連鎖超市
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連鎖超市(chain supermarkets)
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什麼是連鎖超市[1]
連鎖超市是指用連鎖形式經營多家超市，實行統一進貨、統一配送、統一管理，把超市和連鎖經營的雙重優勢有機地結合起來，具有較強的競爭力，是超市普遍採取的形式。
連鎖超市的特點[2]
(1)以自助服務、一次結算為經營方式。
(2)以食品和日常用品為主要經營品種。
(3)以大量銷售為經營原則。超級市場經營的指導原則是大量銷售，所以超級市場大多數採用連鎖經營形式，以多店鋪來擴大銷售。超級市場得以迅速發展的關鍵就是連鎖經營模式的引入。
(4)以低費用、高周轉為經營特色。超級市場採用自助服務方式，不僅節約人力費用，而．且在市場中顧客與營業員可以共用貨賀和店鋪通道。
(5)以廉價銷售為經營方針。廉價銷售促成大量購買是超級市場經營方針。總之，超級市場具有營業面積大、商品陳列直觀、減少營業人員、降低流通成本、節約購買時間、刺激消費欲望、避免人際摩擦等特點，因而對消費者和零售企業都有很強的吸引力。
連鎖超市的經營定位[3]
從超市的特征中可以發現，超市是經營與人們生活密切相關的主副食品和家庭日常生活用品為主，為消費大眾提供多品種、價廉物美的商品和優良購物環境、優質服務的零售店。因此，其經營定位是明確的，在目標市場、經營策略、經營條件、經營範圍、經營品種、銷售價格、服務觀念等方面，都有其特定的內容。
(一)目標市場定位
目標市場就是指企業的服務對象。超市從其本義來看，由於經營商品以食品和日用百貨為主，所以，最基本的目標市場是家庭主婦。但隨著超市經營品種的增加和經營規模的擴大，其服務對象也出現了多樣化的趨勢，主要有：
(1)雙職工小家庭。這類顧客沒有時問在菜市場購物，回家後料理家務的時間不太多，所以偏好超市所提供的定量化、包裝化的食品和日用品。
(2)對商品知識或料理方法不太瞭解的消費者。這類消費者特別喜愛加工食品、熟食。超市如能提供組合配菜，並介紹菜譜及烹飪方法，一定可以迎合這類消費者的需求。
(3)追求新鮮、衛生、品質良好，且對價格不很敏感的消費者。
(4)收入水平或教育水平較高，比較喜歡嘗試新、奇、特商品或追求時髦的消費者。
(5)比較註重購物環境舒適，購物自由、便捷的消費者。
(6)大多數女性消費者，且年齡大多在18～55歲之間。
(7)單身在外辦事或旅游的消費者。
(8)外籍人士或曾赴國外居住過一段時期的消費者。
(9)喜歡閑逛比較的消費者。
(10)禮品購買者。禮品購買者的消費特征是購買商品的選擇性較強，超市的銷售方式正好能迎合這部分消費者的需求。為此，超市需要大力開發禮品商品群，有這類商品的超市在價格定位上不能片面追求廉價的形象，應註重樹立禮儀化、情感化的企業形象，以滿足客戶不同層次的需求。
(二)經營策略定位
超市的競爭對手不僅包括同業的競爭者，還包括傳統的商店，如菜市場、南北貨店、雜貨店、一般食品店、食品批發市場、便利店等。面對眾多的競爭者，可供超市選擇的經營定位策略主要有：
(1)註重價格導向，低價銷售。
(2)強調生鮮處理技術及鮮度管理技術，確保生鮮食品的品質。
(3)所有產品品項齊全，或在某些類別品項上特別齊全。
(4)強調某些類別商品的特色，例如，新鮮、產地直銷、直接由國外進口、新奇、稀有、特殊口味、特別用途等。
(5)開發自有品牌，如將製造商的品牌轉換為超市的品牌，超市自行研製新產品，或定牌監製、全額包銷，或自己獨立生產。
(6)可提供額外的服務，如送貨服務、免費停車、影印、電話卡出售、代客送禮等。
(7)可提供特別的金融服務，如自動提款機、信用卡、現金預付卡、會員卡、貴賓卡、禮券、提貨券等。
(8)營造賣場氣氛及促銷活動的開展。
(9)強調高格調的整體形象。
(10)能提供新的商品知識及新的料理方法。
(11)選擇連鎖經營，選址儘量靠近居民住宅區。
(12)提供購物時間的方便，如提早營業或延長營業時間。
(13)能提供選擇性強的多樣化禮品。
(14)積极參与公益活動。
(三)經營條件定位
