核心競爭力分析模型
出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)
核心競爭力分析模型（Core competence analysis）—分析企業有效競爭和成長的重要工具
目錄 |
1990年，美國著名管理學者加里·哈默爾和普拉哈拉德的核心競爭力（Core Competence）模型是一個著名的企業戰略模型，其戰略流程的出發點是企業的核心力量。
他們認為，隨著世界的發展變化，競爭加劇，產品生命周期的縮短以及全球經濟一體化的加強，企業的成功不再歸功於短暫的或偶然的產品開發或靈機一動的市場戰略，而是企業核心競爭力的外在表現。按照他們給出的定義，核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨有技能或技術。
企業核心競爭力是建立在企業核心資源基礎上的企業技術、產品、管理、文化等的綜合優勢在市場上的反映，是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手仿效、並能帶來超額利潤的獨特能力。在激烈的競爭中，企業只有具有核心競爭力，才能獲得持久的競爭優勢，保持長盛不衰。
傳統的自外而內（Outside-in）戰略（例如：波特五力分析模型），總是將市場、競爭對手、消費者置於戰略設計流程的出發點上。核心競爭力理論恰好與其相反，認為從長遠來看，企業的競爭優勢取決於企業能否以低成本、並以超過對手的速度構建核心競爭力。核心競爭力能夠造就料想不到的產品。競爭優勢的真正源泉是企業圍繞其競爭力整合、鞏固工藝技術和生產技能的能力，據此，小企業能夠快速調整適應變化了的商業環境。核心競爭力是具體的、固有的、整合的或應用型的知識、技能和態度的各種不同組合。
Hamel和Prahalad在他們的《企業核心競爭力》（The Core Competence of the Corporation，1990）一文中，駁斥了傳統的組合戰略。 根據他們的觀點，把戰略事業單元（SBU）放在首位，是一個明顯的時代錯誤。 Hamel和Prahalad認為，應該圍繞共用的競爭核心來構建企業。
SBU的設置必須要有助於強化發展企業的核心競爭力。 企業的中心部門如財務不應該作為一個獨立層面，它要能夠為企業的戰略體系鏈接、競爭力構建增加價值。
企業核心競爭力的識別標準有四個：
1. 價值性。這種能力首先能很好地實現顧客所看重的價值，如：能顯著地降低成本，提高產品質量，提高服務效率，增加顧客的效用，從而給企業帶來競爭優勢。
2. 稀缺性。這種能力必須是稀缺的，只有少數的企業擁有它。
3. 不可替代性。競爭對手無法通過其他能力來替代它，它在為顧客創造價值的過程中具有不可替代的作用。
4. 難以模仿性。核心競爭力還必須是企業所特有的，並且是競爭對手難以模仿的，也就是說它不像材料、機器設備那樣能在市場上購買到，而是難以轉移或複製。這種難以模仿的能力能為企業帶來超過平均水平的利潤。
1. 為企業提供通向廣闊的多樣化市場的潛在通道。
2. 使企業能夠從生產顧客所需產品中獲得巨大回報。
3. 競爭者難以複製。
核心競爭力的構建是通過一系列持續提高和強化來實現的，它應該成為企業的戰略核心。 從戰略層面來講，它的目標就是幫助企業在設計、發展某一獨特的產品功能上實現全球領導地位。
企業高管在SBU的幫助下，一旦識別出所有的核心競爭力，就必須要求企業的項目、人員都必須緊緊圍繞這些競爭核心。 企業的審計人員的職責就是要清楚圍繞企業競爭核心的人員配置、數量以及質量。 肩負企業核心競爭力的人員應該被經常組織到一起，分享交流思想、經驗。
