NBA商業模式

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NBA商業模式（NBA Business Model）

　　NBA是美國國家籃球聯盟（National Basketball Association）的縮寫。美國四大職業體育組織——棒球聯盟、橄欖球聯盟、冰球聯盟和籃球聯盟中的首富，年收入超過40億美元，NBA雖然不是北美地區觀眾最多的聯賽，但卻是世界上最全球化、影響力最大的職業體育組織，現在正以42種語言向212個國家直播賽事，7.5億個家庭在觀看NBA賽。科比、麥迪、張伯倫、拉塞爾、喬丹、奧尼爾、姚明等NBA英雄的故事幾乎可以說是家喻戶曉。

　　最成功的營銷

　　NBA經常作為成功的案例出現在各商學院營銷教程里，這些教程講述的是NBA如何運用大牌明星的品牌效應推銷聯賽、如何運用現代媒體手段推銷聯賽、如何運用國際化戰略走向全球化，他們把NBA聯盟總裁大衛·斯特恩塑造成全球最佳推銷員。

　　我非常懷疑一個商業組織能完全靠營銷手段就獲得成功。大衛·斯特恩，一個出身於猶太香腸商人家庭的律師，最擅長的是制度設計和談判，如果說他是一個能幹的推銷員的話，他最成功的推銷首先是將NBA俱樂部的股權賣給投資人。

　　2005年末，美國著名財經雜誌《福布斯》做了一個關於NBA商業的特別報道：The Business of Basketball（商業籃球）。在這個對NBA聯盟近年來經營狀況有著非常詳盡介紹的特別報道中，《福布斯》首先關註的是2005年NBA30支球隊平均價值達到了3.26億美元，平均增長率為9%。

　　20年前（1984年），NBA的市值跌到了1550萬美元，23支球隊中有17 支瀕臨破產，“在這個國家所擁有的四大職業聯賽中，我們很可能最先跟NBA說拜拜，因為已經沒什麼人對它感興趣，從事這項目運動的都是一些名譽掃地的家伙，他們吸毒、鬥毆，簡直無惡不作。”美國著名體育記者唐納德·卡茨當時寫道。也是在這一年，律師出身的紐約人大衛·斯特恩臨危受命，出任NBA第四任主席。“他扭轉了一切……”20年後卡茨寫道。

　　斯特恩是怎樣締造了今日氣勢恢巨集的籃球商業帝國？

　　背景：1989年，大衛·斯特恩首次來中國與央視洽談轉播NBA比賽。那一年，央視沒有人知道斯特恩的來意和重要性，接待人按照接待外賓的制度，經過逐級申報審批見到斯特恩時，斯特恩已經在春寒中瑟瑟地等了一個多小時。隨後，斯特恩耐心地解釋NBA是什麼，轉播可以不收費等等……直到央視同意轉播。多年後的另一個春天，當斯特恩再次來到北京，他說：“現在每次來北京，我都會不自然地縮一下脖子，因為十幾年前的那個春天實在太冷了。”

　　1998年以前，NBA基本上是免費贈送節目內容和信號（每周都會寄一盤集錦到北京），僅在節目當中夾播廣告；而且，NBA官方還會自掏腰包請央視的轉播小組現場直播明星賽和總決賽。這種看似賠本的買賣，為NBA在世界人口最多的國家打下了深厚的球迷基礎。

　　最近，NBA宣佈跟EA Sports公司合作，2006年和2007年的10月，NBA將會有6支球隊的季前賽訓練營設在歐洲。2005年夏天，NBA的籃球無疆界活動遍及亞洲、歐洲、非洲和南美洲四大洲。2005年秋天，NBA的球迷互動活動Jam Van（大篷車）首次來到中國，這也是這項活動第一次在美國本土以外舉行。目前，NBA正在籌劃把NBA比賽再次帶到中國，他們將目標瞄準在北京、上海和廣州以外的中等城市。

　　在努力讓更多的球迷親身的體驗NBA的同時，NBA也在不斷的擴大他們的全球電視轉播網路，讓世界更多地方的球迷能夠從電視上欣賞到NBA的精彩賽事。據NBA官方網站最新報道，2005-06賽季NBA比賽通過43種語言，164個不同的電視臺，傳播到215個不同的國家和地區，涉及的觀眾達到31億人次。NBA官方網站的訪問量50%以上來自美國本土以外的用戶，這也讓NBA官方網站成為了美國本土網站中，海外訪問量最大的網站。NBA也是美國各大體育聯盟中惟一提供除英語以外的其他語言官方網站的聯盟。此外，NBA在全世界有11個分公司：歐洲分公司（日內瓦）、拉丁美洲分公司（美國邁阿密）、澳大利亞分公司（墨爾本）、亞洲分公司（香港）等。此外，在日本和倫敦設有辦事處。

　　2005-06賽季，全聯盟一共擁有來自36個不同國家和地區的82位國際球員。這是NBA有史以來國際球員數量最多的一個賽季。

　　背景：最初的NBA只是一個自娛自樂的業餘聯賽，沒有任何商業元素。直到1953-54賽季，電視臺第一次轉播NBA的13場比賽，付給NBA3.9萬美元。在這之後近20年裡，雖然NBC和ABC兩家電視臺一直在轉播NBA的比賽，但兩家都沒有付給NBA一分錢。一直到1973-74賽季，哥倫比亞廣播電視臺(CBS)與NBA簽訂合同，付給NBA三年2700萬美元的轉播費。這之後，CBS與NBA共續約4次，到1986-87賽季，轉播費用已經漲到4年1.74億美元，是13年前的5倍。

　　NBA現在擁有兩份價值非常可觀的電視轉播合同：NBA跟TNT公司簽訂的有線電視合同，從2002-03賽季至2007-08賽季6年22億美元；NBA跟ABC、ESPN簽訂的網路電視合同，從2002-03賽季至2007-08賽季6年 24億美元。三家共計6年46億美元。

　　NBA的廣告收入遠不止這些。現在聯盟的運動鞋、運動服裝合作者有阿迪達斯、耐克、銳步，飲料有可口可樂，食品有麥當勞，網路有AOL（美國線上），娛樂有迪斯尼、時代華納，就連兒童玩具也有樂高公司贊助。2005-06賽季，NBA的全球市場合作伙伴已經達到了17個。截止2005年，NBA在中國的市場合作伙伴也已經多達6個。

　　NBA國際合作伙伴：

• adidas
• 可口可樂
• EA SPORTS
• nike
• Reebok
• 斯伯丁

　　NBA美國合作伙伴：

• 美國線上AMERICA ONLINE
• ANHEUSER-BUSCH
• 戴爾DELL
• FEDEX
• GATORADE
• HANNSPREE
• 麥當勞McDONALD‘S
• NESTLE
• 諾基亞NOKIA
• NOVARTIS (LAMISIL)
• RADIOSHACK
• SIRIUS
• SOUTHWEST AIRLINES
• T-MOBILE
• TOYOTA

　　NBA海外合作伙伴（在特定國家）：

• 安利AMWAY (China)
• ANHEUSER-BUSCH (China)
• 中國移動CHINA MOBILE (China)
• COLGATE-PALMOLIVE (Canada)
• GATORADE (Mexico, Philippines)
• 李寧(China)
• 麥當勞McDONALD‘S (China)
• 諾基亞NOKIA (China)
• 紅牛 (China)
• TELCEL (Mexico)
• WRIGLEY‘S (Canada)

　　背景：NBA幾代經營者都深諳球星對於市場的重要價值。斯特恩上臺時正值湖人和凱爾特人爭霸天下，兩支球隊各有一名巨星——“魔術師”約翰遜和“大鳥”伯德。斯特恩將這一黑一白兩大傳奇巨星作為聯盟的形象推向市場，無數球迷因為喜歡球星從而喜歡上NBA。

　　90年代“魔術師”和“大鳥”兩人相繼退役，正巧喬丹橫空出世彌補了空缺，於是斯特恩以喬丹作為主打球星在全世界推廣NBA。這一策略再次收到奇效，喬丹迷人的笑容、經典的吐舌頭動作和神話般的技術征服了全世界的球迷，甚至包括其他國家的籃球球員，使得NBA成為真正國際化的聯賽。喬丹退役後，斯特恩又開始尋找新的代言人，奧尼爾、科比、艾弗森、加奈特、麥格雷迪、姚明等人，都是NBA新的人選。

　　像姚明、奧尼爾和詹姆斯等NBA超級巨星對一支球隊來說是至關重要的。從2002-03賽季姚明加盟火箭隊至今，火箭隊的價值一路飆升，從2.55億美元直線上升到了2005年度的4.22 億美元。奧尼爾和詹姆斯的加盟，也都給各自所在的球隊帶來了類似的增長。從2003年入選NBA以來，“小皇帝”幫助騎士隊的價值從2.58億美元，上漲到了3.56億美元。奧尼爾的加盟，也讓熱火隊的價值從2.36億美元，攀升到了3.62億美元。

　　超級巨星的影響不僅體現在主場球迷的上座率上，他們還會帶動球隊其他相關產品的銷售。維德的不斷成熟也讓他的球衣成為目前NBA最暢銷的，這樣一來從中受益最大的自然是擁有熱火隊所有相關產品授權的球隊本身。

　　背景：在斯特恩出任NBA總裁的這20年間，他不僅將NBA幾乎所有的規章條例、運作理念、經營手段、市場推廣、國際化進程進行徹底翻新，還建立了 NBA有線電視、NBA網站、NBA城、NBA商店、NBA流動大巴等娛樂項目，這些推廣方式已經幾乎成為籃球聯賽固定的運作模式。20年，NBA的總資產翻了5番。

　　比賽是NBA的主打產品，但是每年1230場常規賽、幾十場季後賽只是NBA產品的冰山一角。全明星賽、選秀大會、海外比賽、籃球嘉年華、籃球無疆界、NBA訓練營、籃球大篷車這些都是由比賽直接延伸出來的產品。此外，NBA還製作並且發行了一系列精彩的影視產品，包括比賽錄像帶、光碟、音樂、其他多媒體產品等等。

　　NBA還成功地將品牌拓展至其他領域，內容包括：座落於美國紐約市第五大道的“NBA專門店”，店內展售全球最齊全、最頂級且適合各年齡階層的NBA與WNBA授權商品；在奧蘭多的NBA餐廳“NBA City”，提供時下的美式美食及播放獨有的多媒體節目，老幼皆可在這裡享受刺激的籃球運動，並參與數之不盡的互動籃球游戲。

　　NBA 的國際受權商為全球6大洲超過100個國家的球迷提供NBA授權產品（包括運動服裝、運動用品、球星卡、文具、出版物、錄像帶、家居用品、電子游戲、玩具游戲、紀念品與電話卡）。授權產品全球總銷售額的25%來自美國本土以外，僅在中國就有20000家NBA授權產品專賣店。不久前，NBA跟著名的法國超市家樂福在中國合作，在5個城市的家樂福超市設立24個專門銷售相關產品的“NBA專櫃”。

　　NBA是美國社會的一個縮影，它以金錢為圓心，充分吸納社會資源的社會關註，並達到實現經濟利益最大化和提升社會生活品質的雙重目的。NBA品牌經營智慧，是NBA的生存之道，是NBA精神的發揚光大的動力源泉。

　　愚笨者在兩敗中俱傷，智者在雙贏中受益。NBA組織從各個方面實現雙贏，建立了一個完整籃球品牌。NBA的雙贏機制帶給自己的不僅僅是利潤的增長、知名度的提高，它還給球員們帶來了空前的發展空間，給社會帶來了強大的效益。NBA把無形利益與有形利益有機地結合起來，創造了一個品牌征服世界的神話。

(1)遍地取悅術：NBA的市場推廣手法層出不窮

　　NBA智慧金磚：

　　一種文化的形成，必須要有眾多接受者。如果一種文化不能被眾多的人接受，那麼這種文化就不能成為時代的潮流，也必將被時代所遺棄。NBA文化的精髓就是在贏得觀眾的同時，不斷提升了文化的內涵，從而真正實現了觀眾與文化的共贏。這種共贏模式對NBA的迅速在全世界傳播起著至關重要的作用。

　　目前NBA的發展方向就是想盡一切辦法取悅觀眾。本來NBA在發展初期，經營者是想通過籃球比賽，來達到銷售運動服裝、運動鞋的目的，但是他們萬萬沒想到NBA在球賽中門票收入大大超過了其他收入，於是NBA經營者們就有了“一切為了觀眾”的經營方向。如今，NBA的主要收入來源是通過門票，還兼營其他業務，諸如廣告收入和銷售服裝、鞋等運動產品。

　　現今，NBA在制定規則的時候，總是從觀眾的角度出發，以滿足觀眾的需要。在這個方面，NBA幾次對籃球規則的修改，更是出於此目的。比如在2000年—2001個賽季之前，NBA對賽季部分規則進行了修改，由於以前NBA的比賽時間拖得太長，因此新規定減少了暫停的次數，同時還對跳球後的“走表”辦法以及對上籃者故意犯規的處罰辦法作了新的規定。這些規則的變動是由NBA競賽委員會做出的，得到了NBA管理委員會的批准，在2000～2001賽季以後正式開始實施。

　　NBA籃球事物高級副總裁斯圖•傑克遜說：“我們認為，現在NBA的比賽在最後幾分鐘拖的時間實在太長了，而這次規則的改變可以有效的加快比賽最後階段的比賽節奏，我們相信今年這種比賽規則調整將保證整場比賽的流暢性，使之對於球迷來說更具吸引力。”

　　全球最大的觀眾群體在哪裡？當然在中國。NBA為了爭取到中國的觀眾，可謂是用盡了心機。最近，NBA為了拓展中國觀眾市場，又精心策划了一系列最富有人情味的招式。具體招式請看：

　　第一招：牽手愛滋兒童。

　　在安徽的阜陽市，有這樣一群身世可憐的孩子。他們之中，有人的父母因為得了愛滋病而去世，就這麼成了孤兒。有的孩子更加不幸，甚至連自己都染上了HIV病菌，由於家境貧窮，他們之中的不少人能做的就只有等待死亡。

　　今年7月17日的中午，這群孩子中的幾位，被請到了清華大學，坐在荷花池旁邊的水榭里，跟姚明等NBA球星一起度過了一個多小時。在這短短不到兩個小時里，他們得到了簽名，得到了擁抱，也得到了不少鏡頭。也許這樣的機會，可以讓他們得到更多的關註和救助。

　　姚明是牽著兩個小孩的手走進會場的，一走進荷花亭，就收到了孩子們送上的不少禮物，全是孩子們親手製作的，有燈籠、筆筒，還有孩子們自己畫的水彩畫。可當孩子們親口說出自己的身世故事之前，誰都無法猜測，這些幼小的心靈曾經經歷過怎樣的折磨。

　　科沃爾說：在來到這裡之前，在看到這些孩子的時候，我根本沒有意識到會聽到這樣的故事。我想說的是，他們讓我很感動，讓我不知道該究竟來說些什麼，才能表達我現在的心情。在我的T恤上，我已經得到了孩子們的簽名，我衷心地祝福他們。

　　去年，姚明就曾和魔術師約翰遜一起，拍攝了一個宣傳預防愛滋病的短片。姚明自己介紹說：“作為一個普通人，我們能做的，就是不要歧視那些愛滋病人。”在短片里，他跟約翰遜一起打球，一起吃東西，還教約翰遜如何用筷子吃宮爆雞丁。

　　姚明表示這隻是第一步，只是開始，他還會繼續參與制作宣傳防治愛滋病，關心愛滋病人的海報。在今年的9月，他也會前往香港，參加一個類似的活動。而屆時，姚明也會對這些病人作出物質上的資助。

　　第二招：和民工子弟一起回憶童年。

　　今年7月16日下午，匯蕾學校，驕陽似火，“亞洲區籃球無疆界”的社區外展項目就在這裡舉行。學校的孩子們正在嘰嘰喳喳地議論姚明什麼時候到來，還有他究竟有多高，為他到底是兩米多少爭論著。站在操場最後面媒體區的記者們也在議論著姚明為什麼不來，最前面的典禮席上已經來了帕克、納克巴、戴勒姆波特、科沃爾等幾名NBA球員，姚明的經紀人章明基也來了，惟獨缺少了最有人氣的姚明。

　　一直到活動的中段，主持人在各位嘉賓致辭的間歇，才正式宣佈由於腳踝的傷勢加重，姚明不能夠參加今天的活動，他為此感到抱歉，而且許諾只要傷勢有所好轉，他未來一定會到這所民工子弟學校來看看孩子們。

　　本來這個重要的社區活動選定的並不是條件簡陋到讓人辛酸、一窮二白的匯蕾小學，但是姚明提出，很多學校條件很好，也有政府的資助，還不如把幫助落到實處，把書本、電腦、教育物資、衣服及籃球裝備等物品捐贈給最需要幫助的學校。NBA很重視姚明的這個意見，最終圈定了這所小學，當記者隨著媒體大巴進入學校門口黃土飛揚、校舍破舊不堪、周圍環境很糟糕的學校之後，不由得感慨姚明的這個提議有多麼正確。

　　雖然姚明沒來讓大家很失望，但NBA和他們球星們精彩而讓人感動的“作秀”讓人覺得這個活動的實在和溫情。捐贈籃球場的儀式上，孩子們朗誦起他們曾經讓很多人感動的《我是誰》，這首詩讓典禮席上的NBA球星和場下的每一個人大為觸動。76人中鋒戴勒姆波特甚至主動要求發言，他先背誦了“昨天，有人要問我是誰/我總不願回答/因為我怕/我怕城裡的孩子笑話/他們的爸爸媽媽送他們上學/一路鳴著喇叭/不是開著本田/就是開著捷達……我們的爸爸媽媽送我們上學/一路都不說話/埋頭蹬著板車/褲腿沾滿泥巴……”的英文翻譯段落，他說自己很受感動，因為他從小在海地家裡也是這樣的窮，他每天都要走很遠的路才能夠到學校，回到家裡看書的時候只能點蠟燭，因為家裡連電燈都沒有。

　　他的話孩子們默默地聽著，戴勒姆波特最後指著嘉賓席位，說坐在上面的人都是因為受到很好的教育而獲得成功，所以他希望孩子們好好學習，通過教育改變自己的命運。這番掏心窩的話贏得了雷鳴般的掌聲。

　　第三招：資助匯蕾學校興建學習中心，NBA出資造福民工子弟。

　　北京西北郊的昌平區依然是一片鄉村景象，通往匯蕾學校的路更是一條顛簸不平的黃土路，NBA的“社區傳承計劃”就在這座學校開始。匯蕾學校是一座專為來京打工者的子女開辦的學校，不大的校園裡過去只有三排平房，六百多名打工者的子女就在光線陰暗的教室里學習。

　　如今，匯蕾學校里又多出一排嶄新的平房，那是NBA資助興建的“閱讀與學習中心”，平房外的一組照片清楚地反映了這個中心在一個月內從無到有的全過程。 NBA選擇匯蕾學校並非偶然，事實上這也是姚明的意願，當他得知NBA準備在北京選擇一所學校創辦“閱讀與學習中心”時，就表示希望將這個中心建立在一所民工子弟學校內。姚明認為，比起那些有經費支持的公立學校來，民工子弟學校更需要NBA的幫助。

　　第四招：電影推廣術。

　　《挑戰者姚明》這部電影的導演是詹姆斯•斯特恩。他曾經導演過轟動業界的《極限喬丹》。在《挑戰者姚明》中他特別加入了喜劇的元素，使幽默幾乎伴隨每一個有趣場景。其中的不少鏡頭都是首次呈現在中國觀眾的眼前。比如姚明第一次做足部電療時那副上刑場般的表情，昔日隊友莫布利在更衣室里模仿美國“姚明迷們”高唱《姚明之歌》的破鑼嗓子以及“大鯊魚”奧尼爾對著姚明用完全變調的中國口音嘲弄他的情景等。

　　《挑戰者姚明》的精彩性要超過《極限喬丹》，這是斯特恩本人的評價。他強調：“這部片子主要講述了一個籃球少年肩負的民族籃球夢想，在完全寫實的紀錄中，我們將被這個少年為打破中美文化差異所做的奮鬥而深深感動。該片超越了我以往的作品，作為導演，我和片中的主人公姚明一起心跳。”

　　音樂處理方面，《星球大戰》的音樂製作人溫納博帶來了一系列紀錄片中不常聽到的精彩曲目。所有這些都成為了《挑戰者姚明》的重要賣點。對於這些賣點，姚明自己卻沒有多加評論，他只是強調“我演的是自己，這對我來說比較輕鬆”。

　　NBA就是這樣，始終致力於儘可能的運用多種手段俘獲觀眾的心。對他們來說，觀眾就是他們的客戶，客戶就是上帝。對待觀眾就要向對待上帝一樣，他們把觀眾的情感融入到每一場比賽中去，並不斷滿足觀眾的需要。有違觀眾、球迷的事，NBA是絕對不會做的。NBA就是在維護觀眾、球迷的利益基礎之上，逐漸形成了一種獨特的籃球文化，並通過媒體把他們所倡導的籃球文化推向了世界，如今NBA的這種籃球文化已在世界各地遍地開花了，並結出了豐碩的成果。

