後現代管理
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後現代管理（Postmodern Management）
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所謂後現代管理，是指適應21世紀經濟、社會環境巨大變化的企業管理。
後現代管理思潮源於20世紀80年代的美國。雖然它迅速風靡西方，並向全世界蔓延，但後現代管理理論也同後現代社會以及後現代哲學、文化理論一樣，充滿著不確定性和歧異性。真正建立在後現代理論話語基礎之上的後現代管理文獻迄今為止尚屬鳳毛麟角，後現代管理既沒有統一的理論，更遠未形成完整的理論體系。
但後現代管理理論研究還是具有一些共同的特點。根據羅珉對西方後現代管理研究的考察結果，後現代管理研究涉及管理哲學、人性假設、組織文化、組織結構、組織變革與發展、企業的國際化戰略與跨文化管理等。其中關於人性的假設和關於管理主體的看法，是後現代管理的主要研究對象和基礎。後現代管理理論學者對人性問題是圍繞著“文化人”這一命題（proposition）來展開的。在他們看來，將社會學、心理學和文化人類學引入管理學之中，無疑推動了管理理論的發展。
也就是說，後現代管理不滿於“經濟人”、“社會人”和“複雜的社會人”等假設，而將人看作是“符號的動物”（卡西爾）。後現代管理與後現代哲學和文化學一樣，將現代社會對人本質的異化為顛覆對象，試圖在管理中還原人的本質。後現代管理對人的看法無疑是源自後現代哲學的。後現代管理理論認為，現代社會結構中的人不是“真正的人”，而是社會結構的附屬品，其存在的方式是權利。現代社會中的個人還被工業化文明的成果所壓迫，人成為管理制度的創造物，是被現代文明的產品所異化而存在的。而在後現代社會，管理原則、管理藝術、管理制度的游戲規則已經完全不同於從前，知識變成一種“權力話語”
羅珉指出，後現代管理關於管理主體的觀點和主張是多元的，它堅持認為理性的個人作為自治的管理主體並不存在。在資本主義社會裡，由於現代主義哲學的主導作用，管理主體是被管理理論製造出來的。
資本主義以管理為工具創造了一個現代企業組織形式，資本原始積累所使用的征服、奴役、掠奪、暴力等手段，通過管理而獲得理性化。……而後現代管理學則指出，管理權利正是現代人的陷阱。……由於管理主體是被創造的，是被所謂的理性所塑造出來的，所以，西方管理傳統中管理的主體不是“我們”或者“職工”，而是資本權力或者管理精英。在很多西方企業，管理是通過企業管理當局的解釋來運用的，解釋者不是企業的職工，而是企業管理當局。在很多情況下，企業管理當局就是管理者個人，是一個生活在現實中的個人，個人的傾向（Oriented）和偏好(Preference)可能會導致他在解讀管理時攙雜個人情緒。
泰羅制管理的普遍性理念掩蓋了管理主體代表權力的本質，對於處在社會邊緣的群體來說，普遍性的管理很可能是壓迫性的，因此後現代管理學呼籲管理的多元化和對個別群體的容忍。
後現代管理思想[1]
彼得·德魯克的後現代管理思想
首開後現代管理研究之先河的是彼得·德魯克，儘管他並沒有使用後現代管理概念。在他1957年出版的《未來的里程碑——關於新的後現代世界的報告》一書中，德魯克不僅在管理學界，而且幾乎在整個人類思想界都率先使用了“後現代”概念，使其不愧為20世紀不朽的思想大師。
由於德魯克堅決對未來作出任何設計，因此他並沒有將後現代這一概念理論化和系統化。他把後現代世界稱作“尚未命名的時代”。
在《未來的里程碑》一書中，德魯克主要分析了後現代世界的轉向——即未來的四個裡程碑。他所指出的這四個裡程碑直到今天仍然矗立著，並且奠定了後現代企業的社會基礎。因此，無論德魯克是否使用了“後現代企業”概念，作為晚期現代管理學派的主要代表，他的著作都為後現代企業理論鋪就了道路。