必須註意不能使企業的核心競爭力發展成為僵化的核心。 對於企業來說，學習培養一個競爭核心難，遺忘一個競爭核心同樣困難。 企業不遺餘力地構建了一項核心競爭力，有時候卻又可能忽略了新的市場環境和需求， 在這種情況下，企業則面臨著固步自封的危險。
核心競爭力分析模型在企業中應用[1]
測度企業集群的核心能力以及分析相應的競爭優勢,是我們尋找企業集群競爭力影響要素的目的。為此,利用巨集觀經濟增長的索羅模型,來構建區域經濟中企業集群競爭優勢的分析模型。通過對企業集群的總資本、集群的規模、技術幾個主要影響因素進行定量分析,從中找到衡量集群間競爭優勢的方法。假定在某個區域中,企業集群的競爭優勢為Y(在一定程度上以產量來衡量),企業集群的總資本為K,技術進步水平為A,企業集群的規模為N(以集群內廠家的個數來代表規模這個特征),產業附加值比例為s,則sY表示某一特定的利潤水平(以行業利潤率衡量),集群內廠家的年增長率n,技術增長率g,凈投資
(即利潤水平-損耗水平),則在損耗水平可忽略不計的情況下,
1.集群競爭優勢函數及其假設。類似於生產函數的定義,我們將集群的競爭優勢表示為:
Y=Ka(NA)1 − a (0<a<1)
為了研究方便,我們假設
(2)技術因素是外生的(系統內無法改變),且以固定的比例增長,存在關係如下:A=A0egt,對等式兩邊先求對數,然後對時間(t)求導,並將
用A表示，即得技術平均年增長率為一常數,
= g。
2.模型推導。(1)將公式1等式兩端同時除以AN,表示在不考慮技術情況下的單位企業資本。
用
表示
,以表示
，及=
。
該式的含義為群內單位企業競爭優勢對技術的比率=Bα（B是單位資本對技術的比例）。
由於
=
,對等式兩邊求對數，再對時間(t)求導，則
=
×
- 
×
- 
× 
簡化為：
=
- - 
其中：
表示單位企業資本年增長率；
表示集群資本總量年增長率；
\A表示集群技術年增長率,即g；
表示集群內企業個數年增長率,即n。
(3)代入= - - =
-g-n,等式兩邊同乘以,其中為單位企業資本增加量。
若使集群競爭優勢達到平衡狀態,即
,又因為為，則
.
由公式可知,集群的競爭優勢和g,s,n三因素密切有關。s越大,即行業附加值比例越高,集群的競爭優勢越明顯；g越大,即技術增長率越高,集群的競爭優勢越明顯；n越小,即集群內廠家的年增長率越低,集群的競爭優勢越明顯。
由此可以得出結論,集群企業應選擇附加值高的特色產業,重視技術改進和創新,穩定群內企業的狀態,避免大幅波動。這裡考慮到Y的難以預測性,應根據事實的集群狀況,確定出一個行業內競爭優勢的平均標準,當某一集群根據模型計算出競爭優勢Y後,經Y與進行比較,進而確定該集群在該行業中的競爭地位。當
時,該集群在行業內的競爭力要比行業平均水平強。
可以預見,未來社會企業與企業之間聯合、合作的範圍將會更廣,層次將會更深。由於集群企業具有較單個企業更為牢固的雙層核心競爭力及由此體現出的顯著優勢,集群企業將會成為未來商業競爭的主要載體,評估影響企業集群競爭優勢的因素也就體現出其更現實、更實用的價值。
案例一:沃爾瑪的核心競爭力分析[2]
沃爾瑪從建店伊始經過四十餘年的發展，已經成為美國最大 的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。2002-2005年在《財富》全球500強中連續4年位居榜首。沃爾瑪在長期的經營過程中，形成了自己獨特的經營之道，並逐漸形成了自己的核心競爭力。其核心競爭力及其培育之道，可以歸納為以下幾個方面：