　　目前，NBA為了與球迷溝通更加方便、更為豐富多彩，他們選擇了在互動游戲開發、運營以及市場營銷方面有多年經驗的美通無線作為首家無線內容方面的合作伙伴。NBA提供體育內容，由美通無線為移動終端用戶開發情景互動類的娛樂產品，將內容在4.7億手機用戶上落地。對此，業界評論認為，這是一種嶄新的推廣方式，既強調了合作雙方文化的底蘊，又突出了各自的定位，在將體育文化、娛樂游戲和IT通信巧妙融合在一起的同時，並肩搶占手機流媒體的市場先機。

　　一種文化的形成，必須要有眾多接受者。如果一種文化不能被眾多的人接受，那麼這種文化就不能成為時代的潮流，也必將被時代所遺棄。NBA文化的精髓就是在贏得觀眾的同時，不斷提升了文化的內涵，從而真正實現了觀眾與文化的共贏。這種共贏模式對NBA的發展起著至關重要的作用。

　　那麼，企業營銷該怎樣來創建市場融洽的“親和力”呢？來實現客戶與文化的共贏呢？

　　1、用企業良好的“形象力”贏得客戶鐘情眼球。

　　企業文化作用於營銷是直接以企業價值觀為對象而開展活動的，其核心就是顯現企業良好的“形象力”。在企業形象及其力度的塑造顯現過程中，可以產生超價值的無形資產，突現企業的名牌效應和提升企業的聲譽。眾多優秀企業的實踐證明：它賦予企業的無形資產以巨大的生機和活力，並作用於企業可視的有形展示，成為企業極富衝擊力的視覺形象，以贏得廣大客戶的鐘情眼球。企業的視覺形象是最直觀、最易於向社會群體傳播的企業文化要素。社會群體通過這些要素會對企業產生一個直觀的認識和印象，也是消費者認識企業和產品的最直接、最重要的途徑。而這種認識和印象的良好與否，直接關係到他們的購買行為。

　　企業的形象力如何，決定了企業“人品”的好壞。如果企業產品質量很好，但總是大講空話、假話，承諾不能得到很好的兌現，以致信譽不好，也就使其形象力降低，消費者會逐漸放棄對其產品的消費。如某地名牌白酒企業產品質量上乘，多年來受到廣大消費者的喜愛，但在一次瓶蓋兌獎活動中，向消費者所作的承諾沒有兌現，致使許多消費者受到欺騙，對該企業產生了信任危機，企業形象力急劇下降，產品銷量一落千丈。提升企業的形象力要求打造優質、精良的服務。為此，企業應做到三點：一是要加快建立適合多種業務需求的高速率、大容量、無縫隙、安全可靠的網路，真正體現並顯示“你需我有、人有我優、人優我更強”的強勢形象力。二是要根據市場需求及時調整和改進服務體系、服務流程和服務環節。三是大力推進特色營銷，積極採取“抓大、促小、育新”客戶和業務的營銷方略，使服務做到優質、規範，使客戶感受到服務產品的優越、便捷和價廉物美，以此吸引並贏得廣大客戶鐘情的眼球。

　　2、用產品的深度“感染力”激發客戶消費需求。

　　市場上，產品或企業的命名即體現了營銷文化的內涵。如“醉和春”、“天然居”顯然適宜於茶樓酒肆；“夏奈爾”、“雅詩蘭黛”雖然只是譯音，在中文里並無具體意義，但其文字所展露出的女性化色彩，顯然使受眾容易在心理上認可這樣的稱謂。再如最打動視覺的顏色，“紅”讓人記住熱烈便捷的“可口可樂”，“綠”讓人記住清新怡人的“富士”，“黃”讓人想到溫暖甜蜜的“果珍”……很大程度上對此類產品由表及裡的看法是人們在視覺感官之下產生的心理反應。但所有這些，畢竟還處於文化感染力的較淺層次。較深層次應是產品內涵與文化特色的完美結合，並由此激發客戶的需求和購買欲望。

　　“好雨知時節，當春乃發生，隨風潛入夜，潤物細無聲。”這是企業服務文化的至高境界，同時這也是文化感染力的表現。隨著科技的發展，產品質量上的差異性逐漸縮小，而服務質量之間的差異性卻逐漸增大，因此消費者對產品的選擇會逐漸集中到對服務質量的選擇上來。免費送貨、質量“三包”、定期走訪、快速響應、提供便利、上門維修、精細服務等構成了企業良好的服務文化，這些也是能深度滋潤客戶心田的“春雨”，它們會“細無聲”地影響著消費者的購買行為。由此追求產品的深度“感染力”，才能有效激發客戶的消費需求和購買欲望。

　　3、用服務的高效“凝聚力”提升客戶滿意度。

　　從早先的“童叟無欺”到如今的“客戶是上帝”，企業主動適應的目的是求得對客戶的獲得和凝聚。實踐已不斷證明，“以客戶為中心”、“以客戶的需求為導向”才能贏得客戶、凝聚客戶。

　　增進市場的凝聚力，除了向廣大客戶提供優質高效的服務外，最重要的是還要積極推進“情感營銷”和“情感服務”，使營銷服務工作充滿“人情味”。這就要求企業在服務工作中，充分體現濃郁的文化情愫和情感色彩；在無形而又具體的服務細節中，形成一種貼近感和凝聚力；要求企業善於洞察廣大客戶的潛在心理和潛在需求，想客戶之所想，幫客戶之所需，提供契合廣大客戶潛在心理期望和需求的服務。這一點，只有企業把客戶當作“家裡人”才能做到；也只有廣大客戶到了“家裡”，才能無距離感地向你一訴衷腸，你才能貼切地瞭解他們的所思所想和所需。

　　要讓廣大客戶即消費者聚合在你的周圍，體味到“回家”的感覺，是服務理念、職業道德和服務藝術相適應並和諧運用的過程。服務藝術的掌握需要通過不斷的學習和接受培訓，提高服務技能和服務水平；服務理念和服務意識也要不斷強化，以促進職業道德的不斷完善。

　　4、用營銷的正確“導向力”實現企業品牌效應。

　　商品包裝精美可給人以審美滿足，從而刺激消費；廣告覆蓋面廣可以使客戶“知之勝不知”，從而影響購買。“時尚消費”是在於客戶心理上的需要；“應用消費”卻是客戶心理與實際需求的和諧結合。這些現象使我們意識到：企業應成為有利於本企業產品持續增長的市場氛圍營造者和擴大其消費的營銷客戶導向者。因此，積極推進正確的市場“導向力”，實現品牌效應是當前企業開展文化營銷的一個極其重要環節。

　　需求關係不是簡單的單純買賣關係，而是買賣雙方一種情感和諧與利益的均沾，是當前知識經濟下競爭市場上買賣雙方的相互依存和共同發展，是生產者、銷售者與消費者之間的相互信任和忠誠相悅。當企業在某一方面達到客戶的期望或要求，使客戶獲得滿足時，客戶又會產生新的期望或要求，不滿足於企業停滯在某一點上的服務了。“創造顧客”就必須著力推進正確的市場導向，引導客戶大量使用企業的產品，並不斷更新、改進和升華企業的產品。為此，企業要建立健全客戶信息反饋制度，員工要與廣大客戶建立起新穎融洽的買賣關係，認真聽取廣大客戶的意見和建議；要充分瞭解和把握廣大客戶的所思所想和所需所求，改進服務。從而使企業從紛紜複雜的競爭市場上得到廣大客戶的信賴和歡迎，樂意並大量使用企業的產品，並以正確而強大的“導向力”，不斷開發出新的產品，使客戶的新期望得以不斷實現和滿足，使客戶“滿意度” 和“忠誠度”得到持續不斷的提高，以此充分實現企業的品牌效應。

　　5、用客戶悅服的“誠信力”弘揚優秀質量文化。

　　營銷文化本身是融合於交換關係之中的，具有以利益為原則的商業性；同時它強調服務客戶、互利交換的正常交易法則。它將企業的營銷服務理念提升到“以市場為中心”、“客戶利益至上”及企業終極目的是“貢獻於社會”的高度，這就使得企業的活動是為社會所接納的，其行為是為公眾所接受的，這就使得擺脫了自然經濟色彩的現代運營商找到了而今立於生存之本的位置。擺正這一位置的基礎即為“誠信”二字，只有建構客戶悅服的“誠信力”，體現優秀企業的質量文化，才能獲得客戶的期望和其主觀上的認同。這樣，以“誠信”為基礎的各類營銷手段的靈活運用方顯得順理成章，且能功效倍增。因此，從“誠信力”中所體現出的“文化性”、“文化成分”即成為一種與客戶溝通的代言物，一種客戶喜愛並認可的“信物”，一種能使他們敏銳體驗到且具有豐富感性的力量的衝擊。

(2)娛樂營銷術：掏點小銀子能換來大快樂誰不掏

　　NBA智慧金磚：

　　將團隊文化全面導向娛樂精神是十分寶貴的，也是十分令人鼓舞的。這個世界上許多團隊都沒有做到，而NBA卻做到了，而且還做得十分漂亮！是它驅散了地球上數億人的寂寞，是它帶給了人們無數的狂歡，是它帶給了人們生活的激情，是它使整個世界都變得更美好！

　　依靠一個籃球，NBA已經成為與麥當勞、可口可樂、耐克等旗鼓相當的著名品牌。NBA每年高達40多億美元的營業額，不僅為旗下30個球隊創造了大筆財富，更為美國創造了近30億美元的外銷收入。

　　NBA就是一個藉著體育運動外衣的龐大商業體系，它的一舉一動首先無非是為了賺錢。NBA組織為球員及教練開設訓練營、季前賽、球員亮相及各種球迷活動，都是藉此來培養人們對這項運動的興趣。並由此吸引了無數狂熱愛好者沉迷於這場游戲。在2003～2004賽季，NBA的賽事及節目以42種不同語言在 212個國家和地區播放，涉及家庭超過7.5億戶。

　　藉著“NBA”這三個英文字母在全世界的影響力，以及出位的市場營銷手段， NBA成功地開發了它的品牌並拓展至其它領域，包括：WNBA、NBDL與NBA官方網站NBA.com，NBA還在美國紐約市第五大道開設了NBA全球首家專門店，它所展售的是全球最齊全、最頂級且適合各年齡階層的NBA與WNBA授權商品。此外它的授權產品被國際授權商帶到全球100多個國家和地區，包括運動服裝、運動用品、球員卡、文具、出版物、錄像帶、家居用品、電子游戲、玩具游戲、紀念品與電話卡等。這些進一步提升NBA及WNBA的品牌效應，增加NBA的盈利。而在奧蘭多的全球首家NBA餐廳NBACity也是NBA在餐飲領域里的成功嘗試。對於全世界的球迷來說，這些NBA授權商品始終都是最時髦的消費品，而能在NBA餐廳里享受一頓美食與欣賞一場NBA高水平比賽無異。有人說，NBA就像一場富麗堂皇的超級大派對，用球場上的激情節奏來贏得廣大的觀眾。無論貴賤，無關貧富，它讓全世界的人都甘心投身於這場喧囂的籃球嘉年華中。

　　NBA是一個將籃球和娛樂完美地融合在一起的商業組織。正因為有了足夠的娛樂，就容易被人們所接受，從而形成了一個強有力品牌。而強有力的品牌又形成了一種良性的社會效益。那麼，NBA的明星們是怎麼創造社會價值的呢？幾個人跑到運動場里去搶一個皮球就可以創造社會價值嗎？答案是肯定的。這個理由很簡單，因為有很多喜歡籃球運動的人，所以籃球明星們對於這些愛好者具有市場引導性的意義，多少個籃球明星成為過NIKE或ADIDAS等著名運動品牌的產品代言人？多少人成為了從貧民區進入上流社會的，拼搏精神的象徵？這些不是社會和經濟價值嗎？

　　NBA這樣一個組織除了帶來暴利之外，它還帶給人類一種最重要的珍貴禮品——娛樂精神。

　　您的企業能生產“快樂文化”？

　　企業文化如果完全去培養像狼群一樣敢於拼搏的團隊，那太殘酷了，社會會因此而不安；企業文化如果完全去培養像狗一樣忠誠的客戶群，那太市儈了，社會會因此而倒退；企業文化如果完全去培養像鐵板一樣嚴密的組織機構，那太封閉，社會會因此而支離破碎。如果我們能夠站在天理的法庭上俯瞰人間，就不難發現企業文化中的才是最重要的，才是最符合人性的。

　　現代人太痛苦太緊張，有太多壓抑，這個世界有10億人未能溫飽，有數百萬人尚生活在水深火熱之中，每天有4萬人死於饑餓，有幾百萬人飽受壓迫或各種疾病的煎熬。就大多數人而言，也是不如意的事常十有八九，人們在競爭的高速公路上你追我趕，結果發現自己得到的遠不如失去的多而痛心疾首；不少人因為戶口問題、就業問題、孩子讀書問題而苦惱；不少人因為體重沒有減下來而垂頭喪氣；不少人因為聰明得遲又老得太快而懊惱……這個世界多麼需要快樂啊！如果作為社會基本細胞的企事業單位都來創造和推動“快樂文化”，那麼整個世界都會變得美好起來。

　　哲人奧修說：“每一樣東西都依賴其他東西。”你送給別人快樂，別人也回報你快樂，大家都生活在快樂之中。這種理想主義不僅僅是宗教的，而且是全人類的。美國之父林肯把追求快樂寫入了《獨立宣言》；馬克思提出要解放全人類，建立“物質財富極大豐富，人民精神境界極大提高，每個人自由而全面發展的社會”，這簡直是一個極樂世界。我們做企業，不僅生產令人快樂的產品，還生產令人快樂的精神文化，這才是企業的卓越所在。如果每個企業都朝著這一方向構築自身文化，那麼人們就不用為假、偽、劣產品或服務痛心疾首，不用為一些矛盾糾紛而生氣，不用為個人的生存危機而恐慌。創造快樂人生決不是虛幻的夢想，其實它是實實在在，可以做得到的。

　將團隊文化全面導向娛樂精神是十分寶貴的，也是十分令人鼓舞的。這個世界上許多團隊都沒有做到，而NBA卻做到了，而且還做得十分漂亮！是它驅散了地球上數億人的寂寞，是它帶給了人們無數的狂歡，是它帶給了人們生活的激情，是它使整個世界都變得更美好！

　　離苦趨樂是人的本性。而今只要活在城裡，壓力都很大，只要有機會，誰不期望找點樂子。後現代企業制度的最高目標，就是要實現快樂地工作。

　　2004年4月8日，愛立信中國總裁楊邁因工作強度過大猝死的事件，引發人們再一次對“過勞死”現象的關註。“把女人當男人使，把男人當牲口使。”2003年某雜誌上如是說。它反映了當前眾多經理人的生存狀況。

　　在競爭激烈的市場經濟中，經理人面臨異常繁重的身心壓力，很多老總不僅是處於“亞健康”狀態，甚至是帶病工作。據廣告圈內人士介紹，一些大廣告公司幾乎每年都會發生文案策劃人員因工作壓力過大而精神失常的事件。一位曾經在國際4A廣告公司工作過的設計師介紹，他所認識的一位“女強人”，一人獨撐4家公司，而且喜歡事事親為，結果最後累到吐血。

　　經理人或“企業人”儘管生活在痛苦之中，他們已經習以為常，大多數人已經將此視為生活的本來面目而抱以無奈的態度。儘管西方企業中早就出現為員工提供心理幫助的做法，但目前為止，企業管理理論對此還是鮮有論及，似乎這不是管理所應關註的課題。

　　在剛剛問世的《後現代企業與管理革命》一書中，作者張羿對“企業人”的生存狀態提出了置疑。張羿指出，當前"企業人"的痛苦狀況並非本來如此。其實，大多數痛苦是企業文化和制度的產物。通過一種全新的企業文化與企業制度的構築，我們完全可以最大可能地避免當前“企業人”在工作中的大多數痛苦。

　　張羿指出，今天企業人在工作中的多數痛苦是由現代企業制度造成的。現代企業制度是建立在西方文藝復興以來的“人本主義”基礎上的，這種文化與“以人為本”恰恰是背道而馳的。因為，“人本主義”導致了人類中心主義和自我中心主義，導致了人對自然的瘋狂掠奪和人與人之間的冷漠無情。

　　而後現代企業制度則關註“企業人”的生存狀況，包括關註老闆、CEO以及白領、藍領工人的生存狀況，這不僅是一種人性的關懷，還是一種企業倫理建設。而這種關註的結果，則是員工幸福與企業利潤的雙豐收。

　　在後現代企業中，並非人們可以擺脫工作中的挑戰和緊張節奏，也不是可以同時解除生活中的全部痛苦，我們所說的“企業人”的痛苦與工作之外的人生痛苦是兩個概念。讓企業戰士走向回歸之路，乃在於避免“企業人”工作中無謂的痛苦。後現代企業制度的最高目標，是實現快樂地工作。當“企業人”快樂地工作時，無論多麼複雜的環境、多麼艱巨的任務，都不會將他們推入痛苦的深淵。因此，從某種角度來講，後現代管理是一種返樸歸真的管理。後現代管理的法則十分簡單，那就是關註員工，在實現員工幸福的同時實現企業的利潤目標。

　　目前全球的企業品牌都將面臨著“人性化”設計的大問題，誰在這方面的做得好，誰將人性化最先蒂入到新產品之中來能暴富。

　　下麵不妨來看看暴富者必勝客之“必勝”絕招——為歡樂“變臉”。

　　1990年，必勝客在北京開設第一家中國分店。1993年，作為必勝客中國內地惟一特許加盟商，香港怡和集團搶灘華南。自此，必勝客走上了艱難的擴張之旅。

　　從“休閑餐飲”到“歡樂餐廳”，必勝客二度定位，“醉翁”何意？一張“比薩”，一種文化，必勝客的“文化攻勢”又是怎麼一番景象？人均消費40—60元，卻依舊是排隊等候的火爆場面，是何原因呢？

　　“我們就是試圖帶來一種更新的餐飲時尚，積極地尋求自我突破。當消費者的生活水平已經超出你的服務水平時，你必須想到如何重新引導他們向更高的境界邁進。快樂生活是一種世界大趨勢，也是人生意義所在。”一位必勝客高層如是說。

　　2003年1月，中國必勝客開店突破100家，以此為新起點，必勝客從“休閑餐飲”向“歡樂餐廳”漸進。10月，收回華南必勝客經營管理權以來，經過半年的調整，必勝客實現了形象的全面轉型。必勝客中國區總經理羅維仁出席廣州“必勝客歡樂餐廳全新形象”慶典活動時宣稱，從即刻起，必勝客將以更美味的食品、更舒適的環境和更人性化的服務給消費者帶來“歡樂餐廳”的新體驗。這標志著必勝客新發展規劃的正式出台。

　　首先，歡樂美食。這裡的消費群以年輕一族為主，時尚的、流行的元素為必勝客鋪上了歡樂的背景。沒有嗆人的油煙，沒有令人作嘔的蚊蠅，有的只是乾凈的桌椅和明亮的窗戶，心情自然舒暢愉悅。一向求新求變的必勝客最近又推出新款餐品：挪威紅鱒魚。必勝客的比薩專家漂洋過海，終於在挪威大峽灣覓到珍奇——挪威紅鱒魚，又一個“環宇搜奇系列”奇跡誕生了。同時，註意因地制宜，比如“蜀中大將”從選料和口味上頗具四川特色。

　　其次，歡樂環境。為突出歡樂氣氛，所有餐廳都增加了抽象派西式壁畫、壁爐狀的出餅台、隨處可見的廚房小玩具等，還為就餐的年輕人和兒童量身定製了許多游戲項目。比如在比薩上桌之前的“沙拉吧”，拓展思維，“裝配”出一份新鮮美味、多得冒尖的沙拉大餐等。

　　必勝客的裝潢更加偏重情調，昏黃幽暗的燈光流瀉下來，映照在附著於牆壁上的抽象油畫上，形成一圈一圈暗昧的影像，給人一種朦朧的溫暖，仿佛某一個散淡的黃昏里一場波瀾不驚的巧遇：只有一張比薩的距離，美食與文化的邂逅。

　　溫馨舒適的餐廳讓您在享受咖啡茶點的同時，也享受必勝客帶給您的環境和品位。三五知己圍坐一圈，品咖啡紅茶，佐以精緻的小食，或聊天，或看雜誌，輕鬆愉快，愜意非常。

再次，歡樂服務。在客人被服務員領到餐台前坐下後，服務員並不在顧客左右。這就是“必勝客” 的距離式服務，有距離是為了在客人的感受上造成無距離。服務生的“眼力”很好，當客人有所需求時，他們會從客人的眼神、表情或動作中讀出客人的期待，適時提供服務。正是由於這一系列歡樂元素，使其品牌精神得以在細節上體現出來，才使得一個洋品牌在古老的中國大地上生根發芽。