德魯克所指出的後現代世界的第一個裡程碑，是基於生物學的世界觀代替了基於機械學的笛卡爾世界觀。他認為，“信息時代”是建立在人類生物學而不是機械學的基礎之上。早在電腦革命到來之前，德魯克就敏銳地看到了需要一種適應新技術的新模式。他寫到：我們生活在一個過渡的時代……在這個時代，昨日的舊“現代”不再行之有效，……而新的“後現代”尚缺乏定義、表現方式和手段，但是它已有效地控制了我們的行動和行動的後果。
德魯克的第二個裡程碑，是他所發現的、從進步到創新的轉變中所包含的對“秩序的新理解”。進步是自啟蒙理性以來的歷史神話，這種觀點已不能適應新的歷史需要。進步的理論過於玄虛——即歷史像在騎著馬飛奔，而人類卻徒步而行。德魯克對進步的理解與大衛·格裡芬關於現代性的第三個精神向度——“進步神話的描述恰恰是吻合的。德魯克屏棄“進步”，而推崇“創新”，他認為，創新卻是因人發生的、有目的、有組織、但具有內在風險性的變化。德魯克所倡導的創新已成為今天這個後現代社會主要活動模式。社會如此，企業亦如此。
德魯克的第三個裡程碑是更加龐大的組織。這意味著團隊協作精神將更顯重要。德魯克還十分關註大公司中越來越多的專業工作者。關於知識工作者管理的問題，在其後來的著作中則有更多深入的分析。這些都為後現代企業中的人力資本理論奠定了良好的基礎。
德魯克所指出的後現代世界的第四個裡程碑是教育。後現代是一個“教育大爆炸的時代”。德魯克認為，使受教育者具有更大生產力，這是時代所面臨的最重大的挑戰之一。為此，我們應該屏棄古希臘那種迂腐和自命不凡，而重視受教育者的實際操作能力的訓練。德魯克有關教育的觀點，對於後現代企業創建學習型組織具有重要的指導意義。
最後，德魯克呼籲，在後現代社會，應使人回歸到精神價值上來。在《未來的里程碑》末尾，德魯克寫道：“必須重申人不單是一種生物和心理存在，而且是一種精神存在；他是一種造物主所創造的生靈，以造物主為其存在的目的，並且受造物主的支配。”關於信仰的價值，德魯克是在克爾愷郭爾的《恐懼與顫慄》中找到的。德魯克從未脫離塵世，也從未放棄信仰。他倡導將信仰作為醫治現代社會疾病的良方，倡導信仰在後現代世界的公司中的重要性。在普遍向信仰回歸的後現代社會，德魯克的思想極為值得重視。
另外，德魯克是率先提出“知識工人”這一概念的管理學家。他有關“知識工人”管理的思想對於構築後現代管理理論，具有重要的參考價值。
湯姆·彼得斯的後現代管理思想
湯姆·彼得斯是20世紀不朽的管理大師。《經濟學人》雜誌稱他為“管理大師中的大師”，《商業周刊》因他打破了傳統的管理理念而稱其為“商業的最佳伙伴和最恐怖的夢魘”，《洛杉磯時報》稱其為“後現代企業之父”，《財富》雜誌則聲稱“我們生活在一個湯姆·彼得斯時代”。 在其歷史上最暢銷的管理類書籍《追求卓越》一書中，他向我們描述了在變動不居的後現代時期如何贏得成功的秘訣，並聲稱當代管理正面臨著庫恩所說的“範式的革命”。
在隨後出版的《追求卓越》的續篇——《追求卓越的激情》及《解放型管理》等著作中，湯姆·彼得斯通過大量的案例闡述了後現代時期的企業在組織、領導模式等方面的特點。儘管彼得斯沒有採用後現代理論話語，而是採用了深入淺出和充滿激情的非理論話語，他的著作仍然是進行後現代企業理論研究的極為珍貴的參考文獻，可視為後現代企業理論的源頭。因此，彼得斯無愧於“後現代企業之父”的稱謂。
