泰羅制

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泰羅制（TAYLORISM）或泰羅主義、泰勒主義、泰勒制

　　費雷德里克·泰羅在20世紀初創建了科學管理理論體系，他這套體系被人稱為“泰羅制”，泰羅制的主要內容包括：
(1)管理的根本目的在於提高效率。
(2)制定工作定額。
(3)選擇最好的工人。
(4)實施標準化管理。
(5)實施刺激性的付酬制度。
(6)強調雇主與工人合作的“精神革命”。
(7)主張計劃職能與執行職能分開。
(8)實行職能工長制。
(9)管理控制上實行例外原則。由於泰羅制的實施，當時的工廠管理開始從經驗管理過渡到科學管理階段。

　　泰羅認為企業管理的根本目的在於提高勞動生產率，他在《科學管理》一書中說過：“科學管理如同節省勞動的機器一樣，其目的在於提高每一單位勞動的產量”。而提高勞動生產率的目的是為了增加企業的利潤或實現利潤最大化的目標。

　　泰羅科學管理的特點是從每一個工人抓起，從每一件工具、每一道工序抓起，在科學實驗的基礎上，設計出最佳的工位設置、最合理的勞動定額、標準化的操作方法、最適合的勞動工具。例如他在某鋼鐵公司進行的搬運生鐵和鏟鐵試驗中，就具體規定了工人所鏟物資的輕重不同，所用的鏟子大小也應該不同。為此，他專門設立了一個工具室，存有10種不同的鏟子，供工人們在完成不同作業時使用。

　　泰羅的科學管理系統將工人的潛能發揮到無以復加的程度， 有人形容，在實行泰羅制的工廠里，找不出一個多餘的工人，每個工人都像機器一樣一刻不停地工作。

　　泰羅制將整個社會的生產效率提高到前所未有的程度，但是當時卻遭到來自各方面的非議，工會和社會工作者說泰羅制把工人變成了奴隸，讓資本家最大限度地榨取血汗，而一些依靠經驗不學無術的管理人員則抱怨科學管理取代了他們的作用，讓他們面臨失業。儘管有這樣那樣的不同意見，但是泰羅制還是以不可遏制的勢頭在全世界推廣開來。

　　在泰羅以後，科學管理理論得到不斷補充和完善，但是泰羅制的局限性也逐漸顯現出來。泰羅理論的前提是把作為管理對象的“人”看作是“經濟人”，利益驅動是該學派用以提高效率的主要法寶。科學管理學派研究的重點是管理的科學性、嚴密性和紀律性，很少去考慮人的因素。

　　泰羅制促進了資本主義社會的轉型

　　人類社會活動的歷史是一個進步的過程，在客觀上總是表現為若幹個不同的社會形態的正向更替與轉化。新舊兩種不同的社會形態之間，在每一種社會形態中的兩個不同發展階段之間，存在著明顯的過渡時期，過渡時期社會系統的構成要素及其結構會發生重大的改變，這就是社會轉型。在社會整體性的進步中，沒有相應的管理創新，社會轉型的順利實現是不可能的。在這個問題上，泰羅制對資本主義社會轉型所產生的影響是巨大的。

　　單從經濟學和企業管理的角度來看，泰羅制只不過是一組新的以生產作業為對象的管理技術、管理方法的集合。無論是工時研究、分工與專業化、標準化、員工培訓、職能化組織設計，還是各種各樣的效率工資，都不過是提高勞動生產效率的手段。但實際上，泰羅制不只是一種有關生產作業的管理方法與技術，而且是資本主義社會裡的一場社會變革。這場變革以管理方式的改進為切入點，生產的基本要素得以重組，社會達成了新的共識(即泰羅所謂的“心理革命”)，培育並形成了新的社會階層結構。

　　以美國為例，在泰羅制被廣泛推廣的20世紀初，美國的經濟和社會發生了巨大的變化。除了經濟的高速發展以外，職業經理人開始出現，構成了美國中產階級新的中堅力量。從此，美國的所謂“白領”，由以律師、記者、醫生為主體逐步轉向以經理人員為主體。計劃與執行的分離，使藍領和白領形成不同的社會群體；而所有者退出經營管理，又使公司治理結構產生了重大變化。所有這些，正是由於泰羅制強調科學知識在生產經營過程中的運用，用科學知識和相應的組織制度來規範和引導個人或集團的社會行為，從而為資本主義生產和社會運行提供了新的整合方式。從此出發，泰羅制在企業經營體制上進行的微觀變革，靜悄悄地演變成為社會結構的巨集觀變革。在技術創新與社會變遷的互動過程中，管理創新起著重要的中介作用，成為推動社會轉型的重要力量。事實上，也許通過從微觀上的管理體制的變革來實現社會結構的巨集觀上的變遷，社會進步的成本更小一些，社會結構轉型的效果也更好一些。

　　泰羅制促進了社會主義的社會轉型泰羅制對社會主義的作用，是在列寧的倡導下展開的。列寧在蘇維埃俄國建立後不久，就主張把泰羅制移植過來。他說：“蘇維埃共和國在這方面無論如何都要採用科學和技術上的一切寶貴成就。社會主義實現得如何，取決於我們蘇維埃政權和蘇維埃管理機構同資本主義最新的、進步的東西結合的好壞。應當在俄國研究和傳播泰羅制，有系統的試行這種制度，並且使它適應下來。”(《列寧選集》第三捲，P511)。國家政權和泰羅制的結合，形成了一種新的國家管理形式——計劃經濟。

　　泰羅制建立在完全理性的基礎上，認為世界上沒有問題是不能解決的，因而可以通過科學的考察而預測出事物將來準確的發展方向。這種完全理性設計對社會主義建設有著巨大的吸引力。生產資料的公共所有，又為國家的整體計劃安排搭起巨大的平臺。列寧認為，有計劃的進行建設，才是社會主義建設。“組織計算工作，監督各大企業；把全部國家經濟機構變成一架大機器，變成一個使幾萬萬人都遵照一個計劃工作的經濟機體，……這就是放在我們肩上的巨大組織任務。”按照泰羅制來運作，就可以實現國家經濟機構的協調一致，形成按比例有計劃的經濟發展模式。於是，蘇聯在恢復被戰爭破壞的經濟後，迅速走上了以五年計劃為標誌的泰羅式發展道路。甚至連五年計劃的具體制定，都是聘請甘特的弟子沃爾特•波拉科夫為顧問來設計的。與美國不同的是，蘇俄推行泰羅制，不是從微觀層面來改進企業的管理模式，而是直接介入到國家的巨集觀層面，通過建立新的國家管理形式來直接實現社會的轉型。如果說，泰羅制在美國是在一個個企業中發揮作用，進而將其影響擴展到社會，那麼，在蘇俄，泰羅制是把整個國家作為一個大工廠來實施管理。