　　必勝客形象的二度定位，無疑是擴大了消費群，目標明確地指向了年輕人、白領和家庭，其消費形式也以朋友聚會、家庭聚餐、情侶約會為主。尤其引人註目的是，調整後的華南必勝客在產品價格上給消費者帶來了新驚喜：各類產品降幅達到15%，算是“歡樂價格”吧。

　　必勝客倡導“為客瘋狂”、“顧客是我們的惟一”的理念，營造“歡樂休閑”、“輕鬆親切而又值得依賴”的餐飲氛圍和文化，並把這種餐飲文化轉化到企業內部，形成一套具有企業特色的企業文化。讓員工接受並認同這種企業文化，使員工不經意間影響著顧客，在品位與品嘗之間產生完美的結合。

　　在這個體驗經濟時代，快樂是第一位的。有了快樂，掏銀子便是小意識。那麼，作為企業，又怎樣確保讓員工快樂，讓消費者快樂呢？

　　首先，想辦法調整心情。只要員工感覺受到公平對待，心理就平衡；知道工作環境安全適宜個人發展，心態就正常；所見一切均賞心悅目，心境就靚。人在心花怒放時，目中一切都會變得很美好，樂也就在其中了。員工心中每天都有一片陽光，所產生的力量和效率是“趕鴨式”管理望塵莫及的。心情不好，人就根本不可能有積極性、創造性。快樂文化是企業從優秀到卓越的象徵。

　　其次，想辦法改變態度。沒有人不想快樂，但往往樂不起來，原因是做人艱難，有太多的困擾，所以一旦有意外的收穫就表現出快樂，當美夢成真則會樂不可支。做人可以尋歡作樂，也可娛樂他人，更可樂人之樂。可見，快樂不快樂全在於外界的影響，於是乎就有喜形於色、格外高興、啞然失笑、大笑不止等現象。既然快樂是互動的，企業就完全有必要營造快樂的氛圍，傳遞一些快樂的信息和愉悅的眼神，給員工多一些驚喜等。公司得到的回報將是員工忠肝義膽愛企業，工作樂而忘返。

　　最後，想辦法進行多種激勵。常規的激勵方式是非常多的，如有金錢激勵、榮譽激勵、物質激勵、權力激勵等等。

(3)賣點刺激術：用“差異戰”鎖住千萬人的眼珠子

　　NBA智慧金磚：

　　賣點三要素：

　　要素一：有好處。即能提供什麼好處，在產品里你將陳述一個什麼主張。

　　要素二：好處看得見。即這種主張是獨特的，是競爭者不會或不能提出來的。

　　要素三：好處能擊中許多人的心。即這一主張一定要強有力的打動千百萬人。

　　要在一個項目中保持優勢，關鍵在於能否不斷地找出賣點，在已經打下的基礎上不斷地推陳出新，繼續引起人們的註意力。

　　NBA經過50多年的發展，說它是“老字型大小”，一點也不為過，放眼世界各地的籃球聯賽，還真找不到幾個能在“年齡”上和它相提並論的，而美國人厲害之處在於他們深諳行銷策略，每一個NBA球季都會找出一些“新鮮”的賣點，弔球迷的癮，以增加其影響力。

　　自NBA在1984～85年球季開始推行球員薪金頂限制以來，NBA球會在每一個球季能給予的球員總薪酬，已經從最早期的360萬美元翻了幾番，成了2003～2004年球季的4384萬美元。

　　試想，過去一個球會“養”12個球員，只需要630萬新元，今天，如果湖人隊向奧尼爾開出這樣的續約籌碼，他肯定會覺得這是莫大的侮辱。

　　NBA是個自負盈虧的商業機構，所做的每一個事(包括招攬外國球員)都要從商業角度去考慮。我們球迷們在觀看比賽時，一些看起來像是純粹屬於球賽運作的決定，實際上，背後都有其商業“賣點”！

　　NBA在2003～2004年球季正式開鑼之時，CCW就“敲鑼打鼓”，為新球季找出了四個新賣點，賣點的“目標”當然是要抓住球迷的心，NBA才能確保財源滾滾來！

　　賣點1：日本球員田卧能太。

　　相信沒有幾個亞洲球迷知道田卧能太的來頭。

　　9月底，NBA球會金塊“平地一聲雷”，傳出一個讓人相當驚訝的消息：球會已經和日本球員田卧能太簽約，簽約細節沒有公佈。

　　球迷肯定覺得奇怪，田卧能太雖有“日本喬丹”的綽號，可他的“致命傷”是：身高和體重都非常“大眾化”，1.75米的高度，體重則只有74.8公斤，在NBA眾多“高”手之中，只能算是“羽量級”球員。

　　各界對於田卧能太加盟NBA有這樣的評論：“他是繼王治郅、巴特爾和姚明之後，加入NBA的第四名亞洲球員，他登陸NBA也改變了亞洲只有‘巨人’級的球員才能打NBA的現狀。”

　　田卧能太是天才橫溢型的球員，18歲就代表日本參加國際賽，兩年前，他也是日本參加世界男子籃球錦標賽的成員之一。過去一年來，他都在美國尋找機會，除了代表夏威夷一所大學參加美國大學聯賽賽事之外，他也曾披上小牛的球衣參加夏季聯賽，平均每場比賽得4.5分和1.7個籃板球。

　　很多人都懷疑，以他的身體素質，就算打的是後衛的位置都嫌太瘦小，他真的能應付身體碰撞非常劇烈的NBA球賽嗎？

　　然而，如果大家從另外一個角度來看待田卧能太的加盟，或許心中就會浮現答案：過去幾年，最受日本球迷歡迎的NBA球員是湖人隊的布賴恩特，可這名球員卻涉及強姦案，就算繼續代表湖人比賽，人氣指數也會受影響。

　　NBA很重視日本市場，球會積極拉攏田卧能太，必然把商業因素當成主要的考慮點。

　　田卧能太上場比賽的時間應該不多，可他單是“坐”著，或許就能讓球衣外銷了！

　　賣點2：2003年NBA“狀元郎”詹姆斯。

　　他是一名“傳奇性”球員，傳奇在於，他還沒有在NBA亮相，就已經成為美國最受矚目的球星之一。

　　說他是被傳媒競相“炒熱”的球員也不為過，過去兩年來，有關他的新聞，散見美國報章，大家都把他追捧為天才型球員，是“邁克•喬丹第二”。

　　結果，只要有他上場的高中賽，球場擠得爆滿不說，一些有線電視還收費，收視率也不錯。

　　而他在沒有參加過一場NBA比賽的情況下，也已經得到著名運動用品商的青睞，請他當產品代言人，“代言費”更是超過1億美元。

　　騎士隊在選秀大會上看上了他的身價和市場價值，花了一大筆錢和他簽約。

　　只是，他在季前幾場熱身賽表現卻差強人意，投籃命中率很低，讓人覺得這名19歲的小將，有點“言過其實”。

　　新球季一開始，大家都拭目以待，看他能不能打出符合身價的水平。

　　賣點3：四隊推出新球衣。

　　新球季將有四支球會換上新裝，以全新的球衣亮相，這四支球會是：騎士、金塊、火箭和魔術。

　　四隊新球衣的設計各有特點，共同點是簡單利落，有的設計還“來頭”不小，像火箭的球衣，就是由1992年贏得奧斯卡服裝設計獎的設計師所設計的。

　　魔術新球衣的推出，更有其歷史意義，那就是球會為了紀念成立15周年而決定“改頭換面”。

　　新球衣面市，當然有非常實際的市場價值：經營球衣生意是NBA一項很重要的商業活動。在世界各地、NBA網站和各個球會的銷售處，周邊產品都賣得很好，上一個球季，各種NBA周邊產品的營業額，就比前一個賽季增長了60％。

　　賣點四：不斷推出大腕球星。

　　什麼叫大腕兒？看看鄧肯你會知道答案。當然，並不是說能坐著對手老闆的私人飛機回家就是大腕兒了，“大腕兒”這個詞的關鍵點在於：沒你不行。

　　離開了鄧肯，馬刺仍然是一支強隊，但他們無法贏球。目前每場平均能拿下209分、114個籃板的鄧肯為球隊帶來的不僅僅是數據而已，還有踏實。這種踏實緣於他給對手的壓迫感，本賽季排名全聯盟第一的166個封蓋數據是這種壓迫感最好的體現。而當你擁有一個能夠鎮住對手的隊友時，一切都變得輕鬆起來。而當這樣一個隊友不在場上時，一種懷疑的情緒就會如癌症一般滲入場上隊員的手臂，因此他們才會在落後時失去扳回的信心，因此他們才會在比賽的最後時刻功虧一簣。

　　不要以為火箭中只有姚明和麥蒂才是大腕。儘管霍華德不算是一個大牌，但事實證明離開霍華德的火箭的戰績只有1勝4負，霍華德沒有首發時火箭的戰績只有7勝14負。而火箭舊將弗朗西斯，他的確是個大牌，但卻無法成為大腕。

　　在NBA中，有無數的優秀球員都能貢獻耀眼的數據，但只有當你不可替代時，你才能成為大腕。

　　其實賣點，無處不在，無時不有，就看你能不能發現它、抓住它。

　　下麵不妨看看李維公司是怎樣找到賣點的。

　　李維公司的創史人李維•施特勞斯是德國猶太人。他拋棄了國內的職業，追隨哥哥到美國做雜貨商。

　　19世紀40年代後期，美國加利福尼亞州發現了金礦，掀起了“淘金熱”。這給李維•施特勞斯“點紗成金”造成了可貴的機遇。一次，他乘船到舊金山開展業務，帶了一些線團這類的小商品和一批帆布供淘金者搭帳篷。下船後巧遇一個淘金的工人。李維•施特勞斯忙迎上去問：“你要帆布搭帳篷嗎?”

　　那工人卻回答說：“我們需要的不是帳篷，而是淘金時穿的耐磨、耐穿的帆布褲子。”李維深受啟發，當即請裁縫給那位“淘金者”做了一條帆布褲子。這就是世界上第一條工裝褲。如今，這種工裝褲已經成了一種世界性服裝Levis牛仔服。

　　牛仔褲以其堅固、耐久、穿著合適獲得了當時西部牛仔和淘金者的喜愛。大量的訂貨紛至沓來。李維•施特勞斯於1853年成立了牛仔褲公司，以“淘金者”和牛仔為銷售對象，大批量生產“淘金工裝褲”。為了改進質量，他找到了法國涅曼發明的徑紗為藍、緯紗為白的斜紋粗棉布，這種新式面料堅固耐磨、美觀大方。李維•施特勞斯還採用內華達州一位叫雅各布•戴維斯裁縫的建議，發明並取得了以鋼釘加固褲袋縫口的專利。時至今日，Levis牛仔褲上的鋼釘，仍是結實和美觀的象徵。李維公司已有140年的歷史了。當今，李維(Levis)牛仔褲已由最初的工裝服裝發展成為一種時尚服裝，行銷世界各地。在李維公司的發展歷程中，始終註意及時發現賣點，按用戶需要組織生產。

　　根據市場調查和長期積累的經驗，李維公司認為，應該把青年人作為主攻方向。為滿足青年人的需要，李維公司堅持把耐穿、時髦、合體作為開發新產品的主攻方面，這就是李維公司的賣點，力爭使自己的產品長期占領青年人市場。近年來，他們瞭解到許多美國婦女喜歡穿男牛仔褲。根據這種情況，李維公司經過深入調查發現了這個賣點，設計出適合婦女穿的牛仔褲、便裝和裙子，1978年的婦女服裝銷售情況看好，銷售額增加了58％。

　　為了滿足市場需要，李維公司十分重視對消費心理分析。1974年，為了拓展歐洲市場。李維公司根據市場變化趨勢，進行了多方的市場研究，瞭解消費者的愛好。經過多方調查，結果表明，多數人首先是要求其服裝合身。於是，公司派專人在德國各大學和工廠進行了全身試驗，一種顏色的褲子，竟生產出不同尺寸、不同規格和不同的型號，這樣就大大拓展了銷路。

　　正確的市場決策，及時發現賣點，給李維公司帶來了大發展。

　　目前，一般企業家對各種客觀條件已經成熟的賣點尚能不失良機，適時予以利用，然而現實市場中，這種已顯現的成熟的賣點畢竟為數不多，並且很可能面對眾多的競爭對手，不利於保證企業競爭優勢。因此，企業要在殘酷的市場競爭中顯示出持久的勃勃生機，就必須有意識地在賣點還處於潛伏需某種引發條件，或賣點和各種客觀條件已初步具備，只是缺乏某種媒介要素時將它們結合起來。出於此，卓越的企業家很有必要針對不同客觀條件，採用不同的有效途徑發掘賣點。

　　只要一個企業，能不斷地發掘出新賣點，那麼你的企業就會常勝不衰，這也是企業具有生命力的關鍵因素之一。

　　下麵是作者就暢銷書的賣點分析和打造來加深我們對賣點的理解。

　　1、賣點就在身邊。

　　現代商場競爭，只要你想贏，只要你想吃肉，你就無法迴避一個重要概念——賣點。因為賣點已成為了21世紀營銷戰的全新新課題。賣點已深入到了我們生活中的方方面面。先舉幾個我們熟悉的例子：

　　耐克鞋賣什麼？賣超越。李玟賣什麼？賣魔鬼身材。農夫山泉賣什麼？賣有點甜。樂百事賣什麼？賣來自地下27層的純凈水。小燕子賣什麼？賣純情加野性。照象機賣什麼？賣記憶恆久遠。

　　賣點早已滲透到了我們學習、生活、求職的方方面面了。你求職向老闆要身價年薪50萬，我想念老闆一定會拈量你值不值50萬，拈量你憑什麼值50萬，那個憑什麼，當然是指你有何賣點那。

　　所以說，賣點真是無處不在，無時不在。賣點的有無已成為我們在商場，在職場，在圖書競爭中致勝的重要法寶。也就是說，賣點已成為相似營銷時代我們致勝的核心競爭力。

　　2、賣點為什麼會變得如此重要。

　　關鍵是相似產品太多。

　　所謂相似產品，相對於圖書來說，指的是選題接近，封面設計接近，廣告接近，序言目錄接近，章節內容接近，版式開本接近，定價接近，宣傳炒作接近，渠道客戶接近。

　　我在新聞出版署信息中心資料庫隨便查一下近三年出版的相似產品，便大吃一驚。關於“選擇”的書有86本，關於“三國”的書有42本，關於養豬的書有 271本，關於“狼”的書有35本，關於“卡耐基”的書有523本，關於比爾•蓋茨的書有1315本，關於李嘉誠的書有1179本，關於“致富金點子”的書有821本，關於“創新”的書757本……

　　當然，有些書的讀者群會多一些，但據我們調查，相似產品的增長比例和消費者增長比例是有相當大的差距的。因為相似產品太多，這市場經濟的一個致命缺點，因為這個缺點無法從根本上解決，所以市場上便有了一大批死書出現。

　　據我們分析，所有做書者幾乎都是從成功勵志書開始的，因為做這書對作者素質看起來要求不高，於是一窩蜂地大量簡單複雜這類產品，於是對現在市場上的常規成功勵志讀物來說，消費者普遍反感。

　　總之，這都說明瞭一個問題，相似產品太多的時代最難的就是做出不相似的產品，做出有賣點的產品，否則，死書一本，死路一條。

　　下麵這些書，若沒有吸引人的賣點，肯定是不會成為暢銷書的。

　　《秦腔》若不是賈平凹寫，而是另外一個初出茅廬的普通作者，可以肯定是很難暢銷的；《動什麼，別動感情》若是換到另外一個沒有暢銷書策劃能力的出版社，可以肯定這本書也不會成為暢銷書；《王菲畫傳》若將王菲換成一個普通人，那麼這肯定也是死書一本；《誰動了我的乳酪》若不是炒作，此書肯定也是賣得很一般。

　　3、賣點究竟要訴說什麼？

　　賣點，在此我們從三個方面來理解。即所謂賣點就是能當場打動消費者的亮點，能讓消費者一瞬間決定要賣的那個刺激點，賣點是指那種獨特的營銷主張。

　　先講什麼是能當場打動消費者的亮點。這句話的重點在“當場打動”，在“亮點”。如果我們的產品如衣服、圖書擺在架子上，而不能當場吸引購賣者，那麼，它就錯過了那個流覽的顧客，那麼，它的使用價值就還沒有體現，同時，投資者就還沒有收回成本與利潤。一個消費者決定購你的產品，還是決定購賣別人的產品，關鍵時間就那幾秒鐘。當然如果你的產品在相似產品中能做到鶴立雞群，能做到萬綠叢中一點紅，能做到光彩奪目，那麼，我相信，消費者的註意力一定會被吸引過去的。這就是所謂的註意力財富。

　　皮爾卡丹說得好，人首先是色彩的動物，因為，無論什麼東西，我們首先看到的一定是色彩。這句商場致富金言，當然也是對圖書出版商的一個提醒。作為圖書來說，讀者第一眼能看到圖書傳遞的信息便是封面色彩。倘若封面色彩黯淡無光，不能從同類產品中“跳” 出來，那我們的產品是吸引不了讀者的註意力的。

　　我在西單圖書大廈觀察了三天，共觀察和咨詢了近3000個購書者，基本上得出這樣一個結論：購書者因為封面色彩而走近，因為標題而拿起，因為廣告詞而翻動，因為序言目錄而點頭，因為某一處正文而拿走。

　　如今暢銷書裡面有很多書都是能當場打動讀者的，如：《動什麼，別動感情》、《中國式離婚》、《聽外婆講那過去的事情》、《細節決定成敗》、《你在為誰工作》、《告訴孩子，你真棒》、《世界上最有魅力的女人》等書。

　　再講一下“一瞬間決定要買的刺激點”。這句話的關鍵詞是“刺激點”。這個觀點主要是從消費者心理的角度來考慮問題的，主要從人性滿足，人性需求的角度來考慮的。

人人都是有需求的，也都是能被擊活的動物。我們都是信息的人，都是能被信息激活的人。當然，並不是所有的信息都能刺激人。信息時代，我們都得了信息麻木症，我們都已被相似信息、雜亂信息、負面信息、繁複信息所傷害。

　　現代消費刺激心理學認為：要想擊活消費者，得要求我們的產品一定要有新、奇、特、怪、反的特征，否則，則屬無效表達，甚至是負效表達。

　　市場上的暢銷書有：《我所知道的慈禧太後》、《一個陌生女人的來信》、《“壞”女人有人愛》、《湯加麗寫真》、《湯加麗人體藝術攝影》等書。

　　最後我們再來理解一下什麼是“獨特的營銷主張”。

　　獨特的營銷主張關鍵詞在於“獨特”。也就是說，你作的書無論好不好，有沒有高度和深度，對於暢銷書來說都不是最重要的。那麼，什麼才是最本質最重要的物徵呢？當然是書的獨特性。所謂獨特性，說白了就是指圖書的差異性。也就是說你的圖書相對於同類產品有什麼不同。

　　自然界因個性而顯得五彩繽紛，人生因特立獨行而魅力無窮。我深信，圖書因獨特而必然暢銷。

　　從賣點的定義中，我們可以推出任何暢銷產品的賣點三要素：

　　要素一：有好處。即圖書能提供什麼好處，在產品里你將陳述一個什麼主張。

　　要素二：好處看得見。即這種主張是獨特的，是競爭者不會或不能提出來的。

　　要素三：好處能擊中許多人的心。即這一主張一定要強有力的打動千百萬人。

　　4、暢銷書一級賣點有七個。

　　我們對暢銷書的賣點搜集和整理，共得出暢銷書大大小小的賣點約300個。當然，並不是所有的賣點都具有同等的力量，也就是說賣點也有大小之分，有的書因為有一個大賣點而賣得火爆，而有一些書因為有幾個小賣點也還賣得可以。

　　在此，我們主要說一下七個一級賣點，即賣名人。賣權威。賣隱情。賣實用。賣娛樂。賣速度。賣反叛。

　　賣名人。

　　大家都知道，金麗紅的主打產品都是賣名人的。名人是吸引公眾眼球的法寶，他們的一舉一動都備受矚目，本身就可以起到很好的宣傳效果。因此要製造暢銷書，首選作者就是——名人。

　　名人的東西不管內容好與壞，都不是最重要的，當然內容好也會賣的得更好。名人的書真正的賣點不在書內，而在書外，所謂書外是指名人的名聲、特殊性早已儲存在人們的頭腦中，人是記憶的人，人是受信息刺激的人，一旦外面出現了相關的信息，我們就會被喚起美好的記憶。這樣就會省掉很多廣告費。就算是你投入了大量的廣告費，也不一定能達到名人的名字深入人心的結果。

　　就拿最近噹噹網上的傳記暢銷書來說，其中賣名人占了一大片。如《他改變了中國》、《悲欣交集——弘一大師》、《林青霞畫傳》、《傑克•韋爾奇自傳》、《我們仨》、《D調的華麗》、《我的生活：柯林頓回憶錄》、《卓別林評傳》、《曾國藩》等顯然都是賣名人。

　　文學藝術類暢銷書更是名人的天下，在此不一一列舉。

　　賣權威。

　　正常人，需要不斷的物質養料，這原動力是饑渴感。習慣性的饑渴感，會演變成饑餓感。人在生長的時期，饑餓感是正常且健康的生理現象。那麼，在巨變時代里的人群，對話題供求的饑渴感，就更容易演變成饑餓感了，但這還有賴於暢銷書的習慣培養。所以，國際圖書界有句老話，暢銷書讀者是培育出來的。這種培育的路徑之一就是權威式敘述。簡單地說，權威式敘述，是能不斷地製造瀆者的信息饑渴空間，並能不斷地滿足讀者信息饑渴的敘述。

　　問題是：誰能算是權威。博士、教授自不待言了，但除了他們，如果我們拉一個清單，那麼還有誰?