在《追求卓越》及其續篇《追求卓越的激情》中，湯姆·彼得斯並沒有鼓吹什麼魔法，而是讓管理者回到“實踐常識”——貼近客戶、走動式管理。這是一種“回歸基礎”（back of basics）的革新，是對現代管理的顛覆。正如鮑勃·海斯、阿伯內西等人對以美國為代表的西方現代管理的抨擊：這種管理模式把重點放在了企業或公司的文件材料上。現代管理所倡導的管理系統、管理規劃、管理控制以及管理結構都已經無法適應後現代時期管理的現實。後現代管理將把企業管理的重點放在員工身上。
彼得斯指出，“領導”概念對時下的企業革新至關重要，以至應該將“組織”、“管理”這些字眼摒棄不用了。而領導的要素包括：關註、象徵、戲劇、願景與愛。“ 商業就是表演、領導就是表演、管理就是表演。”彼得斯這裡所說的表演並不是建立在虛假的人格面具下的騙人的把戲，而是把管理作為一門藝術和象徵符號行為來對待。
領導（管理）也是一種象徵符號行為，無論是馬丁·路德·金的精彩演講，還是傑克·韋爾奇專為採購員特設的專線電話，所要說明的都是這個問題。
因此，彼得斯又說：象徵符號可以激發創業精神。在深諳領導藝術的象徵符號性質的企業，如麥當勞、迪斯尼等公司，都避免使用“工人”、“雇員”等字眼，而喜歡使用“成員”、“合伙人”等字眼。這說明這些公司已將管理的藝術滲透到細微處。這是後現代管理成功的秘訣，也是對“實踐常識”的一種貫徹。
- 在《解放型管理》一書中，彼得斯闡述了後現代企業及管理的一些特點：
- 摒棄垂直整合，走向網路聯盟。
彼得斯還將後現代企業比做嘉年華，認為企業組織不應設計得像由硬石頭壘成的金字塔，而應該象一個嘉年華式的聚會場所。因為，“當今經濟舞臺的旋律已不再是華爾滋，而是伴著街頭急促腳步的霹靂舞曲。……如果你不覺得瘋狂，你就是沒有跟上時代的步伐。”
彼得斯十分推崇麥肯錫的管理模式。他說，“麥肯錫任何一個地方都象一個動物園。事實上，我花了10年時間才認識到這家組織奇怪的知識商團。以傳統標準來評判，這裡管理十分‘差勁’。例如，沒有工作說明書，沒有組織圖，沒有年度目標，業績評估制度也深奧難懂。但在今天由知識創造附加值的時代，它幾乎成為每家公司的楷模。”
然而，展望21世紀，在現代管理模式已走向崩潰之際，我們應該吸取彼得斯的著作中所充斥的有關後現代企業管理的智慧，併進行理論的整合與建構，以使後現代企業理論真正成為現代企業理論的替代體系。站在後現代企業與管理理論的視角，我們發現彼得斯的觀點也有待完善。比如，他所闡述的麥肯錫的管理模式雖然具有相當廣泛的代表性，但它畢竟帶有咨詢行業所特有的烙印，反映了咨詢等知識型企業的一些獨有的特性。而其《解放型管理》一書的副標——無結構時代的腦件事業，所昭示的觀點，十分類似於早期後現代思想家（如德里達）對現代性的顛覆性解構。因為所謂的“無結構”只是相對於現代企業而言的。而事實上，“無結構”也是一種結構，後現代企業在組織結構等方面也是具有共性的。儘管後現代管理是一種開放式管理，對其管理模式的總結與理論整合仍然具有重大的現實意義。再比如所謂後現代企業的“推崇混亂”，決不能理解為無政府主義。事實上後現代企業的“混亂”是針對現代企業的官僚制和流水線作業而言的，與這種僵死的制度相比，後現代企業的確是靈活、多變甚至是“混亂”的。但這種“混亂”其實是建立在團隊高度協調基礎之上的“高級秩序狀態”，要達到這一境界決非易事——它必須以高超的領導藝術和企業文化為基石。
麻省理工學院斯隆商學院的馬隆和布林約爾夫森，將今天的管理稱為“後現代管理”。他們認為，後現代管理與現代管理的不同首先在於管理對象不同，現代管理的對象是產業工人，而後現代管理的對象則是知識工作者或決策者。後現代管理的難題是，決策者實際上是不能加以控制的，因為你總是對他發號施令，他們實際上就不再是決策者。