　　泰羅制在兩種社會的不同效應 泰羅制的推廣，無論是在資本主義世界還是在社會主義世界，無論是在微觀還是巨集觀領域，都取得了巨大的成功，也帶來了相當的副作用。然而，在兩種社會裡，它的效應有著明顯的差異。

　　在以美國為代表的資本主義社會，泰羅制的推行使企業極大地提高了勞動生產率，迎來了著名的“柯立芝繁榮”。然而，整體社會生產的無計劃性，使得快速提高的生產率孕育出經濟結構的不協調，以生產過剩為標誌大危機迅速爆發。1929～1933年，整個資本主義世界陷入恐慌之中。凡是推行泰羅制比較早也比較好的國家，恰恰最先受到經濟危機的衝擊，所受的破壞也最為嚴重。這在某種意義上，反映出泰羅制的根本缺陷。資本主義國家推行泰羅制是在企業微觀層面進行的，微觀的計劃性越強，單個企業內部越有組織性，整個社會生產上的無政府狀態也就越劇烈。因而，西方各國所採取的反危機措施。如羅斯福新政，其基本思路就是在國家層面採用泰羅制的某些措施，在巨集觀經濟上加強計劃和組織性，加大國家對經濟的干預力度。

　　蘇俄推行的計劃經濟，將泰羅制的理性思想發展到了極至。他們不但在國民經濟大的發展方向上實行計劃控制，規定農、輕、重的比例，規定生產資料和消費資料的比例，而且政府通過最大限度地國有化、集體化，把微觀經濟主體納入政府計劃管理的範圍，恰好又在微觀層次上形成了缺乏自主權的經營機制。微觀經濟主體喪失了經濟決策權和經營自主權，變成了執行政府經濟計劃的工具。國家就像一個大工廠，企業不過是國家這個大工廠的車間，它所需要的人力、財力等資源是由國家計劃好的，它所生產的東西也由國家統購統銷甚至統一調撥。微觀經濟主體反而不再需要泰羅制的周密設計和創新能力。最終，建立在完全理性基礎上的計劃經濟成為生產力進一步發展的障礙，導致計劃經濟體制的失敗。

　　由此可見，資本主義是由具體企業實行泰羅制，而國家失控；社會主義是由國家整體實行泰羅制，而企業失效。總結其中的經驗教訓，不無現實意義。

　　值得一提的是，泰羅制在創立後也影響到了中國。據許康的《80年前泰羅與中國學者的文字之交——科學管理法傳入中國的源流探索之一》(《科學學與科學技術管理》1995年第3期)記載，1914年，上海浦東人穆湘就開始翻譯《科學管理原理》，到1916年由中華書局以《工廠適用學理管理法》為名出版，泰羅當時翻譯為戴樂爾。穆湘在翻譯過程中，還與泰羅、吉爾佈雷斯書信往來，反覆討論，收益良多。這個穆氏譯本，到1934年已經出了7版。可見，當時中國的學界還是十分敏銳的，能夠與世界學術動向同步。但當時中國的經濟不發達，工業落後，所以，泰羅的學說只能在學界引起共鳴，而不能在現實中發揮作用。中國真正開始關註泰羅，是在80 年代改革開放以來的事。作為後髮型現代化的發展中國家，在中國重視和總結泰羅制的效用，能夠為中國社會轉型的路徑選擇提供重要的參照系。

　　現代管理科學的起點

　　泰羅的科學管理思想形成於19世紀末20世紀初，其根本內容在於如何提高企業生產效率。當時，美國資本主義經濟發展很快，企業規模迅速擴大，但由於生產混亂，勞資關係緊張，工人“磨洋工”現象大量存在，導致企業生產效率低下。泰羅認為，企業效率低的主要原因是管理部門缺乏合理的工作定額，工人缺乏科學指導。因此，必須把科學知識和科學研究系統運用於管理實踐，科學地挑選和培訓工人，科學地研究工人的生產過程和工作環境，並據此制定出嚴格的規章制度和合理的日工作量，採用差別計件工資調動工人的積極性，實行管理的例外原則。1898到1901年期間泰羅在伯利恆鋼鐵公司將他的理論進行試驗，並且大獲成功。這引起了無數渴求科學知識的其他企業的嚮往，很多企業邀請他前去講學和指導，其中包括大名鼎鼎的美國陸軍軍械部、布魯克林海軍造船廠等。在這些工廠中，泰羅的科學管理理論同樣取得了成功，這導致了泰羅的後半生幾乎就是專門以宣傳科學管理為職業，也導致了世界第一個職業管理咨詢師的產生。在泰羅及一大批同樣傑出的追隨者，如甘特、吉爾佈雷斯等的推廣下，科學管理運動興盛一時。由於科學管理以提高企業生產效率為宗旨，以泰羅為首的工程師也因此被稱為效率工程師。由於科學管理運動，1906年泰羅本人擔任了聲譽很高的美國機械工程師協會主席。從 1909年起，泰羅每年冬天都被邀請到哈佛大學講課。可以說，上個世紀初期美國的大規模生產運動就是以泰羅的科學管理思想為指導的，福特的流水線生產方式就是其中的典型。在東方，新生的社會主義國家急切希望提高生產效率以和資本主義世界進行競爭。泰羅科學管理的神奇功效極大地鼓舞了列寧，他對泰羅制極為推崇。他說，泰羅制是資本主義的最新發明，同資本主義的其他一切進步的東西一樣，一方面是資產階級剝削的最巧妙的殘酷手段，另一方面是一系列最豐富的科學成就。