一、天天平價——低成本核心競爭力的培育
零售業的關鍵是顧客滿意度。“天天平價”作為沃爾瑪長期奉行的經營宗旨，也正是沃爾瑪著眼於顧客的舉措。這裡的平價不是定期或不定期的減價促銷活動，而是長期穩定的保持商品低加價率。要保證低價格競爭戰略的實施，關鍵是低成本核心競爭能 力的培育，其前提就是要從各個環節降低成本：
1．控制進貨成本
進貨成本是零售企業成本控制的關鍵。在進貨方面，沃爾瑪採取了以下降低成本的做法：一是採取中央採購制，儘量實行統一進貨。尤其是對在全球範圍內銷售的高知名度商品，如可口可樂、柯達膠卷等，沃爾瑪一般是將一年銷售的商品一次性簽訂採購合同。集中採購提高了企業與供應商談判中的議價能力，有利 於降低商品採購成本。二是和供應商採取合作的態度。沃爾瑪除 宣稱不收取供應商的任何進場費用之外，還主動為供應商提供必 要的信息技術支持，通過電腦聯網，實現信息共用。供應商可以 第一時間瞭解沃爾瑪的銷售和存貨情況，及時安排生產和運輸。供應商因效率的提高而成本降低，沃爾瑪也依靠供應鏈管理取得了成本優勢，將從中獲得的優惠讓利給顧客。
2．控制物流成本
物流成本控制是衡量零售企業經營管理水平的重要標誌，也是影響零售企業經營成果的重要因素。沃爾瑪建立了強大的配送中心系統，擁有全美最大的公司衛星通訊系統和最大的公司運輸車隊，所有分店的電腦部和總部相連，配送中心實現全自動化運行。沃爾瑪正是通過信息流對物流、資金流的整合、優化和及時處理，實現了有效的物流成本控制。
3．降低經營成本
沃爾瑪的成本控制體現在任何細小的環節上。在沃爾瑪的各線管理人員辦公室里，看不到昂貴的辦公用品、傢具和地毯，也沒有豪華的裝飾。沃爾瑪明文規定，職員因工外出時，需兩人住一間汽車游客旅館；商店裡諸如照明設施、空調設備等出於節約能源和降低成本的考慮，也實行統一管理；公司還激勵員工盡 力為節省開支出謀劃策，並不斷獎勵和提拔那些在損耗控制、貨品陳列和商品促銷有創意的員工；沃爾瑪儘量減少廣告費，他們 認為保持“天天平價”就是最好的廣告。沃爾瑪的全體工作人員自上而下都要為削減成本努力，大型削減成本的措施和上百條削 減成本的小技巧相輔相承，使得沃爾瑪的經營成本大大低於其它 同行業競爭者。正是通過這些措施沃爾瑪成功地控製成本，不斷 培育其低成本核心競爭力，為“天天平價”提供有力保證。
二、顧客至上——優質服務能力的培育
市場競爭的嚴峻事實告訴我們，任何企業如不以滿足顧客需要為中心將無法生存下去。對零售業來說，則更是如此。沃爾瑪即深諳此理，將“顧客至上”排在公司目標的第一位。
只要有關顧客利益，沃爾瑪總站在顧客的一邊，儘力維護顧客的利益。這一點反映在與供應商的關係上尤為突出。沃爾瑪始終站在消費者採購代理的立場上，苛刻地挑選供應商，頑強地討價還價，目的就是做到在商品齊全、品質有保證的前提下向顧客提供價格低廉的商品。
沃爾瑪的顧客關係哲學是：顧客是老闆，顧客永遠是對的。每個初到沃爾瑪的員工都被諄諄告誡：你不是在為主管或者經理工作，其實你和他們沒有什麼區別，你們共同擁有一個“老闆”——那就是顧客。為使顧客在購物過程中自始至終地感到愉快，沃爾瑪要求其員工的服務要超越顧客的期望值：要主動把顧客帶到 他們找尋的商品前，而不是僅僅給顧客指一指；主動與顧客熱情打招呼，詢問其是否需要幫助；員工要熟悉自己部門商品的性能優點、特點和價格高低，保證顧客趁興而來，滿意而歸。