約翰·布郎寧在《創建“知識公司”的困惑與挑戰》一文中指出：後現代的管理者們以結果為依據對雇員進行獎勵——一般是通過股票選擇權而不是具體地規定雇員每天每一時刻都應當乾什麼。他們別無他法，因為他們與雇員之間存在知識鴻溝，使得他們無法具體規定工作程式。但是，後現代管理者對業績進行獎勵，就是鼓勵雇員培養自己的知識，而不是簡單地採用其上司的知識。
在《企業再思考——未來企業模式》（中歐國際工商學院管理新著譯叢2001年1月版）一書中，澳大利亞科技大學管理學院院長托馬斯·克拉克和畢馬威咨詢公司高級咨詢顧問、國際變革管理集團董事伊萊恩·孟克豪斯使用了“後現代公司”概念。他們所說的後現代公司是指跨國公司的未來形式——全球性公司（TNC）。
克拉克和孟克豪斯主要是從組織結構、控制模式以及信息技術對公司的影響等角度，闡述了他們的後現代公司觀點。他們認為，電腦所帶來的實際協調成本的降低和技術迅速進步所增加的不確定性，將導致傳統的組織層級結構的消失，取而代之的是新型的公司結構，即馬隆和羅卡特所說的“臨時委員會結構”。其中，各項活動的協調是通過“扁平式”、分權式和國際性的網路結構而來的，因此這種新的組織結構更具靈活性，官僚作風更少。另外，由於市場變化異常迅速，總部對分支機構的影響大大減少——包括技術選擇、產品市場界定、拓展或多樣化等戰略性決策。
這種新的後現代公司結構主要體現在全球性公司（TNC）中。他們引用巴特利特和戈沙爾的研究說：
TNC 的資產和資源分佈範圍廣，但其共同目標都是為了支持公司在全球範圍內實現高效率；組織內部單元的作用和責任各不相同，但又互相依存，以取得最大的靈活性；全球範圍的學習能力將公司的知識水平和進取性緊密地聯繫在一起，共同確保了公司有效的發展和創新技術的傳播。在這樣的組織中，母公司和子公司的經理人員的職責十分龐雜，聯繫各個組織單元的管理程式也將非常複雜。
克拉克和孟克豪斯同時還指出，關於後現代公司存在著一種對立的觀點，即一些管理人員不願意接受信息技術，因為他們擔心新技術的運用會影響組織的穩定性。此外，信息和通信技術的進步不僅促進了分權式管理，另一方面也使得總部更容易實行集中控制。
通過對企業個案的研究，克拉克和孟克豪斯還指出，分權形式也存在著一些實際問題。IBM公司於1991年11月開始踏上重組之路，實行分權式管理。但是後來的新任董事長又逐漸放棄了這種結構。這主要是因為分權式結構存在以下幾個不利因素：缺乏集中控制，結構過於複雜，重覆消費，太註重內部變化而不關註顧客和競爭對手的情況；分權反而使交流溝通更加惡化，因為各業務單元不僅相互之間隔離，而且與中心機構的專長以及整個組織的文化都處於一種相對隔離的狀態；分權式結構的另一個問題是網路單元對總部提出的要求反應速度可能比較慢。
克拉克和孟克豪斯最後說，企業組織其實可以多種多樣，每個企業的內部也可以採取多種方式來協調。正如馬隆所言，這是“集權化和分權化的矛盾統一體”。
儘管克拉克和孟克豪斯並沒有提出完整的後現代公司理論，但是他們對後現代公司的分析是建立在大量事實和案例基礎之上的，這使得他們的觀點多了一些真實性。
英國南安普頓商學院營銷學主任阿肖克·蘭喬德在其《網際網路，後現代營銷和全球化》一文中，闡述了自己的後現代營銷觀點。蘭喬德認為，對後現代營銷的討論，大多數強調數位/通信、技術、傳播、消費、形象/符號和超現實的日益增強的重要性。他引用科瓦的觀點說，後現代捍衛個性和對社會約束的解放。社會零散化顯示後現代個人主義的結果。而自相矛盾的是，後現代個人既是隔離的，又是通過電子與整個世界發生實質聯繫的。
他進一步引用科瓦的論文說，在後現代營銷中必須提供以下幾點：
--藉助信息技術進行一對一營銷。無法預測的個性化的顧客可保持這個方式。
--形象。超現實有潛力提供類似歐洲迪斯尼主題樂園的經驗。技術給予後現代消費者以機會，參與按顧客要求定製其自己的世界。