　　至今，泰羅提出的科學管理理論依然被認為是現代管理科學發展的起點。正如著名管理學家厄威克所說：目前所謂現代管理方法，如果不說是絕大多數，至少有許多可以追溯到泰羅及其追隨者半個世紀以前提出的思想。德魯克也在其經典著作《管理的實踐》和《後資本主義社會》中說，泰羅是人類歷史上第一個開始對工作進行研究的人。在這之前，人們只有關於人的知識、關於工具的知識，但是對工作本身毫無瞭解。正由於泰羅對工作的科學研究，才使得工人的生產效率能夠成倍提高，才導致了現代管理學的產生。

　　簡化導致誤解

　　與大多數偉大的管理思想一樣，泰羅的科學管理思想在獲得榮譽的同時，也引起了世人極大的誤解。在這一點上，泰羅尤其嚴重。早在1911年，工會就開始有組織地對泰羅制發動全面的鬥爭。工會認為，泰羅制是現代的奴隸制度，是資本家用來剝削工人的新方法，影響了工人的健康和工資，增加了工人的工作強度。由於工會的罷工，美國國會眾議院組成了特別調查委員會進行調查，泰羅被迫在4天的時間內出庭作證12 個小時。證詞中充滿了工人對泰羅的尖銳提問和敵視。在學術界，泰羅制也一直被視為人際關係學派的反面典型進行批判。人們批判泰羅有關經濟人的假設，批判泰羅製造成了工人和管理層對立，批判泰羅製造計劃和執行職能的分離。在今天，泰羅更多地是作為一種反面理論而存在的，沒有人認識到他的貢獻和價值。然而，我們都是站在巨人的肩膀上成長的，泰羅的科學管理思想不僅在當時歷史條件下具有偉大的進步意義，在如今同樣也閃爍著思想的光芒。只不過我們很多人並沒有真正瞭解他的思想而已。

　　一個偉大的理論只有通過簡化才能夠被大眾所接受，但簡化同樣造成了大眾對理論的誤解。如今，人們認識到的科學管理只是工作時間研究、差別計件工資制、職能工長制等工具和方法。

　　(1)通過“動作研究”，制定“合理的日工作量”，這就是所謂工作定額原理；

　　(2)挑選和培訓出第一流的工人；

　　(3)使工人的操作、工具、環境等標準化，即標準化原理；

　　(4)實行計件工資制；

　　(5)把計劃職能和執行職能分開，前者由管理部門來承擔；

　　(6)實行職能工長制；

　　(7)管理人員只保留對例外事項的決策權和監督權，這就是所謂的例外原則。

　　科學管理確實是由這些工具構成的，但科學管理究竟是什麼呢？泰羅說：“科學管理是過去就存在的各種要素的集成，即把原來的知識收集起來，加以分析、組合併歸類成規律和規則，從而形成一門科學。通過科學管理，工人和管理者之間彼此和睦相處，在對待各自職能方面，精神面貌上有了徹底改變，兩者之間的職責有了新的分工，其親密無間、友善協作的程度在過去的管理制度下是無法達到的。” （《科學管理原理》，機械工業出版社，2007年，107～108頁）

　　泰羅在國會上作證時的講話進一步闡明瞭什麼不是科學管理，什麼是科學管理。

　　“科學管理不是一種有效率的方法，不是一種獲得效率的方法，也不是一串或一批有效率的方法；科學管理不是一種計算成本的新制度，不是一種支付工人工資的新辦法，不是一種計件工作制，不是一種獎金制度，不是一種付酬制度，也根本不是一種支配工人的計劃；科學管理不是拿著秒錶觀察一個人的工作並記下他的情況；它不是工時研究，不是動作研究或對工人動作的分析；科學管理不是印製一大批表格並將表格發給一些人，而且說：‘這就是你們的制度，照著辦吧’；不是分工工長制或職能工長制；不是在談到科學管理時一般人所想到的任何方法，一般人在聽到‘科學管理’這個詞時就會想到一種或幾種上面所談到的方法，但是科學管理不是其中的任何一種方法……那麼，科學管理在實質上包含著要求在任何一個具體機構或工業中工作的工人進行一場全面心理革命——要求他們在對待工作、同伴和雇主的義務上進行一種全面的心理革命。此外，科學管理也要求管理部門的人——工廠、監工、企業所有人、董事會——同樣進行一場全面的心理革命，要求他們在對管理部門的同事、對他們的工人和所有日常問題的責任上進行一場全面的心理革命。沒有雙方的這種全面的心理革命，科學管理就不能存在。”（轉引自[美]丹尼爾 A.雷恩《管理思想的演變》169頁，中國社會科學出版社，2000年版）

　　在過去，有效完成工作的知識只是以師傅傳給徒弟的形式存在，沒有人對如何更有效完成工作進行分析，沒有人真正對工人的生產效率負責，沒有真正意義上的管理者。正是由於科學管理通過工作分析與工作執行的分離，才能夠以科學的知識代替過去的經驗，工人和管理者之間的利益協調代替分歧，最大的產出代替有限制的產出，才能夠產生現代意義上的管理。從這個意義上來講，管理職能、管理階層的產生就是從泰羅的科學管理開始的。科學管理的偉大意義也真是如此。

　　在今天，當我們再讀泰羅的《科學管理原理》這本著作時，一方面需要管理學理論工作者和研究者認真閱讀原著，把握原著的思想，不要囫圇吞棗，人云亦云；另外一個方面，歷史往往不斷重覆過去。在如今的中國，科學管理的思想同樣具有很高的實踐價值。當我們企業在強調細節管理、有效執行的時候，實際上也就是在強調對工作的分析和研究。當我們在強調勞資合作的時候，我們也就是強調用科學的方法研究工作，將蛋糕做大，從而雙方都能夠獲益。最原始的思想往往也是最充滿智慧、單純和核心的思想。

　　費雷德里克·泰羅提出的科學管理理論，使人們認識到了管理學是一門建立在明確的法規、條文和原則之上的科學，它適用於人類的各種活動，從最簡單的個人行為到經過充分組織安排的大公司的業務活動。科學管理理論對管理學理論和管理實踐的影響是深遠的，直到今天，科學管理的許多思想和做法至今仍被許多國家參照採用。筆者認為，泰羅之所以能夠讓“無條理”的事物變得條理明晰併成為一個體系，所藉助的就是兩個理念：效率與標準，亦即利益與理性。