　　這可真是個問題。我們生活在一個迷信權威的時代，但我們認真地追問過嗎?權威是些什麼人?在我們慣常印象中，他們在各自領域做權威發言，為公眾制定生活常識標準，還有觀念上的游戲規則。比如，對小學生來說，老師是權威；對家庭主婦來說，廚師是權威；對患者來說，醫生是權威；對司機來說，修車技師是權威。這麼講吧，對你不懂的方面，專業人士肯定是給你指點迷津的權威。

　　權威，這是一個相當大的概念。寬泛一點兒說，凡是勝任對特定人群提供答疑解惑任務者，均屬權威。

　　對權威的需要，是現代社會中人們普遍的本性，甚至日益成為“第二天性”。在現代社會向後現代社會躍進的國家，權威的數量是以幾何級數增長的，以至於大都市電話簿里權威欄頁每年都以數十頁的速度加厚。 權威都具備以下關鍵特征：

　　①權威能識別新手註意不到的信息特征和有意義的信息模式。②權威獲得大量的內容知識。這些知識的組織方式反映權威對學科的理解深度。③權威的知識不能簡化為一些孤立的事實和命題，而應反映應用的情境，也就是說，它們是“條件化”的。④權威能夠毫不費力地從自己的知識中靈活地提取重要內容。⑤儘管權威諳熟自己的學科，但這不能保證他們會教導他人。⑥權威應付新情景的方法靈活多樣。

　　最近排行榜上勵志類賣權威的書有：《禮物》、《現在，發現你的優勢》、《給孩子們的禮物》、《人生中不可不想的事》、《致加西亞的信》、《誰動了我的乳酪》、《鯨魚哲學》、《富爸爸窮爸爸》、《重新認識你自己》、《告訴孩子，你真棒！》等。

　　賣隱情。

　　這裡所說的隱情包括兩個方面，第一個方面是個人隱私，第二個方面是國家重大隱情。個人隱情的選題有：色情、婚外戀、心理隱私等；國家重大隱情的選題有：現在重大新聞、過去重大過失等。所有賣隱情的書主要是滿足人的好奇心。

　　最近排行榜上賣隱情的書有：《湯加麗寫真》、《憶江南——人體藝術攝影》《我所知道的慈禧太後》、《達•芬奇密碼》、《倒數第2個女朋友》、《中國秘密戰》、《墳墓的秘密》、《解秘中國外交檔案》、《諾曼底登陸》、《戰爭回憶錄》等書。

　　賣實用。

　　我們每個人都需要許多必需的用品，同時也需要很多必需的知識和經驗。而實用類的書正好能給我們提供這些知識和經驗。

　　最近排行榜上賣實用的書有：《世界500強面試題》、《你在為誰工作》、《細節決定成敗》、《做事做到位》、《笑傲職場》、《優雅》、《變美》、《美麗一生的5項法則》、《美容大王：大S徐熙媛》、《50件要讓孩子知道的事》、《瑜伽手冊》、《婦性個人款式風格診斷》、《斯波克育兒經》、《做人與做事》、《巴比倫富翁的理財課》、《每天進步一點點》、《大法官的智慧》等書。

　　賣娛樂。

　　今天已全面進入了泛娛樂時代。一個重要的詞語在成長：娛樂精神。現在連麥當勞都把自己歸類於“娛樂產業”。這個時代的人們最需要娛樂，這個世紀甚至被預言為娛樂的世紀。不同於過去三百年剛剛經歷過的工業世紀、革命世紀和商業世紀，走到今天，人們在這個過頭，面對自己的本性。

　　最近排行榜上賣娛樂的書有：《水煮三國》、《麻辣三國》、《孫悟空是個好員工》、《悟空傳》、《玩物“哲”學》、《2005中國自助游》、《3000美金，我周游世界》、《人一生要去的50個地方》、《心情放飛:北京周邊游》、《歐洲古鎮游》、《異國食尚》、《就愛周星馳》、《閑看水滸》、《歪批IT•漫畫管理故事》等書。

　　賣速度。

　　速度是這個時代的重要特征，我們的學習也不例外。如果我們提供的圖書能夠做到用最少的文字傳遞最大的信息量，用最短的時間傳遞最精煉的信息，那麼我們的書很有可能成暢銷書。

　　最近排行榜上賣速度的書有：《一口氣讀完中國曆史》、《一口氣讀完世界歷史》、《高效能父母的21個教子經驗》、《照象記憶術》、《高效能人士的七個習慣》、《向解放軍學習》、《考點速記手冊》、《一路走來一路讀》、《萬物簡史》、《無毒一身輕21天改造》、《登上健康快車：講課經》、《一口氣讀完二戰史》、《超右腦英語學習法》、《神奇英語家教法》、《超速閱讀》、《超薄閱讀》、《三秒鐘看準對方性格》等書。

　　賣反叛。

　　最近賣反叛的暢銷書不是太多，在此不做重點講解。

　　5、120個常規賣點的設置。

　　前面說過我們對國內外暢銷書的賣點總共搜集了近300個，在此由於篇幅有限，我們僅列舉出120個常規賣點。任何一本暢銷書都一定會有一個或多個賣點組合而成，那麼你們在做暢銷書的時候，要充分學會賣點組合技術，力求將更多的賣點組合到你的書中去。每增加一個賣點，你的書肯定又會增加一定的銷售量。當然，並不是所有的賣點都能組合到一起的，賣點的組合必須以那本書的核心定位相統一，所有的賣點必須充分展示該書的靈魂和核心競爭力。

(4)搶先壟斷術：用“反策劃”將對手消滅在萌芽狀態

　　NBA智慧金磚：

　　搶先一步，先聲奪人的“先”體現的是企業市場敏感度的“先”；體現的是企業市場觀念的“先”；體現的是企業產品系統研發的“先”。在這個競爭激烈的市場環境中。“先”不僅體現是一種觀念；同時“先”又是企業的一種核心競爭力。“先”是一種創新意識，“先”是一種危機意識。在信息大爆炸、產品同質化的今天，“先”就是快魚吃慢魚，“先”就是速度，“先”就是效益，同時“先”還是壟斷的前提，沒有搶先的概念，你永遠達不到壟斷地位。

　　NBA在50多年的發展中，在經營中執行的就是搶先壟斷法則。NBA的目光一直盯著觀眾，盯著市場，所以NBA很容易在研究對手的過程中發現新的市場。

　　發現新市場怎麼辦？NBA常常“不按常理出牌”，該進入的時候，在跟進對手的時候突然搶在對手的前面出招。這就像一場比賽一樣，和對手較量不能老用一套招式。

　　在搶先對手的時候，讓競爭對手苦苦支撐，到一定程度，當別的組織聯盟難以維持之季，則實行合併以及兼併，從而使NBA終於實現了對籃球市場高水平聯賽的壟斷。

　　從NBA幾十年的發儘其所有歷程中，我們不能看出，NBA的這種搶先、壟斷策略貫穿於始終。從NBA合併NBL，再從NBA吞併ABA，以及現在的CBA和NBA的關係中，我們可以窺見一斑。

　　在十九世紀四十年代時，NBL擁有當時水平最高的職業選手，並且他們懂得如何訓練和培養運動員，懂得如何吸引觀眾，而此時的BAA(NBA的前身)老闆們對於如何讓籃球比賽保持在高水平上卻是外行。所以當時美國籃球資源處於一種分裂狀態——有財力和魄力的老闆們和有才華有名氣的職業球員們，未能夠真正地結合在一起。此時的BAA面臨著嚴重的危機。如何改變現狀？在進退兩難的情況下，BAA總裁普多洛夫決定在跟進NBL的同時，實行搶先、壟斷策略。

　　首先他決定將NBL的明星球員喬治•邁肯挖過來。爭取邁肯的努力在實施過程中變成了一項更為寵大的擴軍計劃。精於外交的普多洛夫說服了各有關方面，將邁肯以及將他所在的明尼阿波利斯湖人隊和韋恩堡活塞隊、羅切斯皇家隊、印第安那波利斯步行者隊共四去球隊，從NBL“策反”到BAA，結果在1948年— 1949年賽季中，BAA在實力上就遠遠超過了NBL，他的這種搶先策略取得了成功。在那個賽季，邁肯所在的湖人隊擊敗了華盛頓國會隊，奪得了這一賽季 BAA總冠軍。由於有了NBL球隊的加盟，BAA聯賽又增加到了12支球隊。

　　在隨後的1949年—1950年賽季中，NBL剩下的6支球隊又全部加盟BAA。BAA從而完成了對NBL的吞併。BAA在註入新鮮血液之後，開始了一個新的發展歷程。

　　在進入七十年代後，美國的又一個職業聯盟——ABA協會在紐約宣佈成立。由此，ABA和NBA這兩在籃球組織開始了整整九年的競爭。在競爭NBA也是採取的搶先、壟斷策略。特別是人才競爭是兩個組織競爭最激烈的。他們還為此打過官司。由於ABA和NBA雙方對籃球人才的競爭，使得球員的身價迅速提高，經過9年的競爭，雙方都被攤販起來合同價格壓得難以承受。

　　在這種形式下，NBA和ABA兩位總裁經過反覆協商，認為只有聯合起來，才能有廣大的市場和渡過危機的保障。雙方就此達成協議：第一點是NBA接收ABA的步行者隊、掘金隊、馬刺隊和網隊。第二點是ABA的神靈隊和上校隊就地解散，隊員由NBA原有球隊選擇。

　　NBA在完成了對ABA的合併之後，NBA的球隊增加到22支，形成了一個規模化的籃球市場。

　　就這樣，在經過40年代和NBA合併以及70年代兼併ABA後，NBA完成了對美國籃球市場高水平聯賽的壟斷。可這並不是說，美國籃壇僅剩一個NBA，各種各樣的籃球組織仍然存在，但是有能力和NBA形成對手已經不復存在。

如果說NBA是最成功的職業籃球組織，那麼美國排名第二的職業籃球聯盟便是美國大陸籃球協會，即CBA。

　　由於NBA的搶先、壟斷策略的實施，NBA和CBA之間的關係已經不是有你無我的兼併的競爭，而是轉化一種攜手互補的合作關係。CBA實際上已經成為 NBA的人員預備隊和規則試驗場，CBA既保持了自己的獨立，又形成了和NBA的隸屬關係。NBA每年向CBA投資，幫助進行市場開發和水平提高，這種合作非但沒有削弱NBA的壟斷地位，反而提高和豐富了NBA比賽質量和打法。

　　在企業競爭的互動中，企業合理運作“搶先壟斷法則”，在某些情況下先動比後動優勢大，所獲利潤也更加豐厚。先動的優勢主要表現在：一是獨占市場；二是先入為主，包括提高知名度和建立游戲規則；三是有權力為跟進者製造障礙。在成本和差異越來越難以成為可保持競爭優勢的來源時，爭取獲得一系列先動優勢便成為企業獲得長期高於平均利潤水平的主要來源。

　　在“搶先”實行壟斷的過程中，需要企業在形成決策時膽大心細，同時應該制定一整套戰略戰術，先動有優勢，自然就有風險。

　　搶先一步，先聲奪人的“先”體現的是企業市場敏感度的“先”；體現的是企業市場觀念的“先”；體現的是企業產品系統研發的“先”。在這個競爭激烈的市場環境中。“先”不僅體現是一種觀念；同時“先”又是企業的一種核心競爭力。“先”是一種創新意識，“先”是一種危機意識。在信息大爆炸、產品同質化的今天，“先”就是快魚吃慢魚，“先”就是速度，“先”就是效益，同時“先”還是壟斷的前提，沒有搶先的概念，你永遠達不到壟斷地位。

(5)巨星掛帥術：用造星運動把崇拜者的口袋掏空

　　NBA智慧金磚：

　　國際上有一條公認的企業管理法則，叫“馬特萊法則”，又稱20：80法則。“二八定律”同樣適用於企業人力資源結構。我們常常可以看到，一個企業，無論規模大小，往往是20%的人完成了80%的工作任務。企業必須時刻關註這20%的骨幹力量，並不斷地加以培養和激勵，來帶動企業另外80%的員工。

　　NBA是在市場和球星的競爭中發展壯大的。推廣明星球員的做法，是NBA發展史上一個極為重要的決定。NBA的黃金10年，是從1979～1980賽季 “魔術師”約翰遜和“大鳥”伯德踏入NBA開始的，當時NBA的面貌即刻有了很大的改觀。80年代初期的NBA呈現出三強鼎立之勢，其中湖人隊和凱爾特人隊陣容較為完整，費城76人隊由於當時歐文正值壯年，在氣勢上倒也可跟湖人和凱爾特人一比。到了80年代中期，NBA演變成洛杉磯湖人(內有“魔術師”) 與波士頓凱爾特人(內有“大鳥”伯德)兩強的對峙。由於彼此間毫不止息的良性競爭，而使球員的潛力發揮到了頂峰，球賽的質量和球員的水平得到了很大的提高，再加上對“魔術師”和“大鳥”的宣傳，NBA的魅力迅速上揚。NBA今天受到全世界球迷的瘋狂熱愛，這段歷程無疑奠定了基礎。90年代，喬丹(公牛隊)、歐拉朱旺(火箭隊)、巴克利(太陽隊)等在NBA又引發了新一輪的“風暴”。

　　一個喬丹給美國帶來的產值就達1000億美元，據說喬丹退役後，全世界的女性球迷減少了將近一半，可能說得誇張了，但球星對球迷的吸引力確實是很大的。

　　籃球的初衷是鍛煉和娛樂，沒有明星，NBA的娛樂功能就會大大弱化，對觀眾的吸力就會減小，沒有明星，就不可能造就今天的NBA。

　　NBA職業籃球運動是一切以運動為其本身的職業，觀眾或收視聽者的樂趣之重要性超過運動員本身的利益，並以經濟利益為前提之高度組織性的運動體系。相較於非正式運動、半正式運動、正式運動而言，NBA職業運動需要高技術水準，較強的社會控制機制，較高的制度體系水準。NBA打造的超級的巨星的目的，是從商業的角度出發的。NBA始終把經濟利益放在了首位，因為沒有了經濟為基礎，那麼NBA就難以生存和發展。

　　那麼NBA職業籃球運動，在經濟上有哪些特點呢？首先是NBA職業運動是為服務業的一環，以提供球賽及服務來吸引觀眾進場，製造無形的商品；NBA職業運動是以營利為最終目的，透過販賣門票，紀念品及相關的周邊商品以維持組織的運作；職業運動是以市場需求為導向；為增加門票的收入，必須透過行銷的方式來吸引人們的註意並獲得支持。

　　NBA每年在世界範圍的選秀制度和它天文數字的薪金待遇，保證了它目前的30支球隊所擁有的400多名球員，是全世界最好的。火箭、國王都是NBA聯盟的西區強隊，其實力自然不用懷疑。

　　NBA賺錢，這個大家都知道，但是在美國這樣一個體育經濟競爭充分的地方，它是如何把錢賺到的，如果不親眼看一看，卻很難想像。

　　NBA總裁大衛•斯特恩說：“這次來中國打兩場季前賽，為了讓中國球迷看到原汁原味的NBA比賽，幾乎所有與比賽相關的設備都是從美國空運而來，光投入就幾百萬美元。就像好萊塢大片，動輒上億美元的大製作，影片效果自然精美絕倫，如此，橫掃世界票房也就不奇怪。”NBA如此高投入，其目的與好萊塢的電影製作異曲同工。

　　硬體投入固然重要，NBA的造星運動其實也是同樣的策略。就拿姚明來說：姚明的實力固然不俗，但在進NBA之前，作為上海隊的核心球員，他的身價也就幾十萬人民幣而已。但是2002年成為NBA狀元秀後，姚明身後的“姚之隊”對他進行了“健康、陽光、智慧”的形象打造，並很快見效。蜂擁而至的各大贊助商用美鈔將姚明“埋了起來”。去年10月，姚明與新的球鞋贊助商簽約，合同金額是7年5000萬美元！

　　由於NBA運動員的技術高度的提升，大幅提升了比賽的精彩程度，此外，NBA業運動的發展亦提供了運動員運動生命的延續，同時對社會運動風氣及運動人口的提升有正向的幫助。

　　綜上所述，可以發現NBA職業籃球運動是以營利為考量，為服務業的一環，且以市場需求為導向，透過職業運動賽事以提供服務，並同時從中獲利以維持組織的營運，而NBA運動球員高超的球技及精彩的賽事為其最大的吸引力所在。NBA對球星的塑造更是錦上添花，從而一大批追星族，自覺自愿地為NBA拋出了鈔票。

　　人人都崇拜英雄，這是不爭的事實。在這個世界上，哪裡有英雄，哪裡就會有蜂涌的追星族。只要是“星”，無論是歌星、舞星還是影星，都一定會有一大群趕都趕不走的粉絲。下麵我們來從經濟學角度探討一下名星。

　　“明星”的魔力：20%的人創造了80%的財富。

　　國際上有一條公認的企業管理法則，叫“馬特萊法則”，又稱20：80法則。“二八定律”同樣適用於企業人力資源結構。我們常常可以看到，一個企業，無論規模大小，往往是20%的人完成了80%的工作任務。企業必須時刻關註這20%的骨幹力量，並不斷地加以培養和激勵，來帶動企業另外80%的員工。

　　“明星”員工的價值何在?