--營銷形象。後現代營銷時代依靠形象營銷，強調文化意義和形象。我們正在目擊廣告的廢退。在後現代市場中，廣告簡直做不到基本點：給予顧客意義共創的互動經驗。
--零散化。20世紀90年代市場和技術轉向市場零散化和大眾傳播。市場零散化可能預示著更多強調市場中較小的和較不穩定的部分。
張曙光的後現代企業觀點
中國著名經濟學家張曙光教授於1996年提出後現代企業概念，用以指稱與農業經濟、工業經濟時代完全不同的企業模式。這一概念是伴隨知識經濟概念的提出而提出的。與此同時，其他國內學者則採用了不同的概念。如姚詩煌採用了“知識型企業”概念（1997），張維迎採用了“ 高科技企業”概念（1996）。
張曙光將企業制度發展劃分為三種形式和三個階段：
其一，是古典式企業和企業制度；
其二，是現代企業和股份公司制度；
其三，是後現代式企業和企業制度。
張曙光就後現代企業中的人力資本極其產權特征、後現代企業中的委托—代理關係等關鍵問題提出了自己獨到的看法。張曙光教授首開歷史之先河，對後現代企業制度的預期得到了國內經濟學家的肯定。這為中國後現代企業理論研究奠定了良好的基礎。
張曙光教授在《企業理論創新及分析方法改造——兼評張維迎的〈企業的企業家—— 契約理論〉》一文中說：“在後現代式企業和企業制度中，由於管理者分享部分剩餘，從而也就具備了企業所有者和財產所有者的雙重身份。錶面看來，這與資本家出任管理者的情況沒有什麼差別，實際上，這裡存在著一個反向的過程。不是委托人選擇代理人，而是代理人變成委托人；不是委托權的初次分配，而是委托權的重新分配；不是資本雇佣勞動，而是勞動雇佣資本。”
北京東方贏咨詢集團CEO東方贏，在其2000年出版的《超速模式——21世紀企業的主導模式》一書中，對後現代企業和企業制度進行過專門論述。
東方贏將企業制度劃分為三大類：古典企業制度；現代企業制度；後現代企業制度。東方贏認為，後現代企業制度是最具開放性、最具發展性的企業產權制度。它最貼近知識經濟時代進步的趨勢，既融合了古典企業制度、現代企業制度的主要優點，又剋服了這兩種制度所存在的問題，並以新形式大大超越了它們，是今天和未來的先進企業制度。後現代企業制度，是眾多獨立企業的戰略性集團。或者說，後現代企業制度，把由一組資本家控制的巨型企業，轉變為由多個資本家分別掌管的中小企業的集合體。
在《經濟理論與經濟管理》2002年第3期發表的“後現代企業理論的興起：對企業的新古典、契約和能力理論的超越”一文中，南京大學商學院的安同良和鄭江淮也提出了後現代企業觀點。
安同良和鄭江淮認為，“完整的企業理論，必須能從企業發展史及啟示未來的角度，提供令人信服的與企業發展實際相符的答案。在當今占據企業理論主導地位的三種理論中，無論是新古典經濟學，還是企業的契約理論以及企業能力理論，都沒有提供一個歷史的、邏輯一致而又具有廣泛解釋性的答案。”
他們因此提出一種綜合性企業理論，即後現代企業理論——它的要點如下：
（1）企業作為一種與國家、市場、家庭併列的制度形式，其制度選擇過程是一個歷史的、耗時的演進過程。
（2）企業的本質是生產功能。
（3）企業在生產過程中，在協調成本與收益的權衡後，才涉及到組織與參與者之間的具體契約，即企業的生產功能引致了契約的安排。
（4）企業是在管理協調下人力資源與其他非人力資源的集合體，其增長與發展是基於知識積聚的進化過程。
（5）在快速變革的知識經濟條件下，企業行為與戰略的“動態能力”是企業競爭優勢的源泉。
安同良和鄭江淮還從後現代企業理論對中國國有企業改革與發展的啟示之角度發表了相關觀點。這兩位學者是從企業經濟學的角度來闡述後現代企業理論的。儘管他們有關後現代企業理論的觀點還是初步的和簡單的，但以整篇論文來闡述後現代企業理論的形式，在目前國內已屬罕見。