　　(1)效率與利益

　　第二次技術革命後，生產的效率大大提高，然而這種提高，並沒有達到人們所滿意的程度。當時，美國經過南北戰爭以後，資本主義經濟得到了較快的發展。到1900年，美國人口已達7 600萬，其中職工達2 700萬，許多工廠發展成為生產多種產品的大企業。可是，由於企業管理落後，美國經濟發展的速度遠遠落後於當時的科學技術成就和經濟條件所提供的可能性。許多工廠的產量遠低於其定額生產能力，能達到60％的都很少。工人的生產率和工資都比較低，而每周的勞動時間則在60小時以上。

　　技術的快速發展帶來利益的強大誘惑，促使人們儘快提高企業的效率，以獲得更多的利益。泰羅認為，提高勞動生產率是整個科學管理的根本目的。他說：“人的生產率的巨大增長這一事實，標志著文明國家和不文明國家的比例，標志著我們在一兩百年內的巨大進步。正是由於生產率的增長，使得今日的勞動人民(儘管有人談論著他的悲慘處境和可怕遭遇)生活得幾乎同250年以前的國王一樣地好⋯ ⋯

　　我們現在看成是必需品的，在100年以前是奢侈品。這是什麼原因呢?這是由於勞動生產率的增長。我在這個問題上講了這麼多，因為科學管理的根本就在於此，因為科學管理如同節省勞動的機器一樣，其目的正在於提高每一單位勞動力的產量。”

　　科學管理追求效率的這一目標，與技術革命為利益的目標達成了一致。科學管理與技術革命開始攜起手來，互相配合，共同促進生產的進步。在這個過程中的關鍵是，如果想讓二者的目標得以落實，必須讓從事勞動的人認同並追求效率與利益，只有勞動者的勞動才能使這一目標成為現實。

　　把追求利益的目標內化於工人心中並不十分的困難，然而讓工人把利益與效率聯繫起來，則需要一種機制，因為利益與效率本身沒有必然聯繫。在科學管理產生之前，工人們認為他們要想達到更好的生活水準，要靠鬥爭、罷工，而不是提高產量。科學管理理論中刺激性工資制度的核心魅力在於把利益與效率聯繫起來，從而讓工人把積極性用在生產上。

　　1895年泰羅提出了刺激性工資制度。這一制度包含兩點內容：採用“差別計件制”的刺激性付酬制度。這種付酬制度按照工人是否完成其定額而採取不同的工資率。如果工人達到或超過了定額，就按 “高”工資率付酬。而且，不僅是超額部分按“高”工資率付酬，定額部分也按“高”工資率付酬。於是，建立起高效率與高工資(高利益)、低效率與低工資(低利益)之間的聯繫。不過這種聯繫沒有落實在量上，沒有精確化，無法操作與落實。這樣就產生了通過計時研究與分析，制定出一個作業的定額或標準。這項工作由企業管理當局來做。由定額制定部門把作業分解為各項要素，為每一要素制定出定額。這樣，就把定額的制定從估計與經驗為依據，改變為以科學為依據。第二點最終把每一程度的效率與每一程度的利益之間的關係確定下來，並得到了工人的認可。這樣，就把對利益追求的決定權還到工人手中，由工人自己決定自己去追求多大的利益。利益與生產成為正比例增長，進入一種良性的迴圈，利益與效率進入良性的互動。

　　(2)標準與理性

　　技術革命帶來的機器大工業的一個重要特征就是分工更為細密。與分工相對應，必須有協作的發展，才能最終完成生產過程。在協作中一個重要的問題就是標準，沒有標準，協作將難以進行。標準的落實，並不是一蹴而就的，比如在材料的標準化上，在機器大工業建立之初就改進材料的管理，當時主要集中於防止偷盜，並沒有提出材料的標準化問題，因而產品的質量也不一致。直到1800年以後詹姆士、小瓦特才正式提出了產品的標準化。

　　隱藏在標準背後的精神實質，便是理性。近代技術不同於這之前的技藝，也在於其背後的理性。技術革命前的技藝與數學沒有必然的聯繫。在技藝的修煉中有許多無法言傳的信息，不能用精確的公式或語言表達出來，而技術則不同，是可以傳播的。技藝的修煉對於工匠而言需全身心的投入，在技藝的修煉中還溶人了對整個世界的感悟和體驗，而他們所生產的技術產品毋寧說是附產品，他們的工藝活動成了他們的存在方式，在製作過程中，他們領悟到存在的意義和自由的真諦。因此，古代的許多工匠、藝人，其所操持的手藝並非單單的為養家糊口，而成為性命所系和生命意義的徽章。

　　然而，在技術中這一切豐富的內容通通被剝離，技術純粹化、理性化，成為外在於工人的生活的部分，成為他們生存的手段。在工作與生活中沒有任何的類似，工作完全是理性的過程。正是由於技術所隱藏的這種理性，要求生產的組織也與之相應的充滿理性，表現出來便是管理的標準化。

　　為了實現這一目標，泰羅作了兩項工作：

　　第一，為作業挑選“第一流的工人”。所謂“第一流的工人”，泰羅認為：“每一種類型的工人都能找到某些作業，他成為第一流的工人，除了那些完全能做這些作業而不願做的人。”由此可見，第一流的工人是有工作積極性的，尤其是掌握了工作的標準方法的人。因此企業要經常對工人進行培訓，以使之掌握這些標準。讓標準的概念深入工人的內心，落實在工作上。泰羅在《科學管理原理》一書中曾指出，對那些尚未掌握科學的工作方法的非第一流的工人，“在老的組織中，工廠會對他說‘你不行，走開吧，我沒有時間多同你講，你不可能掙得比60％更多的工資，離開這裡，走開’!這樣做雖然不客氣，但工廠的確沒有時間閑談。在新的組織中情況怎樣呢?⋯ ⋯在新制度下，如果有一個工人沒有乾好，要是假定首先是我們管理人員的過錯，可能是我們沒有正確地教會這個人，沒有給他做出榜樣，沒有花費足夠的時間教他怎樣乾他的工作。”由此可見，為完成任務也需要挑選 “第一流管理者”。