　　華點通國際顧問有限公司首席執行官蘇珊女士把人分為五種：人財、人才、人材、人在、人災。人財是指能直接帶來社會財富的人，20%的人財創造了80%的財富；人才指在某些方面有特殊才能的人，20%的人才帶來了10%的財富；人材是指有發展和培養潛力的人，20%的人材帶來了財富的10%；人在是指對企業無所謂可有可無、人在心不在的人，其中30%的人沒有一次實際性貢獻；人災是指給企業帶來麻煩和災難的人，這種人不僅不能帶來社會財富，還會消耗掉社會財富。人財是企業間爭奪的關鍵，企業要千方百計留住他們；對於有潛力的人材就要提供一個好平臺使他轉化成人才；對於“人在”，要有良好的用人制度、淘汰機制；將人力成本最低化，對於“人災”，決不能姑息養姦，只有一個決定：趕走他們。

　　留住“明星”，就是留住了企業的未來。在企業里，讓老總們最揪心的就是如何吸引和保留明星雇員。據管理專家德赫斯先生介紹，3年前，甲骨文公司有人提到過，更換一個在公司里工作了5年的人的成本是 50000至60000美元。因此，他開始調查其它的上升公司，有些公司告訴他說，如果他們失去一位資深顧問，就會損失200000美元和18個月的業務。這些成本包括招人的費用、培訓的費用、更換合同的費用、彌補離開的人帶走的專業技能的費用。

　　企業應該一定要有英雄嗎？

　　一部“英雄”電影，蕩氣迴腸，讓我們領悟到俠骨柔情、大義凜然的英雄氣概。一個民族需要英雄，英雄是民族精神和氣節的凝聚和體現，同樣的，對於一個企業來說，也應該有自己的“英雄”。

　　中國的企業有很多自己的英雄？提起倪潤峰，大家就想到“長虹”，提起張瑞敏，大家就想到“海爾”，提起柳傳志，大家就會想到“聯想”，中國很多成功企業的背後都有一位叱吒風雲的英雄人物，他們是企業的一種標誌，為企業的創辦和發展做出了卓越的貢獻。

　　英雄是一面旗幟，指引大家前進，如果缺乏了這面旗幟，大家就會覺得失落，沒有了目標。尤其是在社會和企業處於發展期、轉型期、困難期的時候，更需要有英雄挺身而出，帶領大家奮發圖強。同時中國人自古就有“英雄”情結，都希望自己能成為英雄，所以中國的很多企業家，都喜歡做大作強，努力把自己塑造為英雄形象，中國許多企業的老總在企業快速成長後馬上多元化就是有力證明。

　　但也有人說，如果一個企業家的名氣超過了企業，那這個企業就很危險了，因為企業運作靠的是團隊、制度、流程，過多的突出個人可能會導致企業個人崇拜和官僚主義的蔓延，導致企業經營的失敗。中國也有不少企業“英雄”名不副實，曇花一現。

　　有些企業就明確表示不搞“企業英雄”，比如新疆的德隆集團，就宣稱自己是一個沒有企業英雄的大集團。德隆集團有一條規矩，堅決不突出個人，他們堅持集體英雄主義原則。正因為如此，德隆集團成為一個沒有英雄的企業。其實從另外一個方面來看，德隆這種獨特的企業文化反映了他們對“英雄人物”的另外一種理解，就是“平凡英雄、大眾英雄”的概念，更直接一點就是誰加盟了德隆，誰為德隆做出了貢獻，誰就是德隆的企業英雄。

　　誰是企業的英雄？

　　企業需要英雄，但我們並不贊成那種把英雄狹義話和神話的行為，那是個人崇拜，不是企業行為，對於企業來說，英雄的評判標準只有一個，那就是遵從和發揚企業文化，在實際工作中為企業作出了突出貢獻，使企業取得巨大進步的那些人。從這個角度看，任何成功的企業包括正在快速發展的企業，都有自己的英雄人物，他們可以是創始人，力輓狂瀾的企業家，也可以是職業經理人，甚至可以是兢兢業業位於企業生產、營銷第一線的人，只要他們的行為體現了公司的文化，為公司作出了突出貢獻，他們就是企業的英雄，就是企業應該塑造和宣傳的楷模。

　　為了便於進行宣傳和獎勵，我們對英雄人物分為三個層次，並制定了相應的標準：

　　第一個層次：創業者或者企業家。

　　正如微軟的比爾•蓋茨，聯想的柳傳志，IBM的郭士納一樣，他們身為企業最高管理者，對企業的創辦和發展發揮了巨大作用，具有一定的傳奇色彩，本身也是文化的塑造者、倡導者和變革者，他們的事跡，深刻體現了公司的文化的產生、發展和變革，因此，他們當之無愧是企業的英雄，是企業應該宣傳的重點；

　　第二個層次：作出突出貢獻的員工。

　　在科研開發、產品創新、管理方法、營銷策略、工藝流程等方面的變革和改進，並且經過證明是行之有效的，為企業管理或者業績帶來了巨大成績，具有這樣行為的員工也是企業的英雄。

　　比如海爾為了闡釋其“賽馬不相馬”的理念，在其《企業文化手冊》里就有這樣一則故事：98年，海爾健康型冰箱剛推向市場，就受到廣大消費者的喜愛，特別吸引大家目光的是健康型冰箱的包裝箱圖案設計：兩個活潑可愛的“海爾兄弟”拿著氣球在歡快地奔跑。包裝箱圖案為淡綠色，設計新穎，蘊含健康含義。讓人想不到的是，參與設計人之一的黃蔚竟然是剛進廠的98屆實習生。更令人想不到的是，她還獨立設計了燃氣竈竈具面板設計，投入生產已產生了經濟效益。是什麼讓黃蔚有如此作為呢？

　　黃蔚說：“在海爾不論資排輩，企業為每個人提供了廣闊的發展空間，自己為何不緊緊把握這個機遇呢！”

　　白天黃蔚在車間實習，下班後她就來到科研所機房裡，她大膽參與了健康型冰箱包裝箱設計，利用休息時間，在機房裡反覆設計。包裝箱圖案設計獲通過後，深受鼓舞的它，又自告奮勇承擔了竈具面板的設計。

　　第三個層次：長期為企業服務，體現公司價值觀的員工。

　　即使是處於企業工作的一線，並沒有什麼突出貢獻的人員，只要認同企業文化併在工作中體現公司文化，長期兢兢業業為公司作出貢獻的員工，也是企業的英雄。尤其對於那些在企業困難時期堅定不移的跟隨企業度過難關，對企業高度忠誠的員工，更是企業不可多得的財富，因為他們對企業的歷史非常瞭解，更能體會企業創業和發展的艱辛，是企業文化的堅決擁護者。

　　“超級明星”在市場上找得到嗎?

　　依靠出類拔萃的管理人才創造輝煌企業的事例舉不勝舉：韋爾奇、葛洛夫、張瑞敏、柳傳志這些人的名字，是和通用、英特爾、海爾、聯想這些企業名字緊密相關的。因此，不難理解的是，很多企業試圖通過招聘管理能人來求得企業的興旺發達，特別是一些虧損企業，更想聘用到非同一般的“超級英雄”，使企業一夜之間扭虧為盈，創造奇跡。

　　從這些“超級能人”的成長經歷來看，他們的輝煌業績不是在短時期內取得，而是十幾年、數十年扎根於企業孜孜不倦追求的結果。像張瑞敏、柳傳志並不是從市場招聘過來的“超級能人”，而是在長期經營自己企業的過程中成長起來的，也許他們一旦離開海爾、聯想就不一定能夠成功。正是他們長期呆在一個企業，他們對企業的方方面面瞭解得更清楚，對企業發展和改革把握得更獨到。可以說，這些“超級能人”都是厚積薄發的結果。

　　對於企業來說，明星員工似乎只有開發、使用、留住，而不能通過招聘獲得。一方面，學校教育或培訓機構培養的人才幾乎是清一色的“通用型”人才，可以適用於眾多企業，這不能怪教育或培訓，面向社會的教育機構不可能單打獨鬥地為一家公司服務；另一方面，其他公司的職業員工適合所服務的公司，由於公司理念、公司文化等的差異，不能簡單地“移植”成本公司的職業員工。如何打造明星員工?在美國，為培養職業員工，形成了學校教育與企業教育既分工，又協作的體系，學校教育或培訓機構只培養通用型人才，企業教育負責對人才的“精工細鑿”，將其培養成職業型員工，進而培養成明星員工。

　　如何塑造企業自己的英雄？

　　一是造勢與預熱。

　　為了塑造企業的英雄，首先要明確公司的願景與理念，要讓員工清楚的知道公司未來是什麼樣的，公司倡導的是什麼。英雄是願景的實現者，是理念的體現者，因此，在進行英雄人物和事跡的評選前，要先在公司內“造勢”，宣傳公司的願景和理念，明確評選的規則和要求，讓大家在心裡先作個“預熱”。

　　二是成立評價小組。

　　在進行企業先進人物和英雄的評選時，如果評選的流程和規則不透明，不科學，那麼結果就不會得到員工的認可，英雄人物就不“英雄”了。因此，我們建議要公開評選的規則，由公司專門成立一個臨時的評價小組，在每年末開始評選，人員可由總經理或者副總領頭，人力資源部、各部門經理或者主管參加。

　　三是確定評價的標準和流程。

　　各部門內部征求：在各部門，從價值觀遵從度、業績達成度和卓越表現度三個維度進行評價，並賦予相應的權重和填寫相應的表格；英雄人物的申請和審查：由人力資源部或者企業文化部負責英雄人物的審查，並公佈審查結果；英雄人物的評選和獎勵：建議由人力資源部或者企業文化部負責。

　　四是企業英雄的評價。

　　誰是企業的英雄？為什麼是他而不是別人？這是進行英雄塑造時非常重要的問題。根據我們對英雄人物的定義，只要是遵循企業文化，為企業做出突出貢獻的人，都是企業的英雄，因此，不要把英雄神話，英雄就在企業普通員工的身邊，是企業的楷模。

　　基於此，在進行英雄的提煉時，可以從三個維度進行：一是價值觀遵從度：對於公司明確倡導的價值觀是否遵從，並且有相應的事件和人員證明。比如企業提倡團隊合作，那麼在進行英雄人物提煉時就要考慮，他的哪些事能夠體現團隊精神，如果沒有重要的表現，就要重新考慮了，否則就不能服眾。二是業績達成度：如果說價值觀遵從度是軟性的指標，那麼業績達成度就是硬性的了，我們並不主張因為一件事做的突出，就賦予某人英雄稱號，而是要在企業運作中，長期工作業績突出，拿事實說話，這樣才能得到大家的認可。三是卓越表現度：英雄人物的產生，一定要是有卓越表現的人員，這樣的卓越事件可以是科研開發、產品創新、管理方法、營銷策略、工藝流程等的變革和改進，並且經過證明是行之有效的，為企業管理或者業績帶來了巨大成績。

　　五是企業英雄的宣傳。

　　故事理念化。塑造英雄的目的主要是為了宣傳公司的企業文化，因此在進行英雄人物事跡的報道時，必須與企業文化相結合，找到英雄事跡與企業文化的結合點。

　　理念故事化。理念一般比較抽象，公司在進行文化宣傳時，要把公司的理念變成具體的事件、故事、寓言和典故，尤其時英雄的先進事跡和故事。比如海爾在其文化手冊里，就對每一個理念都附錄了相應的英雄事跡進行闡釋；蒙牛在其文化手冊里，也有關於獅子和羚羊的寓言故事，用以提高企業的市場競爭意識；惠普的文化很優秀，他就非常重視“講故事”，不僅在各種文化手冊和宣傳品里有“故事”，高層管理者也到處向員工講故事，傳達公司理念。

　　三是傳播的渠道。英雄事跡要傳播的及時和深入，就要做好渠道建設。我們認為，傳播的渠道應分為三個方面：

　　會議：在公司的大型會議，如年度員工大會、年度總結會上，高層領導要有意識的對英雄人物和事跡進行宣傳，以明確公司的價值觀；

　　培訓和研討：通過各種形式的培訓和研討，就英雄事跡進行宣傳和推廣；

　　活動和儀式：對英雄人物和事跡進行公開表彰，高層主管參加並主持儀式，另外，在公司和部門組織的各種文娛、旅游、生日會等活動中，都要有意識的對公司英雄人物進行宣傳和報道；

　　傳播媒介：在文化手冊、價值觀卡、內刊、公開媒體、區域網、板報、宣傳欄就英雄人物和事跡進行報道。

　　中西方的企業對待英雄是不一樣的。西方的企業是在高度市場化和法制化的環境下運作，他們更重視規定和契約，領導者的威信更多的是靠業績和權利。但在中國企業，領導者權威的樹立更多的要靠個人的魅力。同一個領導職位，不同的人去做，效果就可能大不一樣。同樣，對企業英雄人物的崇敬心理，西方人強調自尊和獨立人格，中國人則帶有濃重的依附和盲從心理。因此，中國企業塑造自己的英雄人物，一定掌握好度，要以客觀事實為依據，對事不對人，不要過分誇大個人的力量，要突出文化和團隊的力量，這樣才能使英雄平凡化而非神話，使英雄成為企業文化最生動的“載體”！

　　如何打造明星員工?

　　明星員工就是在企業中培養出一批訓練有素、技術精湛的精兵強將，是企業的中堅力量、骨幹力量，是企業的“頂梁柱”。明星員工是企業人力資源管理的“生命線”，一個公司如果沒有留住並使用好明星員工，那它的人力資源管理就是失敗的。

　　留住企業的“頂梁柱”。名牌之於企業，如同生命對於一個人一樣重要。國內許多知名企業都視名牌產品為企業的生命，但凡成功的企業都有自己的名牌產品。然而，名牌是由誰創造的?一個公司離開了明星員工，名牌就會成為無源之水，無本之本。明星員工就是在企業中培養出一批訓練有素、技術精湛的精兵強將，是企業的中堅力量、骨幹力量，是企業的“頂梁柱”。明星員工是企業人力資源管理的“生命線”，一個公司如果沒有留住並使用好明星員工，那它的人力資源管理就是失敗的。

　　如何管理“明星員工”？

　　在大部分組織中，都有一些“明星員工”。他(她)們可能是在外界聲名遠揚的“超級明星”，也可能是那些有希望進入核心管理層的年輕管理者，或者是那些優秀的業務能手。一般來說，他們是那些對業績貢獻最大的人，公司的未來也常常掌握在他們手中。

　　“明星員工”的出現，既是公司的需要，也是員工個人的需要。在個人的社會，員工試圖建立個人品牌的努力使得他們以新的方式管理個人職業生涯。對公司來說，以提供專業服務的組織如咨詢公司為例，員工不論是在外部、內部管理或者業務方面的聲譽都有助於提升業績，那些聲名遠揚的咨詢顧問能吸引客戶，在內部有口碑的項目經理可以組建優秀的團隊，而某個業務方面出眾的員工自然對更好地完成項目有幫助。

　　如何管理“超級明星”？

　　許多公司以錯誤的方式管理明星員工，要麼完全忽視明星員工，要麼過分看重第一種“超級明星員工”，最糟糕的情形是讓組織被他們“綁架”——超級明星得到所有的收入，而公司一無所得。後者的原因是，選擇錯了參照對象，他們把公司視為電影業那種圍繞明星展開的行業，超級巨星基本上就可以保證一部電影的票房成功。

　　公司如何管理明星員工，更好的參照對象可能是：崇尚個人精英主義但又有嚴格量化標準的學術界，以團隊方式運作的足球、籃球隊，或者以合伙人制運作的專業服務組織如咨詢公司、律師事務所等。

　　對於有超級明星員工的組織，管理學能給它的建議相當有限。這個議題也不太重要，因為大多數人並不需要面對這種管理困境。通常情形下，超級明星一般也已經是核心管理層的一員。我們可以認為，超級明星員工有著很強的個人魅力與影響力，也有著很強的業務能力和自我管理能力。超級明星員工的形成有各種各樣的歷史原因，他也必然會對團隊產生極大的正面或負面影響，我們無法忽視他們的存在。

　　管理這些超級明星員工，關鍵是為他們創造一個好的團隊環境，團隊成功的價值遠超過個人明星，並且不能讓團隊成員等待他有奇跡般的演出。以剛剛來過北京的“飛人”邁克爾•喬丹的經歷為例，在1995年復出時，喬丹神話處在最頂峰，當時的論調是，他是最偉大的運動員，所以芝加哥公牛隊自然可以贏得冠軍。結果是怎樣的情形？球員為他的球技所迷，打起球來反而像是看戲的觀眾。這是因為那些曾經和他熟識的隊員大多不在，他復出後引起的騷動使他很少能和隊員們在一起訓練，並且時刻被大批保鏢和私人隨從環繞，這些都使得他和隊員產生了疏離感。

　　在芝加哥公牛隊教練菲爾•傑克遜看來，喬丹之前的勝利和之後的勝利都應歸功於喬丹和隊員的團隊關係。雖然大家都知道喬丹的籃球天才，但喬丹一直安心在和他的天才似乎格格不入的三角攻防架構下打球，這是一種強調團隊的打法。菲爾在自傳中特別引用喬丹的這句話：“我的責任是跟他們在一起。因此我必須和大家一起混，保持親近，瞭解他們的心思，也告訴他們我的想法。”

　　因此，管理超級明星員工，首先就是管理他的隊友、“追隨者”，讓他們知道自己是團隊平等的一員，要調節好他們對超級明星的心理預期；其次是管理他的上司、領導者。正如一個球隊的教練一樣，領導者絕對不能期望在超級巨星離場後，會有新的巨星到來，他需要建立一個基於新的運行邏輯的團隊。

　　或許，管理超級明星員工的關鍵在於調整我們的觀念。我們處在一個有著各種明星的時代，發達的傳播特別是電視強化了這一點。我們常常不知不覺地把對電影明星、明星CEO、名人的理想化、完美化的看法帶到組織內部來。實際上，關於超級明星員工，當他們名聲遠揚的時候，名聲往往超過了實際。

　　超級明星員工常常是被模仿對象，實際上，他們最值得模仿的是：打破規則的能力。對於年輕管理者或業務能手來說，他們的常規角色分別是制定規則和遵守規則，而這需要一些改變。

　　如何對待明星員工？

　　企業中的“明星員工”是企業基層員工中的佼佼者，他們或業績不俗，或身懷絕技。提拔“明星員工”似乎是對他們的肯定和信任。但“明星員工”是否都適合當領導，是否都願意當領導呢？

　　以下是我根據目前人力資源管理學所提出的一些看法：

　　組織對優秀技能或專門籍以貢獻組織的人可以不予提升而給予與提升相同的獎賞。管理者需要具備特殊能力，不會因技術高明、學識豐富就幹得好。“不能因為對國家有功就給予地位。如果有功，可以給予褒賞，如要給予權力和地位，那麼這人必須具備符合該地位所需要的能力。缺乏能力的人，如果授予某種權力，則可能導致國家發生崩潰。”這句話適合於任何組織。

　　按傳統的觀點，只有向上提升才是工作受到肯定，且才會薪水增加。但現在的世界不同了，由於競爭激烈程度的加劇，信息技術的應用，許多企業大力壓縮組織結構，中層管理的人數大大減少了。

　　目前世界人力資源管理理論有一種新的解決方法，即“雙重職業途徑”：技術專家能夠而且允許將其技能貢獻給公司而不必成為管理者。在美國高科技企業國家半導體這樣的組織，建立了一條雙重職業途徑以鼓舞在工程、銷售、市場、財務、人力資源和其它領域的貢獻者。這些領域的人員能夠增加他們的專業知識，對他們的企業做出貢獻，得到報酬而不進入管理層。不論是在這條途徑的管理或技術方面，每個層次的報酬都是可比的。

　　雙重職業途徑在國外日益流行。在高科技世界里，專業知識和管理技巧同樣重要。雙重職業途徑不是從合格的技術專家中培養出劣等的管理者，而是允許組織既可聘請具有高技能的管理者，又可雇佣具有高技能的技術人員。

(6)球迷滿足術：真誠的客戶來源於同喜同悲

　　NBA智慧金磚：

　　客戶滿意度與客戶忠誠度之間的關係比較密切，一般來說，只有客戶對企業的滿意程度達到一定水平時，客戶才會有忠誠於企業的意願；當這種滿意程度得到進一步提升時，客戶才會產生忠誠於企業的行為。另一方面，如果一個企業提升了客戶滿意度，卻沒有改變客戶的忠誠度，那這種客戶滿意度的提高是沒有意義的。

　　一般來說，球迷對於球隊和球員的忠誠度是值得信賴的，因為這畢竟是屬於單方面的，單純地喜歡一支球隊，一個球員，是不需要任何理由的。熱愛球隊，希望球隊獲得勝利，即使球隊處於低谷，也不會對球隊失去信心，期盼著有一天能夠卷土重來。願意為球隊付出自己的一切，不會背棄而去，而他們所希望得到回報，也僅僅是一場勝利所帶來的喜悅，以及一種自我投入後的滿足。

　　NBA的球迷很多人都是從小看比賽長大的，他們把球隊當成城市的象徵和驕傲，所以即使球隊成績不好，也仍然有大批的支持者，因為他們相信早晚有一天自己球隊會奪取總冠軍。這些球迷往往在比賽前兩個小時就趕到球場，他們的激情貫穿於整場比賽，一旦主隊打出好球，他們會站起來一陣狂喊，而贏球後他們一起開著汽車滿城地狂歡。

　　“球迷實際是忠誠於穿在自己身上的球衣。當他們看球時，他們起立、鼓掌、吼叫，目的是希望自己身上的這件球衣擊敗另一支球隊的球衣。”

　　對於尼克斯隊的球迷來講，即使是前幾個賽季尼克斯無緣季後賽，紐約球迷仍然給予尼克斯隊百分之百的上座率。

　　球隊上座率最奇特的還屬公牛隊，自從公牛王朝解體之後，球隊成績一滑再滑，但公牛隊卻擁有天底下最忠誠的一幫球迷。

　　對於鐘愛於球星的球迷來說，更是如此，他們忠誠的喜歡一個球迷，把他當作自己心中的偶像，他們會為自己所鐘愛的球星的勝利而鼓掌，為球星的失誤而扼腕嘆息。球迷為了目睹心中偶像的比賽，他們往往不遠千里，趕到賽場。這也是1998年3月27日，喬丹在治亞圓頂體育場創造的62046人的NBA歷史最高上座率的原因之一。

　　NBA的每一支球隊都有一批最忠誠的球迷，正是這些忠誠球迷，為他們帶來了榮譽和巨大的利潤。

　　同樣，在企業經營經營管理中，如果，你能夠向NBA球隊這樣，打造了一批最忠誠的客戶，那麼，財源就會滾滾而來。

　　客戶忠誠度是近來國內外引用比較頻繁的辭彙之一，它已經成為同質化時代企業所追逐的主要目標之一。企業到底該如何提升客戶忠誠度，以及如何藉助於CRM來提升客戶忠誠度呢？

