每平方英尺(1平方英尺≈o．093平方米)需要1．03～1．35美元，而皮革只需要o．5美元左右。另外，由于可发姆生产工艺复杂，工人操作熟练程度不高，因此在生产过程中出现了大量的废品，产品质量难以得到保证。为了维持可发姆的高质量的形象，公司没法出售质量不合格的产品，这部分成本就被转移到可发姆的价格中。而且，可发姆面料的不舒适问题依然存在，为了改进这种状况，公司不得不投入很高的研发成本，这就更加使得可发姆原料价格居高不下，以至于到了后来，制一双可发姆面料的鞋的成本竟然等同于制一双真皮皮鞋的成本，这当然引起了制鞋商的不满，他们对可发姆的态度开始变得忽冷忽热起来。

　　尽管不久后公司推出的第二代可发姆舒适程度比起第一代已经有了改善，但许多顾客仍嫌这种鞋子闷。而且因为这种材料不像皮革那样具有持久的伸展性，所以尽管它的寿命很长，但顾客仍抱怨这种鞋子太紧。为了解决这个问题，杜邦公司建议消费者买稍微大一点的尺寸。但是，这一想法正好遇上了这样一种心理：几乎没有人愿意承认自己有一双大脚。市场也开始需要品种更为多样且同样更具魅力的面料。乙烯基纤维作为一种鞋帮材料也有了惊人的发展。由于乙烯基材料的外表很像皮革，生产商又能提供各种不同颜色、装饰花样和其他的罩面剂，并且零售价大约只是可发姆的一半，因此成了许多消费者的理想选择。到1967年，这种鞋每年能卖到1亿多双，而且销售量还在不断增长。像佐治亚一邦迪纤维公司、通用轮胎与橡胶公司、固特异公司、联合碳化物公司和3M公司这些著名企业都进入了乙烯基生产领域，这使可发姆面临越来越激烈的竞争。

　　其他一些影响也在起作用，美国进口的鞋子数量日益增多。欧洲的鞋，尤其是女鞋，由于其用料考究、做工精细、款式新颖，因而深受欢迎。由于材料和生产成本很低，这种外国制造的皮鞋售价低于可发姆鞋。

　　1971年4月14日，在经过7年8000万到1亿美元的严重亏损以后，总经理查尔斯·B．麦科伊对股东们宣布：杜邦公司正式宣布放弃可发姆。

　　可发姆无法形成有效的竞争力，归根结底是由于它的成本超出预算太多。尽管杜邦公司使用了先进的数学模型，但是仍然在实际生产过程中出现了失误。而且，杜邦公司没有对来自同行业的材料竞争作出有力的反击，也没有去开拓新的合适的市场比如皮箱、手提包材料市场，他们只知道投入更多的研发费用和营销费用，继续执行原来的计划，这样的偏执注定了可发姆的失败。