　　第二、標準的作業條件。包括：工人的標準化的操縱方法；標準化的工具、機器和材料；作業環境標準化。

　　以前，工人的操作方法和使用的工具往往是根據自己的或師傅的經驗來確定的。工人勞動和休息的時間，以及機器設備等也是由管理人員根據自己的判斷或者是過去的記錄來確定的。缺乏科學的依據。泰羅認為必須用科學的方法對工人的操作方法，使用的工具、勞動和休息時間的搭配，以至機器的安排和作業環境的佈置等進行全面的分析，消除各種不合理的因素，把各種最好的因素結合起來，從而形成一種標準的作業條件。他認為這是企業管理當局的首要職責。

　　流水作業線

　　福特製是典型的資本主義大工業生產的組織形式，代表了傳統機器大工業生產的最高水平。工業化時代的主題，就是追求更多的產量，創造更大的市場。對此，泰羅進行了理論上的創建，而福特採取了實踐上的行動。

　　美國人喜歡做夢，馬丁·路德·金的《我有一個夢想》膾炙人口，傳遍世界。但人們似乎不記得，老福特也曾做過夢，他的夢想，就是每一個自食其力的美國人都有一輛福特車，同他的家人一起在上帝的廣袤土地上共用快樂時光。為了實現他的夢想，他創立了流水作業線。

　　老福特一直不承認他與泰羅制之間的關係，甚至說，他的靈感來自於芝加哥的屠宰廠，屠宰廠是把一個個“部件”依次卸下來，他則是把一個個部件裝上去。但在實際上，如果沒有泰羅倡導的標準化，如果沒有甘特設計的控製圖表，老福特的夢想只不過是夢想而已。正是泰羅制的廣泛推行，為流水作業線提供了技術支撐。

　　1913年，亨利·福特運用當時企業推廣泰羅制的技術成果，創建了世界上第一條流水生產線。福特不僅設計出完善的裝配線和統一精確的通用零部件，還創造出依靠非熟練工人在中心裝配線上使用通用零件的大規模生產方式。依照“只需按工序將工具和人排列起來，以便能夠在儘量短的時間內完成零配件的裝配”（《福特自傳》）的裝配線工作原理，進一步降低了對工人手工技能的依賴，工人無須動腦思維就可以完成單一而簡單的工作，從而降低成本，提高效率，實現了機械化的大批量生產。

　　由於福特製極大促進了生產工藝過程和產品的標準化，工業製成品被大量生產出來，尤其是花樣百出的日用消費品，在流水線上變成了標準化商品，被大規模地製造出來時，規模經濟誕生了，勞動生產率提高了，原來買不起相關商品的人成為新的消費群體，市場被創造出來了。從這一意義上可以說，福特製是對泰羅制改進和完善的生產組織方式。

　　擴大生產規模，增加經濟效益，降低成本，在這時成為提高企業競爭力的核心內容。福特和泰羅不約而同地關註同一個問題。不過，泰羅是從工廠管理出發，福特則是從社會效應出發。用經濟學的方法看，兩人看待問題的視角一在內部性上，一在外部性上。所以，泰羅在工時研究上努力探索，而福特在擴大市場上孜孜追求。在這一方面，兩人具有邏輯上的銜接。如果沒有泰羅的研究，福特的市場也開闢不出來。

　　泰羅為降低成本創立了路徑，每當成本下降了，福特就以一種特別的熱情來下調T型車的價格。1908年，福特生產了6000輛T型車，每輛售價850美元；到了1916年，他賣出6萬輛，每輛售價為360美元；在T型車銷售的最後一年中，第1500萬輛車走下生產線，售價僅為290美元。福特以其極具特色而簡明扼要的方式說：“轎車價格每降低1美元，我就可以新增1000個購買者”。

　　分工協作

　　在生產組織方面，泰羅制明確提出管理層和作業層分離，要做到科學管理，必須把計劃（管理）和執行（作業）的職能分離，把“企業中巨大的、非常繁重的責任和負擔”，包括定單分析、研究制定工時定額、分批製造成本、掌握原材料、庫存品的動態情況等一切需管理協調的工作從車間分離出去，全部由企業管理層來承擔，工段長和工人僅僅依照標準、按定額執行工作任務。同時，計劃（管理）部門必須經常把工人執行的實際情況同制定的標準比較，以便有效的進行控制。

　　與泰羅制相對應的福特製，其生產方式的主要特點是等級分明、層層服從、部門之間沒有橫向聯繫的、流水線式的線性生產組織形式。顯然，在福特製中，徹底實現了泰羅制的“計劃與執行分離”。老福特認為：“降低部分工人的思考的必要性和將工人的移動次數減至最低，因為工人移動一次只可能做一件事。”“我們希望工人只做那些要求必須做的事情。組織是高度分工的，一部分與另一部分是相互依賴的，我們一刻也不能允許讓工人按他們自己的方式來工作，沒有最嚴格的紀律，我們就會陷入極大的混亂。”這種思路，同泰羅毫無區別。在具體做法上，福特把T型車的整個生產過程分解為84個步驟。如果說泰羅制著眼於個人生產動作的科學化，那麼福特製則著眼於生產全過程的科學管理方式。

　　在泰羅眼中，規範化、制度化是企業大規模生產的基本要求，是先進管理思想實施的基礎，更是實現科學管理的依據。只有制定嚴格的規範，企業具體工作才會依章行事，主管人員才能把主要精力集中在企業大政方針的制定和少數例外事件的處理上，工人的行動才能有章可循。否則，勢必造成管理的隨意和生產的混亂。

　　與泰羅類似，福特製的運行主要建立在三個原則的基礎上：首先，腦力勞動和體力勞動分工絕對明確：設計人員負責設計，管理人員負責監督，工人只需要完成簡單動作；其次，利用泰羅制，將流水線上的分工專業化到最細微的地步，保證每個工人都能夠以最簡單的方法完成工作；第三，尋找最佳的生產模式，無論在設計、生產、管理上都需要尋找最佳的模式，達到提高效率和節省成本的目的。

　　1913年夏天，在福特工廠的所有車間，全部安裝了自動生產流水線，產品的生產工序被分割成為一個個的環節，工人之間的分工更為細緻，產品的質量和產量都大幅度提高。川流不息的傳送帶，把整個工廠聯繫在一起。如果說泰羅制的更多成分還只是停留在理論上的話，那麼福特製從誕生之日起就被應用於生產實踐。這種生產線對於整個資本主義世界都產生了巨大的影響。僅以福特汽車公司為例，1913—1914年，福特汽車公司的生產再次實現了翻番，可是在此期間工人的數量不僅沒有增加，反而從14336人減少到了12880人。