　　近幾年，客戶關係管理在全球得到了一定的發展，並且得到了較為理性的應用。部分企業將CRM系統中的部分功能集成到其他管理系統中；部分企業實施了 CRM點解決方案，例如銷售自動化；部分企業實施了融營銷、銷售和服務於一體的CRM整套解決方案。CRM管理思想、管理方法以及應用系統的一個重要作用在於：在建立統一客戶資料庫的基礎上，持續提升客戶忠誠度，在讓客戶滿意的同時提高客戶利潤貢獻率。CRM在提升客戶忠誠度的過程中將起到重要的作用，但同時僅有CRM還遠遠不夠，客戶忠誠度的提高需要企業員工為客戶服務的意識的提高及轉變。

　　客戶忠誠是從客戶滿意概念中引出的概念，是指客戶滿意後而產生的對某種產品品牌或公司的信賴、維護和希望重覆購買的一種心理傾向。客戶忠誠實際上是一種客戶行為的持續性，客戶忠誠度是指客戶忠誠於企業的程度。客戶忠誠表現為兩種形式，一種是客戶忠誠於企業的意願；一種是客戶忠誠於企業的行為。而一般的企業往往容易對此兩種形式混淆起來，其實這兩者具有本質的區別，前者對於企業來說本身並不產生直接的價值，而後者則對企業來說非常具有價值。道理很簡單，客戶只有意願，卻沒有行動，對於企業來說沒有意義。企業要做的是，一是推動客戶從“意願”向“行為”的轉化程度；二是通過交叉銷售和追加銷售等途徑進一步提升客戶與企業的交易頻度。

　　客戶滿意度與客戶忠誠度之間的關係比較密切，一般來說，只有客戶對企業的滿意程度達到一定水平時，客戶才會有忠誠於企業的意願；當這種滿意程度得到進一步提升時，客戶才會產生忠誠於企業的行為。另一方面，如果一個企業提升了客戶滿意度，卻沒有改變客戶的忠誠度，那這種客戶滿意度的提高是沒有意義的。

　　CRM廠商和業界普遍認為：只要贏得了客戶的忠誠，企業將“財源滾滾”，因此企業在培養客戶忠誠方面的開支在逐步上升。因為從錶面上看來，客戶滿意度、客戶忠誠度和客戶保留度越高，客戶利潤貢獻就大。但事實並不如他們所願，《哈佛商業評論》最新的論文，研究表明：客戶滿意度、客戶忠誠度與客戶利潤貢獻度的關聯程度比預期的要小得多。企業應當對忠誠客戶再進行細分，然後在更細化的客戶基礎上對其進行分類管理，並採取相應的對策。在論文中，作者根據利潤貢獻度大小與客戶的短長期兩個維度，將忠誠客戶進行了深層次細分。主要分成四類：“蝴蝶”、“摯友”、“陌生人”、“神秘者”。企業應該根據每一類的情況採取相應的對策。管理那些能使企業盈利但不忠誠的客戶“蝴蝶”的關鍵是，在他們購物時儘可能地從他們身上獲利。對那些既能帶來利潤又忠誠的客戶“摯友”，細心呵護他們則更為恰當。至於那些忠誠但不能帶來利潤的客戶“神秘者”，你需要做的是確定他們是否有增加消費的潛力。最後，對於“陌生人”——那些既不忠誠又沒有利潤可賺的客戶，答案當然很簡單：早點認出他們，不對他們做任何投資。

(7)氛圍營造術：最惹火的拉拉隊使賽場場場爆滿

　　NBA智慧金磚：

　　釣過螃蟹的人或許都知道，簍子中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出去的，因為只要有一隻想往上爬，其它螃蟹便會紛紛攀附在它的身上，結果是把它拉下來，最後沒有一隻能夠出去。企業里常有一些人，嫉妒別人的成就與傑出表現，天天想盡辦法破壞與打壓，如果不予去除，久而久之，組織里只剩下一群互相牽制、毫無生產力的螃蟹。

　　NBA球隊的每一場比賽的氣氛是十分濃厚的，沒有親自到NBA賽場的人，很難想象那種特殊而又熱烈的氣氛。球員的每一個眼神、觀眾們的激情、拉拉隊的表演無不給賽場增添氣氛。特別是拉拉隊的表演更是讓人目不暇接。NBA目前吸引了越來越多人到現場觀看球賽。到現場觀看NBA比賽，幾乎已成為美國人的一種生活方式。儘管在電視機前也可以看到鄧肯、科比、加內特，還能省下球票錢以及路途的顛簸，但不可能感受到現場的狂熱氣氛，更無緣領略比賽暫停期間，美女拉拉隊奉獻的熱力四射的舞蹈。她們把托舉、人塔、空翻、拋接……多元化的表演玩得出神入化，讓人耳目一新。

　　NBA的拉拉隊不僅是比賽的點綴，也是美國籃球文化的一部分，他們常把拉拉隊成員稱為“籃球寶貝”，這些“寶貝”們全部來自美國各地區拉拉隊的精英。擔任湖人隊表演的“湖人寶貝”是公認的NBA諸強中最惹火的表演組合。湖人隊在洛杉磯20000人體育館的主場比賽場場爆滿，不少球迷到現場為主隊助威的同時，也為了一睹“湖人寶貝”的風采。

　　“湖人寶貝”平均每場比賽要表演6次。另外，每當湖人打出一個好球，拉拉隊還要站起來面向觀眾揮手致意。他們每場比賽大約的報酬是100美元，每次訓練的補貼是40美元，這樣的收入並不算多。儘管如此，這份工作仍是不少美國女孩夢寐以求的，因為表演給她們帶來巨大的成就感，每場比賽都有20000名觀眾捧場，而且還有電視全球轉播，這些女孩子擁有同齡人無法比擬的知名度和曝光率，他們還因此常常獲得免費旅游的機會，獲邀請到世界各地表演。

　　我在紐約著名的麥迪遜花園廣場看過幾場NBA常規賽，儘管尼克斯隊近年來狀態平庸，但紐約的球迷似乎並不在意，上座率一直雄踞全聯盟前茅，就連馬刺、湖人之類的強隊也很害怕到紐約客場作戰，因為這裡的觀眾比西部更為瘋狂。尼克斯隊的美女拉拉隊在聯盟中也小有名氣，她們有一個很響亮的名稱，叫“城市舞蹈團”。美女陣容中黑白有致，但絕對都青春靚麗，而且很懂得什麼樣的笑容最能吸引觀眾的眼球。很不幸，我觀賞的幾場比賽，尼克斯隊都慘遭毒手，觀眾的情緒似乎沒有高潮，但只要暫停哨聲一響，現場觀眾卻立即來了勁，因為不管尼克斯隊戰績如何，“城市舞蹈團”的表現永遠不會讓人失望。許多人甚至站起來和她們一起怪異地扭動肥胖的身軀，直到兩分鐘暫停結束後，“美眉們”乖巧地坐在場邊養精蓄銳，觀眾們才會將註意力投入到比賽中去。

　　事實上，NBA拉拉隊除了烘托現場氣氛的魔力外，也有一些非常實際的功效。眾所周知，NBA比賽的暫停很多，教練可以藉此機會佈置戰術，球員可以獲得喘息機會，而負責轉播的電視臺也可以插播廣告，但對現場觀眾來說，突然停下來看一群大男人圍在一起竊竊私語，顯得大煞風景。而在這“冷場”時刻，讓“籃球寶貝”接管賽場，無疑是最好的選擇。NBA自詡這是給暫停時間找到了體育與藝術完美結合的取悅觀眾的方式，暫且不論穿著清涼的“籃球寶貝”表演的健美操是不是藝術，就避免觀眾在無聊的兩分鐘內枯坐傻等而言，她們確實為籃球產業做出了自己的貢獻。

　　NBA每一支球隊的拉拉隊都擁有自己的口號、吉祥物和顏色，每次出外比賽，拉拉隊的其中一名拉拉隊成員就充當全隊的“母親”，除了負責照顧全體隊員的起居飲食外，還時刻關註著每名隊員的演出狀態，她會通過各種方式來鼓勵大家，例如在每人的房門上貼上有針對性的鼓勵語句，給每人送一份別緻的小禮物。“母親”的角色由拉拉隊成員輪流擔任，每一名拉拉隊成員都以曾經照顧拉拉隊為榮。

　　NBA的這種場上氛圍管理，不但吸引著觀眾，而且吸引著更多的年青美貌的美女們想加入NBA的拉拉隊中，這自然更加強了NBA的品牌魅力。

　　氣氛管理是NBA經營中的又一種智慧。對於企業來說，營造良好的內部及外部氛圍，對於企業的發展是一種巨大的推動力。內部氣氛就是指組織、團體內部的一種文化氛圍。良好的氛圍能激發團隊成員同舟共濟、互相砥礪的朝氣。一個組織如果營造出競爭、激勵、進取的氛圍，就會增強組織成員的責任感、集體主義精神，成員也就能夠充分發揮自己的特長，從而實現個人在集體中的工作價值。

　　組織氛圍是一種組織文化的體現。我們常說道：一個組織文化的好壞關係著主管階層的領導統御，假設主管的領導作風屬民主式、分層授權，那麼單位的組織氣氛必能和諧、員工服務態度親切、工作配合度高，相反地，若屬權威式，一人之上、萬人之下，那麼人員士氣低落、服務態度不佳、工作效率不彰，組織氣氛便會受到影響。

　　其實組織氣氛經營與管理，不單隻是主管的責任，員工的相互配合亦是相當重要的，良好組織氣氛須由主管及全體同仁共同經營。

　　下麵我們著重來探討一下企業的外部氣氛的營造。

　　企業外部氣氛就是指企業外部各個環境的氛圍。特別是如何營造客戶氣氛。而客戶氣氛的營造，實際上就是企業如何營造終端銷售氣氛。終端銷售氣氛，只有遵循高度差異性、高度識別性、高度靈活性和高度統一性的原則，才能營造良好的客戶終端銷售氣氛。

　　消費者購買前的決策在不同階段存在不同情況，而終端氣氛在其最終決定購買的一剎那則至關重要。終端做得好，可以讓消費者對既定購買的品牌毫不猶豫；也可能使零概念介入的品牌在瞬間被決定購買。

　　銷售氣氛的營造必須具有強烈的視覺牽引力。消費者抱著什麼目的來到商店，他們的目光會停留在哪裡，是終端促銷人員必須關註的細節。很多人喜歡熱鬧，好奇心強，節假日、其他休息日，這種心理特征表現得更是明顯。因此，對於企業來講，勢必根據自己產品的特點在終端創造出有效的銷售氣氛，以便使品牌(產品)形象和導購功能等整體實力得以體現。

　　1、品牌宣揚。

　　品牌要顯示強勢影響力，它應有一個完整的視覺形象系統，而終端的品牌VI視覺管理則是營造終端銷售氣氛的基礎。如TCL是紅色調，步步高是藍色調，柯達膠卷是紅黃色調，等等。

　　2、導購效能。

　　現場的促銷氣氛有助於導購小姐有效地引導消費者。目前我們的很多企業越來越註重導購人員的培訓，導購人員要參加考試才能上崗，如果現場銷售氣氛能夠提供正確信息的指引，他們的導購效果和效率就會大大加強。

　　3、實力凸顯。

　　產品形象是企業在終端"近水樓臺先得月"的最強有力武器。因此，必須儘量創造一個有效的終端產品展示平臺，並使這個平臺為產品提供華美“嫁衣”。展示平臺上的終端產品又可分為形象產品、占量產品和策略產品。其中，形象產品是指在上線傳播主打的產品，就是通過這個產品能代表品牌形象，支撐品牌實力；再就是占量產品，也稱利潤產品，是指企業銷量最好的產品；策略性產品是指低價位產品，像海爾的特價機。或者是模仿對手的產品，但一定是凸顯自身比對手有優勢的產品。

　　通過上述闡述，終端銷售氛圍對品牌的重要作用可見一斑。營造終端氛圍必須因勢利導，這個過程中也是有原則可尋的。

　　終端銷售氣氛營造的原則，一言簡之即高度差異性、高度識別性、高度靈活性和高度統一性。

　　1．高度差異性。終端的高度差異性主要在於使終端表現與眾不同。差異性可以從視覺色彩、終端結構、產品展示的技巧，以及導購人員的著裝、談吐、氣質等多方面著手。視覺規劃則既要從屬於大的品牌形象，又不一定僅局限於此。我們可以借鑒變通的方式，比如海爾的企業形象是藍色，若其他品牌都如此的話，那麼基礎色調上就無差異性可言。再者，企業形象規劃者要尤其關註競爭對手是怎麼做的，一種做法，是把原來已經定義的象徵圖形吉祥物的差異性在終端延伸。比如海爾更註重它的吉祥物的使用，在象徵圖形的方面，特別是方形跟橢圓的排列在終端運用得非常廣泛。海爾在終端把它的識別儘量地放大，這樣，差異性在終端表現得就極其明顯，同時又不脫離與母品牌一脈相承的關係；另一種做法是，單獨開發終端的視覺識別系統，即只在終端使用的視覺管理系統。格力就是這樣做的，它的弧線就是格力專門在終端使用的。品牌VI管理系統開發是一個嚴謹的過程，單獨開發終端識別系統，雖然這種做法不一定是最好的，但卻將差異性凸顯出來。

　　2．高度識別性。在終端的視覺管理上，高度差異性和高度識別性是吸引消費者“眼球”的基礎。企業做好差異性和識別性，有利於消費者尋找和識別自己所需要的東西。消費者進入終端現場，如果在10米開外甚至更遠的地方就可以看到產品展示，成功攔截的機率已經過半。

　　比如說消費者在進入商場之前根本就沒有想到要買海爾的產品，但當他進入商場以後，海爾的品牌信息源源不斷地刺激他。這種來自於品牌終端佈置的刺激，或許會使其購買決策在瞬間發生變化。

　　再比如，提出"決勝終端"的舒蕾，完全放棄了高端，只做終端，與寶潔抗爭。舒蕾產品使用暗綠色，其品牌代言人形象和廣告語也非常突出。無論是展牌、堆頭、包柱和海報等等所有的終端位置都要占領。這個品牌是在快速消費者中最註重終端的，形成了獨樹一幟的舒蕾終端模式，將識別性和差異性做到了極致，因而在市場上迅速立穩腳跟。

　　凡此種種，雖然不是通過上線傳播，但這種在終端操作的成本，相對於在中央電視臺打廣告來說是很低的，兩相對比，效果卻不可同日而語。

　　3．高度靈活性。一級二級城市的終端檔次不一，造成終端的形態“氣象萬生”。有的商場給你一個拐角，有的給你一個孤島，有的只給你一個牆面，客觀條件的制約，使得在終端銷售氣氛的營造上要有高度的靈活性，因地制宜，最大限度地把產品的特性展現出來。像舒蕾的終端，其根據不同的終端形態開發出很多種類的 POP，或長或扁，這種高度的靈活性能夠適應終端專場的各種形態，通過“眼球牽引力”對消費者實行有效攔截。

　　4．高度統一性。終端銷售氣氛的高度統一性是指與上線傳播緊密配合，達到視覺的統一，信息的統一。海爾“小兄弟”無論在電視上還是在終端都會出現，這一形象成為海爾品牌整合的一個工具。類似的情況還有美的，曾使用一個可愛的北極熊推廣它的空調產品。這些形象都是普遍傳播、廣泛傳播並重覆出現的，長久堅持的影響力便給消費者留下了深刻的印象，於是，終端氛圍理應達到的效果也為此相應“不治而治”了。

　　總之，高度的差異性、高度的識別性、高度的靈活性、高度的統一性就是銷售終端企業形象建設的重要法寶。練好這些基本功，不斷夯實基礎，相信廠家能無往而不勝。

(8)平衡競爭術：必須將競爭控制在一定的火侯內

　　NBA智慧金磚：

　　狼性最明顯的特征是什麼？那就是狼性的殘忍，置對方於死地而後快的殘忍。於是，在提倡狼性文化的時候，一些企業很可能偏重這一點而不及其餘。這樣，使得一些企業一味提倡“你死我活”的“殘酷競爭”、“不給對方以生存空間”等，在一定程度上扭曲了狼性文化的全部特征。

　　賽前就曾預測今年的總冠軍決賽將是“棋逢對手”的極致，果然如此，不但雙方你來我往將總決賽11年來再次拖入了第七場決戰，最後的決戰又拖到了第四節的最後時刻。前兩場活塞丟掉了他們賴以生存的防守，被馬刺連下兩城，反過來馬刺因為同樣的原因又連敗兩場。最後3場當雙方將防守的實力全部拿出來以後，比賽也隨之變得更加精彩激烈，甚至到了令人窒息的地步。

　　馬刺最終贏了這場近乎肉搏的決鬥，7年之內3次奪冠的驕人戰績足以開創一個屬於自己的王朝。他們擁有鄧肯這樣心靜如水的鐵漢，擁有吉諾比利這樣激情四射的年輕人，擁有鮑文這樣的防守專家以及關鍵時刻能夠給敵人致命一擊的替補，他們擁有了一切稱霸的元素，在未來的幾年內，馬刺始終是總冠軍的有力爭奪者。

　　活塞雖然輸掉了這場決鬥，但他們同樣贏得了尊重，他們從鬥毆事件的陰影中走出來，他們在總決賽0：2落後的糟糕開局面前，在10場未嘗勝績的馬刺主場面前，都迸發出了令人吃驚的能量，本•華萊士瘋狂地搶斷快攻，拉西德•華萊士對鄧肯的嚴防死守，漢密爾頓放棄面具去直接面對鮑文的肉搏……活塞隊員身上的鬥志如火焰一樣燃燒。

　　如此一場蕩氣迴腸的總決賽，本身就是一個奇跡，馬刺和活塞沒有一個是失敗者，他們同樣值得尊重。

　　硝煙落盡的最後，讓我們對NBA新科總冠軍的主要成員表現進行打分和簡單評價，也算是對總決賽一個小小的總結罷。

　　NBA總裁的團隊運作是非常有特色的。比如，他旗下的30支球隊，他為了吸引觀眾，必須要推出幾個明星球隊，不然，觀眾就會走人。但他也不允許其中某一個隊太利害，如果30支球隊中只有一支利害，那比賽也會索然無味。這就是總裁要調和好NBA的難處。不過他還是做到了，而且做得相當不錯。

　　一個大企業如果有數十家分公司，這之間既要樹立明星公司，當然要註意控制好明星公司也不能太突出，不能太神化，否則，就起不到很好的帶頭作用。

　　如今，在企業文化中一味的塑造“狼性”，“狼”真的有那麼管用嗎？

　　下麵我們來看看國內一位資深企業管理專家對此問題的深入研究：

　　曾幾何時，用一種動物的特征形象地表達企業文化，成為中國企業通行的做法，我們不妨將其稱為“企業文化的仿生學情結”。除了“狼”之外，經常被用來比喻企業文化的動物還有牛、虎、獅、大象等。既然能成為一種時尚而盛極一時，必有其文化根源。首先，中國傳統文化的具像化思維方式在起作用；其次，企業家本人的情感和個性追求因素在起作用；再者就是員工的接受意願。

　　這也與我們缺少卓越企業有關，只能以商業文化以外的事物來做類比。真正意義上的企業，作為一種社會組織形式，在中國的歷程還不長，缺乏像GE、IBM那樣基業長青的百年老店，缺少那種相對嚴密高效的大型科層制的現代企業制度，寓言式的企業文化描述看起來更容易理解和感知。

(9)品牌推廣術：榮譽和財富都滾滾而來

　　NBA智慧金磚：

　　對於一艘盲目航行的船來說，來自任何方向的風都是逆風。對於企業而言，只有先做對的，然後再把事情做對，才能順利實現戰略目標。正確的品牌戰略是企業做對的事的起點。但在市場實戰中，重視品牌戰略的企業並不多見，反而經常可以看見企業熱衷於不斷開發新品，但很少對品牌的發展方向做出明確決策，走一步看一步的企業比比皆是。

　　我們去年總算見識了NBA中國賽的品牌推廣全過程。賽場的木地板全部從美國空運而來，場館內的燈光、音響乃至運動員淋浴室的裝備也都由美國引進，就連記者工作室的電話也來自美國……NBA中國賽的全盤“美化”，讓不少中國人心情複雜：我泱泱大國，難道連木地板都造不好？

　　美國人的所作所為的確顯得誇張，但我以為這恰恰是NBA的成功所在。斯特恩總是善於抓住任何一個能夠作秀的細節來有聲有色的大做文章。商業化的關鍵是產品的標準化和品牌化———可口可樂全世界的味道都一樣。

　　中國人隨便搭個檯子就能唱戲，還自詡聰明靈活，結果總是聰明反被聰明誤。

　　中國的體育市場日漸龐大，在全球化的今天，若還不迅速建立自己的國際品牌，那麼，不被CBA占領，便被NBA占領；不被中超占領，便被英超占領；不被無產階級占領，便被資產階級占領……