後現代管理階段的由來[2]
唯物辯證法認為，世界上一切事物都是處於矛盾運動之中，與此同時，事物的運動又同其外界環境相互聯繫、相互影響。適者生存和發展是一切事物矛盾運動的客觀規律，也是企業的生存與發展規律。因而，研究和認識企業生存與發展問題必須依據這一客觀規律，首先研究影響企業生存發展的外界環境變化，同時要研究外部環境變化所引起的企業發展中的矛盾關係變化。《矛盾論》認為，任何事物在發展過程中，由於其矛盾“有些是激化了，有些是暫時或局部地解決了，或者是緩和了，又有些是發生了，因此，過程就顯示出階段性來。如果人們不去註意事物發展過程中的階段性，人們就不能適當地處理事物的矛盾”，也就不能推動事物的發展。這正是我們研究和認識企業管理演變歷史的階段性的基本思路。 按照這一思路，我們可以看到，企業管理演變歷史經歷了這樣幾個階段：
（1）20世紀初以前的傳統管理階段，其特點是經驗型管理；
（2）20世紀初至20世紀40年代的科學管理階段，其特點是以泰羅的科學管理為代表，企業管理從經驗型走向科學化；
（3）20世紀50年代中期以後到20世紀末的現代管理階段，其特點是隨著科學技術進步，出現了許多科學技術的新成果，運籌學、數理統計等方法的出現，特別是電腦的出現和生產過程的自動化以及生產社會化程度越來越高、大型複雜的重大工程的出現和跨國公司的發展等等，使企業管理走上現代化階段進入；
（4）進入21世紀——知識經濟時代後，企業賴以生存和發展的外界環境正在發生著巨大而激烈的變化，其本質性的變化：
一是經濟全球化使得各個國家越來越多的經濟活動主體跨出國界，在全球範圍內組織生產和流通，相互依賴、相互影響和相互作用，使企業的資源配置、產品開發、管理範圍、增長方式等都得從全球觀念出發；
二是互聯網技術迅猛發展讓信息變得更加無所不能，改變著企業內部的業務流程和組織管理流程，改變著企業間的聯繫，改變著企業交易、合作、競爭等多方面，推動著企業營運方式根本性變革，重塑經濟過程；
三是顧客需求呈現多樣化、個性化、彈性化等。這些本質性的變化引發出許多新的重大矛盾關係，從而使企業管理正在走向後現代管理的新階段。
後現代管理的特點與發展趨勢[2]
其主要矛盾關係特點及其發展趨勢，體現在以下諸方面：
1、企業與市場。科斯的交易費用理論認為，社會資源是由市場配置還是由企業內部組織配置，主要決定於資源的市場交易費用（即買賣中所付出的時間、精力和費用），企業邊界就是由於市場交易費用大於企業內部交易費用所確定的。而互聯網技術卻促使企業經營由實體一體化走向虛擬一體化，從而使得企業與市場之間的界限趨於模糊化。它要求企業供、產、銷、服務等業務流程必須實行再造，組織結構必須實行扁平化和發展動態聯盟等。
2、人與自然。長期以來，隨著科學技術飛速發展和社會生產力水平的極大提高，人類創造了大量財富，加速推進了人們生活水平的提高和社會文明進程。但與此同時，資源的過度消耗、環境污染和生態破壞也日益嚴重，又大大影響著經濟社會的發展和人類生活質量的提高，威脅著人類的生存與發展。因而，必須樹立人與自然和社會和諧發展的科學發展觀，走經濟社會發展與資源環境保護兼顧的可持續發展道路。為此，要求企業管理必須實施綠色化管理和生態經營，強化社會責任，走迴圈經濟道路。
3、資本與知識。進入知識經濟時代，企業生產要素的主體逐漸由資本向知識轉移，因而也引起管理的重大變革。企業產權結構中除貨幣資本外，知識資本逐漸強化，人力資本同貨幣資本一樣，也有權參與剩餘價值分配。這樣，就使兩權分離的委托——代理關係的治理模式逐漸模糊化；同時，必須強調以人為本和員工自主管理，創建學習型組織，實施知識管理等。