　　人性化管理

　　泰羅和福特在對待員工的問題上都很積極，體恤員工的工作和生活。可以說，兩人都是人性化管理的倡導者。

　　泰羅特別重視人的作用，他在《車間管理》中強調：“任何一種制度都不能不需要真正的人。制度和誠實可靠的人都是需要的，而在實施最好的制度後，其成就將與管理的能力、言行一致性和管理中受人尊重的權威的高低相一致。”因而，泰羅制不僅註重對效率的追求，還在各個工廠首次建立了人事部門。在推行泰羅制的企業中，人事部門負責職業分析選擇、培訓和引導公司員工，定期接見員工，傾聽員工的各種意見，照顧那些因發生事故或生病而不能工作的員工。這個部門在改善勞資關係，贏得工人的尊重和信賴方面，具有重要的作用。在一定意義上可以說，離開了對工人的關懷，不能調動工人的積極性，就沒有泰羅制。

　　同樣，亨利·福特也對員工問題極為關註。為了宣傳福特公司要求的勤勞、節儉等優良品質，同時也是對員工的行為進行調查監視，福特汽車公司於1914年成立了專門的“福特社會學部”，主要負責將福特公司員工們的個人生活“標準化”。起初，這個部門有30名調查員，專門負責到員工的家訪工作，看員工們空閑時間是否都用在了有益的事情上，家庭是否乾凈衛生，員工是否酗酒等，回來後向公司彙報哪些人合格，哪些人不合格，哪些人進廠時撒了謊等等。這種方法由於實行難度太大也太麻煩，後來福特才把這種家訪改為對工人進行生活指導和教育培訓。到了1919年，這個部門已經膨脹為150人，先後由福特稱為“天才的人事幹部”的約翰·李和福特家族的密友塞繆爾·馬奎斯負責。

　　利潤共用原則

　　泰羅制和福特製均強調勞資雙方利潤分配，利益共用的原則，勞資雙方並不是對立關係，而是協作、雙贏的關係。德魯克曾在《新現實》中稱贊道：泰羅表明：增加生產的真正潛力在於“更聰明”地工作。他不僅極大地提高了產量，而且在增加工人工資的同時使降低產品價格和增加對產品的要求成為可能(事實上，泰羅要求工廠主必須大幅度提高工資，有時甚至高達3倍，否則，他拒絕提供幫助)。由於有了泰羅，就業的藍領工人的人數越多，相應的在收入和生活水準上“中產階級” 和資產階級的人數也就越多。德魯克從一個側面說明瞭泰羅制在提高生產效率，促進經濟和社會發展方面所起到了積極的作用。泰羅的指導思想是，勞動生產率的提高，使工資和利潤都得到增長，使勞資雙方的利益在經濟發展中統一起來。以高工資和低成本作為最良好的管理基礎，在以體力勞動為主的那個時代，泰羅制對提高工效有著極為明顯的促進作用。

　　同樣的，亨利·福特也極為關註提高工人的工資，福特認為一個國家的興盛與這個國家人民的生活水平是有著密切聯繫的。生活水平的提高又對應著工資的增長。1914年1月5日，福特汽車公司董事會通過決議，鄭重宣佈：“本公司將實現5美元工作日！任何合格的福特汽車廠的工人不論年齡，不分工種，都能領到他自己的一份。”同時，公司廢除了每天工作9小時的制度，而代之以每天8小時的三班倒制度。員工日薪高達5美元，這在當時是整個行業平均水平的兩倍。1914～1916年，福特公司的稅後純利分別為3000萬、2400萬和6000萬美元。僅以1914年為例，按照福特宣佈的“利潤共用原則”，這一年工人應當得到總共1120萬美元的工資，而福特只支付了不到1000萬美元。儘管在福特的身上資本家的色彩比慈善家濃厚，儘管老福特比工人賺得更多，但不能不承認，福特的5美元工資制確實給工人帶來了實惠。

　　在5美元工作制實施後不久，福特就清醒地看到，日益嚴重的通貨膨脹已經抵消或部分抵消了新工資制帶給工人的好處。從1914～1918年底為止的4年間，根據當時美國勞工部的統計，在被調查的美國19座城市中，底特律城的通貨膨脹率高居榜首。於是福特開始設法解決這一問題。從1919年起，他開始建立消費合作社這一福利組織，向工人低價銷售一些生活用品。剛開始時，只是一些雜貨和日用品，到後來則發展到供應糧食、衣服、鞋帽、燃料等一二十種商品。例如，麵包是用公司的農場所生產的小麥製作的；牛奶也來自公司的農場；為了確保公司的能源供應，福特還收購了一些煤礦，負責向公司提供生產和工人生活所需的燃料和能源。供應工人的所有商品，價錢比市面上便宜25%左右，採用現金交易，據統計，一年的營業額在1000萬美元以上。

　　在亨利·福特的性格中也有奇怪的一面，例如對於那些生病或年老的工人，福特就不願意採用發放救濟金或養老金的形式，而是採用自己獨特的方式來幫這些不幸的家庭。按照福特公司的規定，每當工人生病，工人的妻子兒女有到福特工廠工作的優先權，而且照樣給他們規定的工資。福特認為那些年老退休的工人應該由他的家庭或家族負擔，工廠不應該支付養老金，還是和對待那些生病工人的家庭一樣，給贍養退休老人的家庭或家族成員以在福特工廠工作的優先權。“只有工作才能得到他應有的報酬。”

　　亨利·福特改變了社會，而他改變社會的思想基礎與泰羅高度一致。如果說泰羅是側重於從理論上研究管理問題，那麼福特製就是身體力行實踐了泰羅的管理思想。在製造業的飛速發展中，泰羅制和福特製珠聯璧合，對世界產生了巨大的影響。

　　有趣的是，泰羅作為思想家，具有完美主義的傾向，而福特作為實踐家，具有專制主義的傾向。在管理方面，泰羅是虔誠的新教徒，而福特則是無神論者。泰羅反對工會，而股東反對福特。由於福特的利潤共用，股東普遍認為福特損害了他們的利益，工人則認為福特是他們的朋友，能夠為他們謀取最大福利。於是，福特公司擬議中的工會，被工人自發取消了，後來在福特的勸說下才重新成立。老福特在政治上主張排猶，支持法西斯，在公司管理中實行高度獨裁。這一點，同泰羅推廣科學管理時的循循善誘相映成趣。在一定意義上，對完美理想的追求，同實踐中的極權操作，似乎是孿生兄弟。從泰羅到福特，我們似乎能看到一種若隱若現的邏輯線條。