沃爾瑪一貫重視營造良好的購物環境，經常在商店開展種類豐富且形式多樣的促銷活動。如社區慈善捐助、娛樂表演、季節商品酬賓、競技比賽、幸運抽獎、店內特色娛樂、特色商品展覽 和推介等，吸引廣大的顧客。在沃爾瑪，每周都進行顧客期望和反映的調查，管理人員根據收集到的顧客反饋信息即時更新商品的組合，組織採購，改進商品陳列擺放、營造舒適的購物環境，使顧客在沃爾瑪不但買到稱心如意的商品，而且得到滿意的全方位的購物享受。
公司還為顧客提供“無條件退貨”保證。在美國只要是從沃爾瑪購買的商品，無任何理由，甚至沒有收據，沃爾瑪都無條件受理退貨。高品質服務意味著顧客永遠是對的。沃爾瑪寧可要回一件不滿意的商品，而不願失去一位不滿意的顧客。
正是這種時刻把顧客需要放在第一位，對待顧客的優良服務品質，使沃爾瑪贏得了顧客的信任，從而帶來了巨大回報。
三、高效的物流配送系統
有效的商品配送是保證沃爾瑪達到最大銷售量和最低成本的 存貨周轉及費用的核心。作為一種經過長期培育而形成的核心競爭力，高效快捷的物流配送系統為沃爾瑪贏得了競爭優勢，是沃爾瑪成功的保證。
1969年，沃爾瑪建立了第一個配送中心。目前，沃爾瑪的配送中心已經達到62個，為全球4000多個店鋪提供配送服務，整個公司銷售商品的85％由這些配送中心供應。沃爾瑪完整的物流 系統不僅包括配送中心，還有更為複雜的資料輸入採購系統、自動補貨系統等。如下圖所示。
沃爾瑪還擁有全美最大的公司運輸車隊，車隊採用電腦進行車輛調速並通過全球衛星定位系統對車輛進行定位跟蹤，保證了靈活性和為一線商店提供最好的服務，構成其供貨系統的另一個無可比擬的優勢。進貨從倉庫到任何一家商店的時間不超過48小時，相對於其他同業商店平均每兩周補貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均每周補貨兩次。快速的送貨，使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節省了存貯空間和費用。
沃爾瑪的配送中心完全實現了自動化。配送中心的每種商品都有條碼，由十幾公裡長的傳送帶傳送商品，由激光掃描器和電 腦追蹤每件商品的儲存位置及運送情況，傳送帶直接將貨物傳送到正確的卡車上。許多商品在配送中心停留的時間總計不超過48 小時。配送中心每年處理數億次商品，99％的訂單正確無誤。
4．管理手段的信息化
信息共用是實現供應鏈管理效益的基礎。一條供應鏈要做到上中下游各環節協調，必須先在各環節主體間建立和運行高質量的信息傳遞與共用系統。沃爾瑪公司在信息技術方面的投資不遺餘力，它斥巨資建成了公司的電子信息系統，衛星通信系統，電子數據交換系統等，使自己在技術方面始終遙遙領先。利用先進 的電子通信手段，沃爾瑪可以保持商店銷售與配送中心同步，配送中心與供應商同步。沃爾瑪管理手段的高度信息化增強了公司的核心競爭力，對其成功功不可沒。
20世紀90年代初，沃爾瑪就在公司總部建立了龐大的數據中心，全集團的所有店鋪、配送中心也與供應商建立了聯繫。廠商通過這套系統可以進入沃爾瑪的電腦配銷系統和數據中心，直接從POS得到其供應的商品流通動態狀況，如不同銷售點及不同商 品的銷售統計數據，沃爾瑪各倉庫的存貨和調配狀況，銷售預測、電子郵件及付款通知等等，以此作為安排生產、供貨和送貨的依據。生產廠商和供應商都可通過這個系統查閱沃爾瑪產銷計劃，從而實現了快速反應的供應鏈管理。