4、還原與整體。泰羅學說以來的管理學，在思想方法上一直受還原論影響，認為企業整體的性質可以還原為部分或低層次的性質，認識了部分和低層次，通過累加即可以認識企業整體或高層次；認為分工越細，效率越高。彼得·聖吉在《第五項修煉》一書中說：“一開始，人們就教我們分析問題，把世界分成若幹部分。這種方法看來可以幫助我們更好地處理複雜的工作和問題，然而，我們必須付出看不見的代價很大。我們不能看見我們行動的結果，而且，在一個更大更全的總體中失去了聯繫的固有方向。”總之，實踐證明，隨著企業經營環境的變化，企業的優勢和效果越來越取決於企業整體對環境的敏捷性和適應能力，因而，必須把企業作為一個生命體來看待，從還原論轉向整體論，強調企業內部整合以及同外部耦合互動，實行在全球範圍整合資源，把企業作為一個適應系統來研究。
5、均衡和非均衡。在當今時代，管理哲學正從重視“均衡”轉向更重視“非均衡”。唯物辯證法認為，管理實踐是充滿矛盾的動態過程，矛盾是企業發展的動力。因而，實施管理，應當有意識地對某些資源、環節、能力實行重點突破，要十分關註企業生命周期各個階段的矛盾關節點，使企業運行經常處於不均衡狀態，激發企業在不斷解決不均衡中不斷挖掘潛力，使企業能力與素質不斷躍升到更高層次，不斷持續成長。這樣，就必須強調創新是管理的靈魂和動力，同時要不斷培育和變革企業的核心能力，等等。
6、績效與防範。泰羅學說以前，由於經營環境是穩定的，因而，管理不講防範，而是希望經營中不出問題，實行出了問題再去解決的方針；後來，隨著環境的變化，同時假定它的變化是可以預測的，因而，發展為實行以效率為中心的績效管理；現在，經營環境的特點是振蕩、隨機、突變，對未來的預測越來越困難，因而，隨著風險和不確定性的增加，防範管理就越來越重要。實踐證明，企業能否持續成長和長壽，取決於兩個方面的因素：一是促進企業成長的因素；二是制約企業成長的因素。隨著環境不確定性的增長，使人們由過去比較重視促進成長因素，轉向對促進成長因素和制約成長因素並重，強調風險管理和危機管理，在防範與績效之間尋求平衡。
7、本土文化與外來文化。經濟全球化的一個重要特征是各國經濟互相滲透、互相依存，企業經營無國界。由於管理活動是受社會文化以及人們的價值觀、風俗習慣等的影響，因而，跨國經營必然存在著文化的摩擦與衝突，影響人們之間的和諧與管理效率。所以，跨國經營不僅要資本相融、智力相融，還要文化相融（包括理想信念、價值取向、行為準則、思維慣性等相融），走兼收並蓄、博採眾長，不斷融合創新之路。
1、註重員工的情緒，幫助員工產生美好感受，讓組織充滿活力，關註個人優點，激發個人潛能，把優點發揮到極致，缺點就沒有表現的機會
2、挑戰權威，拒絕安步就班、機械地做事，任何崗位都強調自己相應的決策權，在適當彈性範圍內創造性地工作，不但要告訴他“怎樣做”，還要告訴他“為什麼”，直到完全理解並能活用為止，不但要告訴他做事的標準，還要告訴他形成這一標準的模式。
3、製造經濟正向服務經濟轉型，從中心到邊界的、基於控制的管理方式正在失效，等級結構受到挑戰，管理的側重點從中心轉向外圍，首先是顧客，其次是員工，第三是流程，最後才是領導者，這四個層面不再有等級關係，而是互利的合作關係，在服務經濟時代，領導者是最徹底的服務員，如果還有等級存在的話，領導者處於權力結構的底層。
4、企業主的決定性地位受到挑戰，各方面專家及專業技術人員的作用正在突顯，他們在自己的領域獲得了相當的自主和自由，能輕易地在企業之外實現專業價值，熱衷於於以自由職業者的身份生活，他們與企業的關係更象合作而不太象被雇佣，隨之而至的管理變革，應思考如何選用市場規則把他們變成企業內部的個體戶。
5、人們普遍以工作小組方式展開工作，組織腦將超越個體的大腦，人與人之間聯繫越多、關係越緊密，則價值越高。
請問後現代管理學都有哪些分支呢？