　　有不少著作都有意無意地把泰羅制和人際關係學派對立起來，這裡面存在著誤解、曲解和誇張。這兩個學派之間確有不同的地方，但也不乏共同的地方。有的管理學家曾經敏銳的指出，泰羅和梅奧二人，在企業的倫理取向上具有一致性。二者與其說是互斥的，不如說是互補的。

　　對人的因素的關心在不斷增長，是在科學管理的倫理和目標範疇內開始的。那個時期，人成為組織中最重要的資產，科學管理的基本邏輯是：關心員工福利，能夠提高工作效率。因而，一批推行科學管理的專家在管理實踐中與早期行為科學的研究者走到了一起。科學管理要求管理部門為員工選擇合適的工作，充分挖掘員工的潛能，把他們安排在適當的崗位上，幫助他們不斷提高工作能力，並設法激勵他們發揮其最大的力量。這些都與早期行為科學的研究主題和研究目標相一致。

　　與泰羅在科學管理中的做法相似，人際關係學派的大師們也藉助了科學方法來研究組織行為，專註於對組織內的人際行為進行可觀察的研究。尤其是發源於實驗心理學的工業心理學，與科學管理在指導思想和技術方法上都具有高度的吻合性。二者都把重點放在了個人身上，都強調效率，都主張應用科學的方法來得到社會效益。二者的結合，誕生出了一批著名的研究者和實踐者，在這方面取得了出色成就的有克拉克、巴布科克和霍普夫等人。

　　華萊士·克拉克（W. Clark，1880～1948）　華萊士·克拉克同泰羅制有著密切關係。他1902年畢業於辛辛那提大學，後來擔任雷明頓打字機公司的總經理秘書。他曾多年在甘特的管理咨詢公司服務，深得甘特思想的精髓。1928年以後，他開設了自己的咨詢公司，提供的管理服務範圍涉及波蘭、法國、英國等12個國家。一般人都知道他在推廣甘特圖表上有著非凡的業績，但更為重要的是，克拉克把甘特思想中對人的重視也充分發揚光大，以至於後來的研究者都把他列入早期行為科學家的隊伍之中。他除獲得過波蘭的嘉獎外，還是史蒂文斯技術學院的名譽工程博士、美國機械工程師協會高級會員、法國土木工程學會會員、英國工業管理學會會員、捷克馬薩里克學院院士、國際勞工局的科學顧問、國際科學管理委員會中的美國代表。

　　克拉克繼承併發揚了亨利·甘特的管理思想，他強調管理中對人的關心，以人為中心設計管理方案，並儘可能地改善工人的工作條件，謀求充分發揮人的作用。克拉克的宗旨有三：一是“消除妨礙工作流程通暢的所有障礙”，二是“自下而上地進行”，三是“不要把任何事物看成是靜止的或不可能的”。而這三點，都必須圍繞著組織中的人員展開。克拉克因在美國和許多國家推廣他的管理思想和方法而取得卓有成效的成績，於1934年榮獲美國機械工程師協會和管理學會授予的“甘特獎章”。

　　華萊士·克拉克著作較多，包括1921年的《工長技術》，1922年的《甘特圖表：管理的一個行之有效的工具》，1924年的《工廠佈局》，1925年的《車間和辦公室中的表格》，1926年的《關於波蘭獨占企業的報告》，1944的《生產手冊》等。此外，克拉克還在各種工程和管理學會的會刊和技術及管理期刊中發表了大量論文。

　　喬治·德·艾伯特·巴布科克（George De Albert Babcock，1875～1942）。巴布科克是一位經歷豐富的管理者。他出生於猶他州科林納，1897年在紐約費爾菲爾德軍事學院畢業後，留在那裡當教師。1900年又上了珀杜大學，獲電機工程學士學位。此後，他曾經在錫拉丘茲大學任教，在富蘭克林汽車公司從助理監督乾到生產經理，一戰後期曾任美國遠征軍軍械供應主任，在伊利諾斯州的霍爾特製造公司任生產經理，籌建美國商務部的業務簡化處，在底特律的道奇兄弟公司任製造工程師和副總經理助理，後來又在北卡羅來納州經營自己的木材廠。1934年以後為政府工作，擔任過民用工程局的地區工程師，農村電力局的管理工程師，聯邦工程局的工程管理處長等職。在當時的管理研究者中，他恐怕是任職最多、經歷最廣泛的一個人。

　　作為行為科學的先驅之一，巴布科克的特點，是把科學管理和早期行為科學研究緊密結合為一體。他的貢獻，都是在推行科學管理過程中做出的。在1908—1912年期間，巴布科克和泰羅最忠實的門徒卡爾·巴思一道，在富蘭克林汽車公司推行科學管理。在把泰羅制用於汽車工業的同時，對其進行了類似梅奧式的改造和發展。其後在他的多個工作崗位上，他都對推行科學管理不遺餘力，同時又把自己對管理的真知灼見滲透在其中。在職工咨詢、工資方案和計劃控制方面，他都有自己獨創式的貢獻。

　　在富蘭克林公司，巴布科克最早實行了職工咨詢制度，其基本內容，就是經理層與員工層的有效溝通，並加以制度化保證。這一創舉，比後來霍桑實驗推行的類似制度要早得多。梅奧在霍桑才發現了職工訪談的意義，提出把這種訪談作為改進管理方式的內容之一，而巴布科克早在富蘭克林公司就已經把這種咨詢訪談設計為整個管理制度的一個組成部分。在美國的一些工具書中，把巴布科克的職工咨詢制度稱為“企業管理當局在一個工業結構中針對人的方面的最早嘗試”。在工資報酬方面，巴布科剋制定了一種經過改進的計算工資率的公式。卡爾·巴思在為《泰羅制在富蘭克林公司管理中的應用》一書所寫的序言中，以數學家的眼光對這一公式大加贊揚，稱：“巴布科克先生確定一個人基本工資率的公式，最早試圖以絕對公正的觀點，從所有各種可能的角度，來考慮這一問題”。這一公式的著眼點，是隨著生活成本和職工個人績效的變化而自動調整基本工資率。在計劃和控制方面，巴布科克設計出了一種綜合性多用途控制板，以形象地顯示計劃執行情況的方方面面。採用這種控制板，能夠顯示出工廠中每一計劃的實際進展確切位置。他甚至還發明瞭用壓縮空氣管道來發佈和傳送指令的方式。後來在製造履帶拖拉機和築路機的霍爾特公司，在農村電力局等單位，他也推廣了這種控製版。在霍爾特公司，巴布科剋制定了一個時間跨度為兩年、包含內容達二百萬項作業的日程安排，實際運行中全部如期完成。他的這些努力，可以與甘特圖表以及後來的關鍵線路法等貢獻相媲美。