全美最大的公司衛星通信系統，隨著店鋪規模的擴張發揮了 極大的優勢。這套系統的應用，使配送中心、供應商及每一分店的每一銷售點都能形成連線作業，在短短數小時內便可完成“填妥訂單——各分店訂單彙總——送出訂單”的整個流程，大大提高了營業的高效性和準確性。全球4500多個店鋪的銷售、定貨、庫存情況可以隨時調出查問。公司5500輛運輸卡車，全部裝備了衛星定位系統，每輛車在什麼位置，裝載什麼貨物，目的地是什麼地方，總部一目瞭然。可以合理安排運量和路程，最大限度地發揮運輸潛力，避免浪費，降低成本，提高效率。
2003年，沃爾瑪又宣佈與IBM合作，建立全球採購和物流控 制的互聯網統一標準平臺。這意味著Wal-Mart從傳統昂貴的放 “衛星”的EDI信息交換方式改為更先進和便宜的互聯網網路技 術 Wal-Mart的網路系統將更加細微和發達。正是在信息技術的 支持下，沃爾瑪才能以最低的成本，最優質的服務、最快速的管理反應進行全球運作。
5．獨特的企業文化
沃爾瑪一向強調忠誠努力的員工對公司經營成功的重要性，認為善待每一位員工才能善待每一位顧客。在沃爾瑪，公司員工不被稱作雇員，而稱為合伙人或“同仁”。山姆認為，顧客、員 工和股東都是公司的上帝。公司要靠員工團結一致的獻身工作才 能成功；反過來，公司也要照顧好它的員工，讓他們感到像是在一個大家庭里，自己是公司的一員。公司對員工利益的關心並不只是停留在口頭上或是幾條標語式的企業文化理論，而是有一套 詳細而具體的實施方案。這就是沃爾瑪面對競爭能夠表現得極為出色的原因。
在沃爾瑪公司里，所有的員工都受到平等對待。沃爾瑪的每個員工想為企業的經營獻計獻策，都有機會充分表達出來。開放 並且良好的溝通環境使每位員工都可以向經理表達他的看法，包括建議也包括不滿。
由全體員工參與的利潤分享計劃，規定任何一名加入沃爾瑪一年以上並且在一年中至少工作1000小時的員工，都有資格參與公司的利潤分享。該計劃同時為員工提供豐厚的退休金，解除了他們的後顧之憂。
雇員購股計劃，讓員工通過工資扣除的方式，以低於市值 15％ 的價格購買股票。這樣80％以上的員工或藉助利潤分享計 劃或直接持有公司股票。員工利益與公司利益休戚相關，實現了真正意義上的“合伙”。
根據“員工折扣規定”，員工、員工配偶及其被贍養人，在沃爾瑪購物時，許多種正常價格的商品可以打1O％的折扣。對於那些在沃爾瑪工作一年以上的員工，沃頓基金會向他們即將高中畢業的子女提供獎學金。
總之，合伙關係在沃爾瑪公司內部處處體現出來，它使沃爾瑪凝聚為一個整體，使所有的人都團結起來，為著公司的發展壯 大而不斷努力。
四、小結
沃爾瑪的核心競爭力正是扎根於顧客至上、員工滿意的核心 企業文化中。”天天低價”是沃爾瑪對顧客長期不變的承諾。品種繁多、價廉物美的商品，方便的購物時間、免費的停車場以及 微笑、友善、熱情、愉快的購物環境，維繫了忠誠的客戶群體；對員工利益的關註激勵著滿意努力的員工一起行動，不斷創新，比競爭者更快、更好地滿足顧客需求。通過與供應商建立長久穩定、互利互惠的合作關係，並藉助強大的信息網路系統管理這種關係，不僅保證了為顧客提供“天天低價”的優質產品，而且能以最快速度對顧客需求變化做出反應，從而在競爭中形成明顯的競爭優勢。
- C.K. Prahalad,Gary Hamel - The CC of the Corporation
- Michael Goold,Andrew Campbell - Corporate-Level Strategy
- C.K. Prahalad,Gary Hamel -Competing for the Future,中譯本《競爭大未來》,臺灣智庫股份有限公司，1995；北京昆侖出版社，1998]
好