　　由於自身的品牌上不去，於是，姚明、劉煒們一個個走出了國門，然後他們再殺回中國幫美國人賺錢，這才讓人心情複雜呢。

　　變換一種口味，真不知道會是什麼情形；東莞某鞋廠生產的運動鞋也就百十塊錢一雙，可如果貼上耐克品牌，馬上能增值至數百元。NBA作為全世界最成功的商業賽事之一，在以上兩方面可謂做足了功夫。

　　上面的作秀雖然是“送戲下鄉”，美國人仍竭盡所能保持NBA的原汁原味，正是為了維繫NBA的標準和品牌。中國聯賽屢屢高喊向NBA學習，然而，除了名字類似，其它方面卻是大相徑庭。據我所知，咱們這兒各個賽場的地板就不太一樣，燈光、音響也不一樣，廁所里的味道更是大不一樣。什麼都不講究，什麼都將就，比賽也就只好將就，CBA搞了這麼多年，愣是火不起來，絕不僅僅與球員水平低有關。

　　NBA到中國來，一般球迷也就看看熱鬧，可籃球界人士真的得沉下心來，從中借鑒。

　　NBA季前賽玩的就是商業秀。因長期解說NBA賽事而享譽華人世界的王立彬對即將在上海打響的一場NBA季前賽有另一番看法。在他看來，這場NBA中國賽，我們真正需要註意的是美國人是怎樣玩“商業秀”的。

　　“我發現我們國內有些媒體把註意力放在什麼NBA專用地板的質地、運動員浴室的設備這樣的層面。其實，NBA比賽用的地板和浴室沒什麼特別的。但人家為什麼把這些並不稀罕的玩意兒包機從美國運來，就是為了吸引你的註意力，這是NBA向海外推廣的一項重要原則。結果，我們都上當了。”

　　全球化是NBA未來的方向，將越來越多的季前賽甚至常規賽放在美國之外舉行，斯特恩關心的是NBA品牌如何完整地輸出到世界的各個角落。即使是季前賽這樣的熱身賽，NBA也要原封不動讓比賽的環境、流程完全符合NBA標準。品牌形象不僅僅是NBA聯盟所關註的，就連每一個俱樂部都會在任何場合在乎自身的面子問題，王立彬說：“按照我的理解，劉煒的能力還達不到NBA的水準，但國王卻向他發出了試訓邀請，還與他簽了臨時合約。國王的老闆很精明，在中國與擁有姚明的火箭隊打比賽，國王隊肯定是配角。如果國王隊也有一名中國球員，火箭隊就不會搶盡風頭。NBA每一支俱樂部都有各自的商業背景，國王與火箭隊在中國打響的季前賽，比賽的結果是次要的，關鍵是如何出盡風頭。”

　　其實，NBA的發展史本身就是一個不斷打造知名度的過程，就是一個不斷推廣自身品牌的過程。50多年來，NBA始終不會放過任何一個細小的機會來打造自己的知名度。50多年後的今天，NBA終於如願以償了。它把世人景仰的榮耀；流血流汗的拼爭；撼天動地的對壘；華麗光彩的服飾；萬眾歡騰的場面；離經叛道的荒誕；完美人生的楷模，如此眾多的相對矛盾的對立事物，竟幻想般的融合到了一起，得到了世界億萬球迷的鐘愛，其知名度已經是家喻戶曉了。只要一提到籃球，人們就會不自覺的想到NBA，因為它代表著籃球之最，是它把籃球運動發揮得淋漓盡致，演變成了一種籃球神話。

　　近幾年來，NBA主要通過明星效應和媒體來提高自己的知名度的。他們通過各種方式來選出明星，並通過不斷地報道，特別是電視的轉播。現在全世界很多國家對NBA聯賽進行現場轉播。球星和電視收視率直接影響著一個球隊的收入。

　　NBA在提高知名度的同時，也創造了一個財富神話。如今，NBA的老闆們有的身份是幾十億的資產。《財富》最新統計表明，NBA聯盟內30支球隊平均市價是3億7000萬美元，2003—2004賽季的平均收入是8990萬美元。同時儘管NBA根據新規定球員的所得受到了限制，但NBA中還會有令人難以置信卻又是在意料之中的億萬富翁產生。

　　NBA經過50年多年的發展，迎來了至高無上的榮譽和巨大的財富，從而真正實現了榮譽與經濟的雙贏。榮譽是他們打造知名度的結果，財富也是NBA的知名度所帶來的。

　　由此，我們可以看出，知名度不僅僅帶來的是榮譽，還還會帶來巨大的財富。對於一個企業來說，打造知名度就是提高企業形象。

　　一個企業要占領穩定的市場，知名度是很重要的。企業知名度就是企業的財富。從某種意義上說，企業有了知名度，也就有了市場，這已為長期的市場實踐所證實。因此，企業首先應在提高企業知名度上下功夫，這是一項無法迴避基礎性工作。

　　提高企業知名度的方法很多，一般來說應因地制宜，因勢利導，別出心裁地去實現。在這方面，有不少的企業取得了成功，這些成功的經驗是值得我們借鑒的。

　　大家都知道菲利普公司是世界上最知名的大企業之一。這家公司生產的家用電器，在全世界各個角落都能看到。該公司生產最多的是專業化電子設備。該公司之所以具有如此高的知名度，當然靠的是企業實力，但也與企業營銷方式直接有關。該公司從創辦時起，就制定了自行推銷的原則，自己在國外建推銷機構，建一個推銷機構宣傳一個推銷機構，該公司的推銷機構現已遍佈全世界，該公司也就成了馳名全世界的品牌公司。

　　日本電通廣告公司是利用本公司搬遷那件事來提高企業品牌知名度的。首先該公司精心選擇了公司成立紀念日這一天為搬遷日。並於當天上午，由總經理率領2000多名員工，高舉著“謝謝銀座各界人士過去的關照”和“歡迎築地各界人士以後多多賜教”的大幅標語，浩浩蕩蕩地由銀座向築地走去。這一舉動引來各界人士的極大興趣，各種新聞媒介都對此作了報道。

　　電通廣告公司別出心裁的搬遷活動，在社會上留下了良好印象，大大提高了企業的品牌知名度。

　　而上海水泵廠則是利用廠慶來提高企業知名度。該廠通過徵集本廠廠徽、廠旗和廠慶雕塑設計及採用千人長跑活動作為廠慶的開始，引起社區公眾的極大註意，電視和新聞機構均作了報道，使企業的知名度獲得了一次大提高。

　　方大集團所有的產品都接受了深圳質量認證中心組織的質量體系監督審核，獲國內及國外(UKAS)雙重ISO9000質量體系認證證書，是全國同行業中率先獲得國際國內ISO9000質量雙重認證和方圓認證的企業。正是因為有著出色的產品質量，完善的售後服務體系，強大的經濟實力，加上標誌性、代表性的建築工程，使之在客戶群中樹立了良好的企業形象，知名度隨之提高。而每年的廠慶活動及各類新聞發佈會，駐外機構的增加以至於海外設立分支機構，無形之中有著一定的影響力及宣傳力，進一步擴大及提高企業的知名度。

　　為提高企業知名度，各企業都不斷地創新，出奇招、新招、怪招，這些都屬於企業的公關活動。這種公關活動是企業營銷活動的基本組成部分。它的特點是放長線，不求現實得利。無論如何企業不能將提高企業知名度的事，當作急功近利的事，如果那樣的話，企業的知名度提不高不說，還很可能直接影響企業營銷。

　　固然，認識到企業知名度的重要性的企業都會去努力提高自己企業的知名度，但是，到目前為止，還有一些企業認識不到知名度的重要性，更談不上去努力提高企業知名度了。比如，有些重工業企業，認為自己在本行業數一數二，公眾知道不知道沒有用，只要產品在本行業能站住腳就行了。這其實是一種短見的看法。有這種看法的企業無意中使自己疏遠於社會，一旦企業發生事故，將不會得到公眾的支持，企業產品的銷售也會由此而發生阻礙。

　　事實上對企業的知名度，面對當今競爭日趨激烈的市場，企業決不能掉以輕心。有些企業無時無刻不在關心自己的知名度，無時無刻不在想辦法提高自己的知名度。通過社會調查及對一些成功企業的案例研究，本人認為，提高企業知名度，從方法上應把握以下幾個方面：

　　1、要樹立明確的目標。搞一次公關活動，要達到一定的目標。這種目標不宜過高，但也不能籠統。目標不明確，活動的效果就差多了。更具體地說，企業要將影響傳播到更大的範圍，事先必須明確目標，只有這樣，才能將準備工作做好，才能達到提高企業知名度的目的。

　　2、尋找適當的機會。組織活動要有機會。沒有機會，要等待機會，或是有意識地創造產生機會的條件。在現代經濟生活中，可以利用的機會是很多的。藉助社會上的大型活動，像上海銀河賓館利用金秋燈會那樣，都可以形成提高企業知名度的公關活動。機會要去尋找、去發現，比如說燈會是全市性的，而惟有銀河賓館發現這是一次機會並利用了起來，其他企業沒有想到可以這樣做。其實，對各個企業來說，只要是真正將提高企業知名度的事重視起來，搞公關的機會總是很多的。

　　3、一定要引起新聞媒介的註意。提高企業知名度的關鍵在於發揮新聞媒介的作用。不論是主動邀請新聞單位參加，還是吸引新聞單位參加，總之是需要新聞單位參加的。沒有新聞單位的介入，企業的公關活動就不會取得理想效果。比較而言，吸引新聞單位參加的效果要比主動邀請新聞單位參加的效果更好些，不過，這樣做的風險要大一些，需要特別加以註意才行。比較穩妥的辦法是主動邀請一部分新聞單位參加，然後儘力吸引其他新聞單位介入，這樣就能夠在保底的基礎上去擴大效果。

　　總之，企業的知名度不是可要可不要的。從某種意義上說，知名度是企業的一種財富，有了這種財富，企業才可以在商海中遨游。所以，對每個企業來說，都應將提高知名度的事作為大事來抓。這是企業競爭性經營的重要內容，或是說，這體現企業競爭力的高低。一個具有很強競爭力的企業必然不會視企業的知名度為虛名，它必然會使企業的知名度與自身的實力相當。

　　除了學一些提高知名度有效方法之外，關鍵還得正吃透什麼是品牌，什麼是品牌戰略，以及怎樣打好品牌戰。

　　我們都知道一個企業要有良好的品牌，品牌的發展之路就是企業的成長之路。我們也知道，一個成功品牌價值是巨額的，是企業無窮的財富。品牌可以創造無窮的社會價值，這一點我們深信不疑。試想美國的微軟公司靠品牌創造了多麼大的社會價值，它不僅僅是為自身創造了豐厚的利潤，同時也深深地影響著這個世界、這個社會的發展進程，它影響著社會的變革，提升了人們生活水平和質量。既然品牌能夠創造如此大的社會效益，那麼一個企業在經過千辛萬苦打造品牌的同時，又如何讓品牌長久的保值呢？又如何讓品牌增值呢？其中最關鍵的就是品牌的社會價值。“品牌的社會價值是品牌保值、增值的關鍵”這句話揭示了品牌和社會價值之間的關係。

　　這就要求企業在實現品牌戰略的同時，要註重其社會價值，實現品牌和社會價值的雙贏。一個沒有社會價值的品牌，只能曇花一現，不可能長久的存在。

　　要實現品牌的社會價值，首先要定位好品牌，如果品牌沒定位好，一個不能產生社會價值的品牌，企業的管理者應該毫不心痛的棄之。一個沒有社會價值品牌或許它能暫時給你帶來一定的利益，但從長遠的角度出發，這種品牌就沒有生命力的。其次，要有意識地讓有社會價值的品牌去創造它的社會價值，給品牌創造社會價值一個“良好空間和氛圍”，讓其“盡情發揮”，不應該從自己的小利益出發去阻礙它的發展。最後，還要求企業管理者要有把企業所創造的價值的一部分用於回饋社會，讓企業品牌的社會價值更大，從而來提高自己的品牌，創造更大的價值。只要你的品牌能為社會大眾所認同，並能創造目所共睹的社會價值，那麼你的品牌就能夠長期的存在下去，並不斷地升值。

　　品牌和社會價值的雙贏是企業管理者必須去認真對待和潛心研究的一個課題。如果能深得其中精髓，那麼企業的發展的潛力將是無窮的。

　　對於一艘盲目航行的船來說，來自任何方向的風都是逆風。對於企業而言，只有先做對的事，然後再把事情做對，才能順利實現戰略目標。正確的品牌戰略是企業做對的事的起點。但在市場實戰中，重視品牌戰略的企業並不多見，反而經常可以看見企業熱衷於不斷開發新品，但很少對品牌的發展方向做出明確決策，走一步看一步的企業比比皆是。

　　品牌戰略選擇是企業的根本性決策，也是企業品牌經營的綱領和"領袖"。企業如果缺乏品牌整體運作的長遠思路，將會導致經營混亂無序，這無疑是對品牌資源的極大浪費。

　　寶潔、海爾、五糧液、美的等品牌早已是業界公認的個中翹楚。其實，它們的品牌戰略並不神秘，大多數企業完全可以通過分析它們的成功思路，並根據自己的內外部環境，設計出可操作的品牌戰略。不同企業面臨的內外環境千差萬別，它們採取的相應品牌戰略也各有千秋。據國內品牌高手分析研究發現，一些共性因素形成了以下10種品牌戰略的基本模式。

　　戰略一：多品牌戰略

　　當一個企業同時經營兩個或兩個以上相互獨立的品牌時，它所採用的就是多品牌戰略。寶潔堪稱是多品牌戰略的高手，其旗下擁有80多個品牌，這些品牌針對不同目標市場，在經營上也是相對獨立的。

　　實施多品牌戰略可以最大限度地占有市場，實現對消費者的交叉覆蓋，並且還能降低企業的經營風險——即使一個品牌失敗，對其他品牌也沒有多大影響。不過，多品牌戰略是地道的強者游戲，如果不是強勢企業，不要輕易嘗試。在國內，科龍就是實施多品牌戰略的典型。但由於它實力不濟，在這條路上走得相當艱辛。

　　戰略二：單一品牌

　　相對於多品牌戰略，也有企業在所有產品上用同一個品牌。像佳能公司，它所生產的照相機、傳真機、複印機等產品都統一使用“Canon”品牌。這樣做的好處在於，企業可以節省傳播費用，利於推出新品、彰顯品牌形象。以現狀而言，國內大多數企業比較適合採取單一品牌戰略。但單一品牌戰略也有它的劣勢——只要其中一個產品出現問題，就會殃及池魚，產生惡性連鎖反應。

　　此外，使用同一品牌的產品間也不宜出現太大反差。

　　海爾可以說是單一品牌戰略的成功典範。不過，在進軍金融、製藥業後，海爾仍沿用了原有品牌。海爾能否繼續獲得市場的認同，值得懷疑。

　　戰略三：一牌多品

　　即多種產品使用同一個品牌的情形。它又可分為兩種情況：一種是一家企業有多個品牌，每一品牌下又擁有多種產品；另一種是一家企業只有一個品牌，在這個品牌下有多種產品。海王屬於後者。2001年，海王在全國30多家衛視台展開了大規模的廣告投放，其主推產品雖然只有3個：海王銀得菲、海王金樽及海王銀杏葉片，但是目前不僅這3個產品供不應求，其他沒有做廣告的海王產品，銷量也都有不同程度的上升。

　　戰略四：一牌一品

　　一牌一品戰略是指一個品牌下只有一種產品的品牌戰略。一般來說，它有兩種情形：多品牌戰略下，每一品牌只有一種產品；單一品牌戰略下，每一品牌下只有一種產品。松下公司是前一種情形，其音像製品以Panasonic為品牌，家用電器產品以National為品牌，立體音響則以Technics為品牌。" 金嗓子"喉寶即屬於後一種情形。實施一牌一品戰略的最大好處，是有利於樹立產品的專業化形象。

　　戰略五：企業、品牌同名

　　三九、燕京等企業實施的就是企業/品牌同名戰略。這一戰略可以減少傳播費用——宣傳企業的同時也在宣傳品牌，宣傳品牌時又可以宣傳企業。消費者會將每一次品牌行為都當作企業行為，也會將每一次的企業行為積累到品牌身上。這種企業與品牌的互動，將有效加快品牌積累。海爾推出可以洗地瓜的洗衣機，本來是品牌行為，但消費者會把它作為企業行為看待。於是，認為海爾是個創新型企業。不過，品牌和企業名稱間的捆綁關係，容易一榮俱榮，一損俱損。

　　戰略六：副品牌

　　副品牌戰略是以企業一個成功品牌作為主品牌，以涵蓋企業的系列產品，同時又給不同產品起一個生動活潑、富有魅力的名字作為副品牌，以突出產品的個性形象。副品牌雖然適用面窄，但內涵比主品牌豐富。

　　例如，美的空調有100多款，而怎樣才能讓消費者一一記住它們呢？副品牌戰略便是解決之道。於是，美的利用星座作為產品的副品牌，“冷靜星”、“超靜星”、“智靈星”、“健康星”等應運而生。由於副品牌定位準確，美的產品投放市場後引起強烈反響。

　　不過，值得註意的是，實施副品牌戰略的過程中，品牌傳播的重心一定要放在主品牌上，副品牌應處於從屬地位。

　　戰略七：背書品牌

　　瀏陽河、京酒、金六福等品牌在短短幾年裡，成為中國酒市新貴。探究它們成功的背後，人們會發現它們都是由五糧液酒廠生產的。它們在傳播品牌時，有意識地將這一信息傳達給了消費者。與其他品牌關係相比，瀏陽河、京酒、金六福等品牌與五糧液之間的關係比較鬆散：包裝上，“五糧液”的位置並不突出，它只起到背書和擔保的作用。這就是背書品牌戰略。

　　背書品牌主要是向消費者擔保，這些產品一定會帶來所承諾的優點，因為這個品牌的背後是一個成功的企業，它可以生產出優質的產品。背書戰略尤其適合推廣新品。

　　不過，對於被擔保品牌而言，背書品牌既是支持，同時也是制約。背書品牌的形象可能會阻礙被擔保品牌走自己的路。因此，當被擔保品牌較為強大後，它可以選擇走出背書品牌的“庇護”，開創自己的天地。

　　戰略八：品牌聯合

　　在同一產品上使用兩個或更多品牌，以實現相互借勢，達到1+1＞2的目的，這就是品牌聯合戰略。

　　Intel公司與全球主要電腦製造商之間的合作，就是典型的品牌聯合案例。Intel公司是世界上最大的電腦晶元生產者，曾以開發、生產x86系列微處理器產品而聞名於世。但由於x86系列產品未獲得商標保護，因此，競爭對手也大量生產，這使得Intel公司受損。有鑒於此，Intel公司推出了鼓勵電腦製造商在其產品上使用“IntelInside”標誌的聯合計劃。結果在計劃實施的短短18個月里，“IntelInside”標誌的曝光數高達 100億次，使得許多購買者認定要購買有“IntelInside”標誌的PC。

　　戰略九：品牌特許經營

　　特許人與受許人藉助同一品牌，在相同模式下實現品牌擴張，以達到雙贏或多贏目的。當特許人向受許人提供統一的品牌、技術、管理、營銷等之後，受許人要向特許人支付一定費用。品牌特許經營戰略可以實現品牌的快速擴張，並能藉助受許人的資金，降低風險與成本。

　　全球範圍內，實施品牌特許經營戰略最為成功的企業當數麥當勞。目前，麥當勞在國內的加盟店已有500多家，全球加盟店數以10萬計。其近50年的特許經營歷史所積累的經驗值得借鑒。

　　戰略十：品牌虛擬經營

　　普通消費者也許並不知道，他所穿的耐克鞋、喝的瀏陽河酒並非是由這些企業生產的，而是委托其他企業加工的。這些產品加工費相對低廉，但一旦貼上耐克、瀏陽河的品牌標誌後，立即身價倍增。

　　這就是品牌虛擬經營的魅力，它實現了品牌與生產的分離，使品牌持有者從繁瑣的生產事務中解脫出來，專註於技術、服務與品牌推廣。在行動電話行業，愛立信、諾基亞、摩托羅拉等都在嘗試品牌虛擬經營戰略。

　　對企業而言，以上10種品牌戰略，並沒有好與不好之分，只有合適與不合適之別。

(10)聲音炒作術：在最短時間里讓最多的人“起轟”

　　NBA智慧金磚：

　　宣傳極值叫炒作。現代營銷最需要打的戰役就是“聲音戰”，所謂“聲音戰”，就是要讓我們需要的聲音能以最低的成本在最短的時間里傳播得最遠，聽到的人 “粉絲”最多，起轟的人最多。常規的宣傳不足以讓我們的意圖迅速傳播，只有炒作，才能做到讓“聲音”傳遞多快好省，從而能迅速達成企劃者的意圖！所以說，在今天，要想迅速達成目標，若沒幾招炒作絕活，那是不可能迅速甩開對手，成就自我的。