　　巴布科克的主要著作是1917年出版的《泰羅制在富蘭克林公司管理中的應用》。論文有1914年《應用科學管理的成果》、《工藝程式安排和調度》、《使有效的工廠更有效》，1915年《實際生產的精確控制》，1916年《以事實為依據來確定個人的工資率》等。

　　哈里·亞瑟·霍普夫（Harry A. Hopf，1882～1949）　哈里·亞瑟·霍普夫的一生成就輝煌，他出生於倫敦，16歲時移居美國，一邊打工一邊求學，先後就讀於紐約大學商學院和法學院、哥倫比亞大學工商學院的夜校。在職業上，他從最低級的辦事員乾起，積累經驗，最後在1922年起開設了霍普夫管理咨詢公司，1936年當選為美國全國辦公室管理協會高級會員，1947年被管理促進協會授予“泰羅鑰匙”。霍普夫的名譽頭銜極多，包括瑞典的皇家北極星騎士，捷克馬薩里克學院名譽院士，英國、法國、德國、瑞士等國管理學會的通訊會員等。霍普夫是“最優學”的倡導者，對早期行為科學的發展做出了重大的貢獻，主要表現在管理中人的因素和管理及組織的性質等方面。就連管理學大師德魯克，早年還曾向他登門求教。在德魯克提出的“目標管理”中，就有霍普夫的啟示在內。霍普夫的管理研究，在一定程度上把科學管理和人類行為研究融匯到了一起。

　　霍普夫對高級經理人員的報酬問題有著獨到的見解。他曾經從事過多年的辦公室工作，在研究辦公室職員的工資報酬問題時，他發現很少有人研究高級經理人員薪酬。當時人們普遍認為，經理人員的工作與工人截然不同，複雜多變，不易衡量。霍普夫對此進行深入分析，批評當時通行的利潤分享、優先購買股票、部分薪水延期支付等報酬方案，主張把報酬與經理人員的績效掛鉤。為此，他提出了相應的衡量高級經理人員工作績效的原則和標準，建立起經理人員的績效工資體系。這一研究，彌補了當時管理學研究的一個薄弱環節。

　　霍普夫還從企業經營的整體出發，提出了“最優學”思想。他把最優狀態解釋為“一個工商企業使其規模、成本和人力等因素處於持久平衡，以便最大程度地實現企業目標的一種發展狀態”。從最優化出發，霍普夫重新確定了企業效益與社會服務的關係。他指出，工商企業往往首先追求收益最大化，其次才是為社會服務。也就是說，企業的服務，從屬於收益最大化。霍普夫認為，這種理念顛倒了企業社會職責與營利目標的關係，企業應該把為社會服務擺在首位，因為服務才能夠實現收益最大化。在這一點上，他和丹尼森的觀點異曲同工。從整體性出發，霍普夫對一般人強調的“企業成長”也提出了異議。他通過對現實的分析指出，公司的成長目標往往是一個“虛假的朋友”。所謂企業成長，經常會為了某一部分利益而犧牲另一部分利益。所以，不宜片面追求企業成長，而應當努力使企業進入最優狀態，即實現並保持企業經營中的所有因素平衡，這種平衡，通過科學的設計、運用科學的方法可以達到。也就是說，霍普夫認為，科學方法不是用於某個局部，而是用於企業整體。這個整體包括了企業的政策、組織、人員、思想觀念等所有方面。由此，科學管理和人的因素被統一起來。

　　為了推廣自己的思想和方法，霍普夫創建了以他的姓氏命名的管理學會，並以此作為進行管理研究和教育的中心。他曾在1938年創建管理協會時說： “我將曾經從事過的許多活動的動機歸結為一種方案。這種方案曾經長期孕育在我的心中，這就是創建一個學會。這個學會要探索管理的科學基礎，能夠對工商業經理人員的培訓發展做出貢獻，並能成為管理學家的世界中心和交流中心。這些以及其他的附帶目標對我來講是促進管理的職能所必不可少的。”

　　霍普夫的主要著作有：1940年為馬克斯主編的《新民主制下的公共管理》撰寫了第七章《管理協調》，1946年與亨利·林克合寫了《人民和書籍》。論文有： 1915年《作為現代辦公室組織中一個因素的計劃部門》，1917年《總部辦公室組織》，1921年《作為工業安定的一種手段的工資標準化》，1923年《辦公室計劃中的物質因素》，1927年《銀行組織問題》，1930年《有效作業的住房建築企業組織》，1931年《管理向何處去》，1932年《組織的演變》，1933年的《管理工程師的目前狀況、責任和未來》，1935年《管理和最優狀況》，1937年《企業管理和科學觀點》，1943～1945年《管理的新展望》，1944年《組織，經理人員能力和進步》，1945年《經理人員的報酬和成績》和《管理文獻探索：經過訓練的實際管理工作者應該知道的五十本書》，1946年《使工業組織適應於變化中的條件》，1947年《過去十年種組織的演變》、《管理中的歷史觀點》和《對經理人員的激勵》。

　　顯然，上述人物的努力同梅奧不同，他們不是站在科學管理的對立面，而是作為科學管理的排頭兵而研究管理的。他們的貢獻同泰羅的門徒庫克類似，就是用對人的重視（包括對個人的心理重視和對群體的團隊重視）來矯正科學管理實踐中的純技術偏差。反過來，他們的研究在人際關係和社會群體方面的觀點又同梅奧高度吻合，這種合拍使得早期行為科學的發展更為全面。

• 弗雷德里克·溫斯洛·泰勒——科學管理之父
• 泰勒的科學管理理論