　　NBA職業籃球之所以能夠發展到今天的輝煌，與NBA老闆的炸作是分不開的。他們總是通過各種媒體對每一場競賽進行廣泛炒作，在NBA中他們炒作的最大特點就是對明星的炒作，從而引起觀眾的轟動效應。

　　在NBA這樣一個崇拜個人英雄主義的國度里，球員的自身魅力是聰明的NBA運作者不可忽略的商業因素。從球員被視為商品高價炒作的第一天起，球員們就已經開始塑造個人魅力，這其中聯盟藉助媒體炒作的推波助瀾也有著不可忽略的作用。英雄人物看起來充滿魅力，一舉一動這中體現無窮趣味，這是得益於什麼秘訣使他們有如此強大的吸引力呢？

　　下麵我們就來看看他們究竟是怎樣進行具體炒作的。

　　1、對相貌的炒作。在 NBA好的相貌是成功的一半。不言而喻，相貌是球員能否在第一時間開啟球為心靈的鑰匙。賽場上的聚集更傾向於將鏡頭對準這樣一副副讓人怦然心動的面孔—— 讓球迷目不轉睛地盯著賽場上叱吒風雲的球員是聯盟的第一目的。而如果能夠在其他方面稍有長處，這名球員將很快受到人們的喜愛，繼而成為魅力之星。猶他爵士隊中的斯托克頓正是擁有這種先天的優勢和出色的助攻才能於一身的球星。

　　2、對氣質的炒作。在NBA中領袖的霸氣震撼人心。一個有絕佳氣質的球員往往會比一個長相漂亮的球員更受聯盟的推崇，邁克爾•喬丹、凱文•加內特和蒂姆•鄧肯等人在這方面都起著成功表率的作用，在賽場上他們不會自私自利，不會看到別人的成績心生嫉妒，更不會因未能發揮理想水平而喋喋不休地指責別人，所以他們在承擔了球隊全場調度重任的同時也贏得了尊重。

　　3、對個性的炒作。在NBA中的張揚的個性亦有市場。艾弗遜的“獨斷專行”是人所共睹的，他的炒作人為在一定程度上表現出了新人類所共有叛逆個性，是對自我性情的一種解放。聯盟對此的原則是只要不致造成嚴重的後果，這種圖一時而後快的行為準則並非不可容忍。在他們看來，一個有血有肉的靈魂更能喚醒人們內心深處的潛流。我行我素的羅德曼也屬此類人物。

　　4、高額薪金的炒作。NBA高額薪金的鼓動性。高薪金正是聯盟視球員為商品的高度表徵，可以在展示地位的同時刺激他人的神經。凱文•加內特如果不因為數年前簽下了天字合同，相信沒有人會對這個毛頭小伙子報以極大的興趣，更無從去探究他從出生那一天起所有驚世駭俗的舉動。

　　5、對技術的炒作。一招鮮吃遍天。令人咋舌的球技是成名的絕活，也是聯盟大撈鈔票的起因，否則球員何以經常要挾球隊增加薪水而勿須擔心集體被“炒”；即使是一支奪冠呼聲不高的球隊，也完全可以藉助球技賣座，湖人隊場場爆滿的效果一部分就應歸功於臨場高難度的發揮。

　　6、對數據的炒作。不斷地製造成功。NBA一向以記錄各種數據而聞名，它時刻提醒著球迷們，某名球員已到了新一新的成功點。這種數字帶有神秘色彩，也是我們記住並且區分這些超級球星的最大證據，邁克爾•喬丹是不斷地突破自我而被人奉為上帝的。現在卡爾•馬龍也因數字的質變而成為媒體的焦點。

　　7、對榜樣的炒作。

　　沒有炒作，就沒有榜樣。相比於之前“奮鬥在美國”的姚明當選國內勞模所引發的層層爭議，中國乒乓球隊男隊主教練劉國梁被授予“中國青年五四獎章”倒是顯得波瀾不驚。一個道理正逐步為人們所共識：體育明星自建國以來在名目繁多的社會性獎項——包括現在各類“十佳”評選之鼻祖——“群英會”——中頻繁露面，關鍵已不在於其工作的崗位和地點，而是他們對年輕一代的激勵以及對百姓日常生活的影響。獲獎者的突出個性和進取事跡將更多地被年輕一代吸取為奮鬥的指引和成長的力量，成為這類活動的核心本意。

　　榜樣的作用需依靠傳播力度得到最大實現，從這一角度來說，體育明星當選風雲人物、傑出青年、勞動模範、先進個人……將更具社會感染力和激勵作用，職業特點使他們的一舉一動要比其他行業的從業人員更多地被媒體關註。這是對榜樣最好的宣傳。設立 “中國青年五四獎章”的目的在於樹立和宣傳青年中的重大典型，沒有宣傳，就沒有樹立的意義。

　　NBA對外傳播自己的品牌靠的就是炒作。對於一個企業來說，同樣，無論是產品、自身形象等宣傳上同樣也離不開炒作。

　　炒作既然如此重要，那麼現在我們不妨來重新認識一下什麼是炒作？怎樣去炒作才會更有效？

　　炒作是“為了擴大人或事物的影響而通過媒體做反覆的宣傳，即通過各種方式來提高某人或事、物的價值或知名度並藉以‘獲利’的一種運作行為”。

　　據此，可以得出四點結論：第一、“炒作”是由策劃者處心積慮，有計劃、有步驟實施的一種運作行為；第二、“炒作”是宣傳的高潮，宣傳的極致；第三、“炒作”的目的是為了達到所期望的宣傳效果，達到“豆腐賣過肉價錢”的功效；第四、在感情色彩上，“炒作”是個中性詞，並非貶義。

　　從古至今“炒作”都在被廣泛運用。只不過在當今市場經濟條件下，人們愈加追求利潤，商業行為更具投機性，從而使得炒作變得更為炙手可熱，被越來越多的人們所接受。由於炒作帶來的巨大的金錢、名譽和地位，從而也使越來越多的炒作神話廣為流傳。

　　因為，現在不是“酒香不怕巷子深”的年代了，現在到處是“酒”和“酒香”，憑什麼你的“酒”就一定賣得好？於是，就需要去做“功夫在詩外”的事——要做形象和“炒作”你的優秀的方方面面，讓人知道你有好東西要賣。

　　為此，我們的企業仍然需要對炒作的必要性和可行性提高認識。

　　在商品交換中，無論對於買者，還是對於賣者，最重要的問題是對商品價值的認識和判斷。而炒作，就是體現、宣傳，乃至提高價值的最常見的有效手段。

　　炒作最大的特點就是一定要找到賣點。所謂賣點，就是考慮到消費者的需求；如果換一種表達方式，當然也可以說是對消費者需求的一種預設。它的前提，也就是要在某些方面“迎合”消費者，至少要對消費者有所許諾。這也許正是炒作取得成功的先決條件。

　　一般人認為賣者才需要炒作。這是確實的，賣者要把自己的商品推銷出去，肯定是要挖空心思去炒作的。但炒作對於買者也是需要的。買者面對諸多的賣者，消費者面對林林總總的商品海洋，如何進行選擇，是很難的課題。再加上他們的時間有限或知識有限，很需要有人向他們宣傳介紹。炒作，恰恰滿足了他們這方面的需求。

　　沒有炒作，不僅將失去市場經濟生動活潑的局面，而且也會影響市場交換的廣度、深度和速度。有些人很討厭電視中的廣告，但如果把廣告都變成呆板的商品條目羅列，又將怎樣?廣告——這種最常見的炒作方式，對經濟發展所起的作用，是不可小視的。外國人把看報紙、看廣告當成一個很重要的項目。廣告成了人們生活中不可分割的一部分。

　　不錯，炒作是賣者的推銷手段和方法。但賣者的推銷如果和買者的選擇不銜接，如果它不能作用於買者的選擇，這種炒作將是毫無意義的。所以，從市場經濟運行的客觀需求來說，炒作必然是賣者的推銷和買者選擇的結合與吻合。

　　再進一步推論，炒作還要做好兩方面的工作及其結合。一方面要研究透所要炒作的對象(商品項目企業)的特性；一方面要研究透市場的需求，不僅是一般的需求，還要瞭解細化的需求。所謂炒作就是將這兩者巧妙結合起來，宣傳出去。

　　魯迅當年說過：指英雄為英雄，說娼婦是娼婦，錶面上雖像捧與罵，實則說得剛剛合式，不能責怪批評家的。炒作大概也一樣，關鍵在於據實而炒，好的說好，壞的說壞，觀眾並無多話。但如果舉娼婦為英雄，指偽劣為精品，或故意製造新聞、“花絮”，誘騙觀眾，那就走進了炒作的死衚衕，待到旁人看清了真相，則炒的和被炒的，都難免落個老大的沒趣，保不定把名節也毀了。再則，炒作也不是越猛越好，火太大了容易把東西炒焦炒糊，讓人“逆反”，你說得越好我越不要看。

　　炒作的過程是使人深入認識的過程。隨著社會的進步，人們生活水準的提高，人們渴望更多、更好、更精製的精神食糧，正常健康的炒作，把更多較好的作品介紹給他們，讓他們從中吸取多種營養，才順乎民心，才能滿足他們的需求，否則，這種渴望將成為失望，成為一種遺憾。

　　總之，現代營銷最需要打的戰役就是“聲音戰”，所謂“聲音戰”就是指宣傳的力度、廣度和速度。而常規的宣傳不足以讓我們的意圖迅速傳播，只有炒作，才能做到讓“聲音”傳得又快又準，從而能迅速實現企業策劃者的意圖！

　　所以說，在現代社會，一個企業要想迅速達成目標，若沒有幾招最有效的炒作“絕活”，那是不可能迅速甩開對手，成就自我的！

　　如今，最有效的炒作“絕活”就是藉助傳媒炒。

　　現在的傳媒非常發達，報紙、電視、互聯網、廣播等，對公眾的影響是非常大的。媒體的傳播和報道，可以讓更多的人認識並喜愛NBA，成為NBA的忠實球迷。球迷要看到精彩的比賽、球星的表演，要看到有關比賽、有關球星的報道、評論及其他消息，這些是球迷的需求，只有媒體才能最大限度地滿足球迷的這種需求。

　　球星的產生，除了球員的表現之外，媒體的宣傳甚至炒作，是必不可少的。沒有明星，比賽對觀眾的吸引力就會大打折扣。沒有媒體，NBA就不能產生廣泛的影響，難以吸引到贊助商，對NBA的發展不利。

　　媒體對NBA非常重要，NBA同樣會給媒體帶來很大的益處。NBA給媒體提供優秀的節目資源和報道對象，從而提高媒體的發行量或收視率，形成共同發展，共同繁榮的格局。

　　大衛•斯特恩1984年接手NBA的時候，NBA的總收入只有1.92億美元。而職業棒球聯盟的收入為6.25億美元，美式職業橄欖球聯盟的總收入為7 億美元。而到了今天，NBA一年僅靠出售授權產品的收入就遠遠超過了30億美元。由於對籃球運動規律和奧秘的瞭解和精通以及在法律和公共關係方面的過人才華，大衛•斯特恩成功地維護和宣傳了NBA在社會和公眾中的形象。斯特恩深知，NBA要想賺錢，沒有球星是不行的。但光有球星，光有精彩的比賽，而沒有電視的轉播，同樣也不會有什麼太大的發展。在斯特恩眼裡，電視不僅是一種娛樂方式，它首先是一種媒介、傳送方式，電視可以把廣告送到任何有電視機的地方。現代職業體育界和娛樂界中有一條金科玉律：對於贊助商有利的事情，對於運動員和聯賽來說也同樣有利。因此，斯特恩將電視和贊助商作為將NBA籃球推向世界市場的主要手段，並取得了成功。

　　對於任何一個企業來說，要想走向世界，首先是離不開宣傳，只有宣傳才能讓世界瞭解你企業，瞭解你的產品，瞭解你的經營模式……而宣傳，在今天來說，就離不開傳媒了，傳媒(電視、廣播、報刊、互聯網等)的影響力是巨大的，範圍也是廣泛的。這就是很多企業對廣告情有獨鍾的原因。

　　廣告非萬能，但企業宣傳沒有廣告是萬萬不能。做市場，做品牌，沒有廣告支持是不行的。廣告是市場競爭的一件利器。

　　娃哈哈從創業開始到現在，一直是一個註重廣告投放的企業。娃哈哈不僅註重廣告的投放，而且還對廣告投放有著一種近乎執著的投入。多少年來，娃哈哈不僅通過廣告擴大企業知名度，而且也使娃哈哈倡導的產品理念為大眾所熟識和喜愛。甚至每隔一段時間，娃哈哈都能使自己的廣告變成街頭巷尾的傳唱，從“甜甜的酸酸的……”到“我們都是水果，果果果果果果……”，廣告的影響力由此得到了印證。

　　廣告是企業發展必不可少的養料，並要保持高密度態勢，但廣告如何投放、投放多少，必須有利於企業持久做大、有利於打造持久品牌。一句話，實在、有效是最高準則。

　　娃哈哈一貫註重廣告的投入，但同時堅持明確的廣告策略：經濟有效、樹立品牌個性。

　　所謂有效是對消費者有效，“叫好不叫賣”華而不實的廣告娃哈哈堅決不用；而個性是品牌存在的根本，是其生命力的張揚與體現，如激情浪漫——軒尼斯；濃烈甘醇——威士忌；豪放狂野——伏爾加；健康快樂——娃哈哈。

　　總之，廣告是一種信息傳播，是為營銷服務的，傳統企業里的廣告轟炸是很平常的事，他們大多是通過廣告把自己產品信息真實地告訴消費者。一些傳統行業里大的企業，從來不吝嗇廣告方面的投入，廣告的轟炸成了其營銷致勝的一個簡單而有效的武器。

　　NBA成功的商業模式引起了企業高度關註，特別是最近出版的《向NBA學習》一書，書中系統的總結了NBA成功的商業模式，更是引來了企業界向NBA學習的高潮。 的確，NBA的商業模式是一個相當成功的模式，為此，NBA這種商業模式使NBA擁有了許多絢麗的光環。

　　從1946年至今，NBA已經走過了近５0多個年頭。在50多年曆史中，NBA用前30年做聯賽水平的培養和商業運作的內部基礎；後20多年將其推向市場，推向世界，並逐漸發展成為現在世界上最富有、最知名、最有發展前途的職業聯賽之一。NBA開始的時候，就像是一個自娛自樂的業餘聯賽，沒有觀眾，沒有好球隊，沒有電視轉播。直到1958－1954年賽季，一家電視臺才第一次轉播NBA的比賽，共13場比賽，付給NBA3萬9千美元。但在這之後近20年裡，雖然一直有NBC和ABC兩家電視臺轉播NBA的比賽，但兩家都沒有付給過NBA一分錢。這種狀況一直持續到1973年。 從1973--1974賽季，哥倫比亞廣播電視臺（CBS）與NBA簽定合同，並付給NBA三年2700萬美元的轉播費用。這之後，CBS共與NBA續約４次，到1986--1987賽季時，轉播費用已經漲到４年1.74億美元，幾乎是13年前的5倍。

　　而斯特恩上任之後，NBA的全國電視轉播從1984年的每年的近2300萬美元，增加到現在的每年４億美元；有線電視轉播從1984年的每年1000萬美元，增加到現在的每年3億6600萬美元。除去電視轉播這一最主要的收入，NBA的廣告收入也與日俱增。NBA現在的服裝有阿迪達斯，運動鞋有耐克和銳步，飲料有可口可樂，食品有麥當勞，網路有AOL，就連兒童玩具都有樂高公司贊助。 聯賽從過去單一的NBA，到現在的WNBA（女子NBA）和NBDL（全國籃球發展聯賽）；從過去的國內聯賽發展到現在的用42種語言在全世界212個國家和地區轉播。

　　國家籃球聯盟作為美國最大籃球聯盟但卻不是唯一的籃球聯盟。NBA是民間組織不是政府組織。因此，NBA得不到政府的撥款和補貼。為使龐大的聯賽運行起來和運行下去。NBA的目的很明確，就是要賺錢。而NBA下屬的各個俱樂部也是私人所有。

　　正因為如此，NBA的本質就和通用汽車公司、波音公司、甚至和麥當勞快餐公司沒什麼兩樣了。他與其說是一個體育聯盟倒不如說是一個跨國的體育經營公司。

　　NBA總決賽既是體育文化的精華之一，又是成功商業模式的經典範例。2004年—2005年賽季在費城的三場總決賽中，門票售罄，每場觀眾都達到近2.1萬人，其中有眾多從外地趕來的球迷。

　　在2005年NBA總決賽期間，與湖人和76人有關的商品熱銷。據統計，從總決賽開始起到結束，76人隊主力3號艾弗森的背心售出20多萬件，而他的各種球衣售價在35至55美元。2004－2005年NBA專賣產品的銷售額迄今已突破15億美元，其中76人和湖人各占30.3%和23.8%的市場份額。

　　NBA的商業模式為它贏得了巨大的利潤。在《向NBA學習》一書中，系統的揭示了NBA的商業運作模式，從中我們不難看出斯特恩是在用各種制度和經濟規律在博弈。

　　NBA就好像現實生活中的某個行業整體，各個隊伍仿佛是該行業里的不同生產企業，球員就是生產要素，如原材料等，這些球隊的戰績就是他們生產出的產品，當然，肯定有高下之分。按照正常的市場規律，產品越好，就越受喜歡，利潤就越大，企業也就能容易發展壯大，球隊也一樣，成績好，收入豐厚，就有更多的錢買到更好的球員，在日後的比賽中派遣精兵良將，進而良性迴圈。但是，NBA不是這樣，也不可能這樣。

　　比賽的魅力就是要充滿競爭和不可預見性，套用國內足球界的一句名言“籃球也是圓的”，試想，如果把奧尼爾、加內特、諾維斯基、詹姆斯和納什(當然，我只是從實力討論，對具體的戰術安排是否合適，暫不考慮)放在一支隊伍里，不出意外的話，應該會所向披靡，但這樣一方氣勢如虹、一方落花流水的比賽看著還有什麼勁呢？

　　其實，所謂“羚羊與狼群”、“鰱魚效應”、“窮人家的孩子早當家”、“榜樣與先進”，說白了無非都是因為競爭的存在而激活，而活得更加欣欣向榮。所以說，只有競爭才能真正激活你的潛能，才能讓你保持警惕，才能開啟你的智力，才能迫使你超速前進！

　　《向NBA學習》一書通過NBA職業籃球“競爭”文化進行系統研究，我們不難發現，人類競爭上的智慧已發展得相當成熟，已研究得博大精深了。他們為了戰勝對手，無論是在人才引進、人才開發，還是在能力提升、潛能引爆、團隊激勵、經營智慧、人員管理上，幾乎都摸爬滾打出了一整套最富實戰的卓越的“理論”來了。

　　我們活著的全部價值就在於超越。尤其是超越自己。那麼，究競怎麼才能超越自己呢？就是你戰勝了對手，你就超越了自己！

　　人類獲取超越自己的智慧的手段有二：一種是通過千百次地流血流汗在實戰中打拼而取得；一種是通過快速的複製來獲得。

　　當然，NBA這樣一個組織除了獲取暴利之外，它還帶給人類一種最重要的珍貴禮品——娛樂精神。

　　您的企業能生產“快樂文化”嗎？

　　企業文化如果完全去培養像狼群一樣敢於拼搏的團隊，那太殘酷了，社會會因此而不安；企業文化如果完全去培養像狗一樣忠誠的客戶群，那太市儈了，社會會因此而倒退；企業文化如果完全去培養像鐵板一樣嚴密的組織機構，那太封閉，社會會因此而支離破碎。如果我們能夠站在天理的法庭上俯瞰人間，就不難發現企業文化中的才是最重要的，才是最符合人性的。

　　現代人太痛苦太緊張，有太多壓抑，這個世界有10億人未能溫飽，有數百萬人尚生活在水深火熱之中，每天有4萬人死於饑餓，有幾百萬人飽受壓迫或各種疾病的煎熬。就大多數人而言，不如意的事常有。人們在競爭的高速公路上你追我趕，結果發現自己得到的遠不如失去的多而痛心疾首；不少人因為戶口問題、就業問題、孩子讀書問題而苦惱；不少人因為體重沒有減下來而垂頭喪氣；不少人因為聰明得遲又老得太快而懊惱……這個世界多麼需要快樂啊！如果作為社會基本細胞的企事業單位都來創造和推動“快樂文化”，那麼整個世界都會變得美好起來。

　　將團隊文化全面導向“快樂文化”是十分寶貴的，也是十分令人鼓舞的。這個世界上許多團隊都沒有做到，而NBA卻做到了，而且還做得十分漂亮！是它驅散了地球上數億人的寂寞，是它帶給了人們無數的狂歡，是它帶給了人們生活的激情，是它使整個世界都變得更美好！ 我們難道不應該向NBA學習嗎？

• 科比·布萊恩特：“飛翔的”NBA商業標本[1]