超市的經營定位受自身條件的制約，因此，在考慮超級市場的經營定位時，不能忽視有關企業自身條件的各種因素。如企業的知名度與形象；財務資金能力及運用狀況；專業管理技術、生鮮處理技術和人才；企業人才培養及人力資源開發計劃，人員薪資、福利水平；物流配送能力、信息溝通能力、與供貨商的關係等。要使超市的運作協調而規範化，達到既定的經營目標，經營條件的定位可以說是基礎。
(四)經營範圍定位
超市是以經營食品為主題的零售店，是傳統的菜市場、糧油商店、食品商店、雜貨店的組合，向顧客提供高品質、新鮮、衛生的生鮮食品、一般食品及日用百貨雜貨。隨著主副食品加工程度和居民消費水平以及超市經營管理水平的提高，超市賣菜是大勢所趨，也是大有可為的。因此可以說，未來的超市可以在一定程度上取代傳統的菜市場。
(五)經營品種定位
超市註重品項齊全，可以向消費者提供日常所需的食品和日用品，以滿足其一次購足的需求。超市商品供應應滿足附近居民80％～90％的日常生活需求。根據這一要求，超市的經營品種就應該十分齊全，賣場規模也就應該比較大。美國營銷管理專家菲利普·科特勒在《營銷管理一一分析、計劃和控制》一書中指出：1946年，一家普通的超市經營3000種商品，而今要經營8000種左右，增長最快的是非食品類商品——非處方藥品、美容品、家用器皿、雜誌、書籍、玩具，現在占超市總銷售量的8％。這種“雜亂無章的商品買賣”還在繼續，許多超市經營非處方藥品、各種器械、錄音機、運動商品、小五金、園藝工具，甚至照相機，希望能找到高毛利的產品線，以提高盈利。相應地，超市的賣場規模也由20世紀50年代中期的1100平方米擴大到今天的1700平方米。從發展趨勢來分析，大型超市具有很強的生命力。
(六)銷售價格定位
價格低廉是超市經營定位的一個基本要求。低售價不僅對低收入者有吸引力，對高收入者也同樣具有很強的吸引力，通過低價銷售能實現大批量經營，並加快周轉速度，從而使超市形成“低價化一大眾化一連鎖化一大量化一低成本一高效益”的良性迴圈。1979年，美國在紀念超市成立50周年時規定：超市是至少須有100萬美元銷售額和稅後利潤率不到銷售額1％的零售企業。目前國外超市雖然因開發了一些高毛利產品而使盈利率有所上升，但其總體盈利水平還是比較低的，超市也屬於低毛利的業態。美國典型的超市l0美元銷售額的構成是：7．8美元為廠商、批發商的成本和利潤；2．2美元為超市的成本和利潤，其中2．02美元為超市的成本，只有0．18美元為超市的利潤，其銷售利潤率為1．8％。可見，廉價銷售是超市主要的經營特色。
(七)服務觀念定位
超市強調靠近住宅、購物方便，向鄰近居民提供良好的購物場所和多方面的服務。顧客心目中理想的超市一般應具備六個條件：第一是價格合理，這是最重要的；第二是品種齊全；第三是衛生乾凈；第四是服務好；第五是選購方便；第六是靠近住宅。價格與品種問題前文已有闡述，至於後四個方面，主要與超市的選址、賣場配置與商品陳列、購物環境的設計以及服務項目和服務人員的狀態等緊密相關。我國目前的超市一般都比較重視商品及其價格，但對選址、賣場商品的配置與陳列、賣場氣氛的營造等還缺乏一套科學的標準與規範；在服務方面，許多服務項目還有待開發，如提供商品信息和生活咨詢，尤其是賣場服務人員的服務意識有待改進，要牢固樹立服務觀念，使顧客在超市購物能獲得親切友善的服務。
連鎖超市的發展趨勢[3]
超市業態的多樣化以及不同國家或地區之間的差異性，已成為超市經營發展的主要趨勢之一。瞭解各國超市發展的背景材料以及特定區域內的市場環境條件，在明確基本的超市業態前提下，進一步具體規劃發展進程、發展區域及發展方式，這是超市業態定位戰略的重要內容。當前超市的發展趨勢主要是呈現出擴大型、經濟型、便利型三個發展方向，對超市發展總體的影響因素是：
(1)消費需求的變化迫使企業調整經營策略。消費需求的變化主要表現為三個方面：一是消費水平的提高，特別是對日用消費品需求的擴大，使大量採購、大量銷售的經營方式具備了客觀條件；二是顧客購物從註重價格轉向更註重便利和品質，尤其是受“一站購足”的消費觀念的支配，更要求超市網點向擴大型方向發展；三是追求生活質量，強調個性化需求的滿足，所以單純提供商品的門店就越來越難以吸引顧客，而能夠讓顧客在購物和消費中感受到自我表現意識(如DIY，自己動手做)的商店則迅速成長。
(2)產品的日益豐富、品種的增加，使擴大型超市的建立成為必要。世界上第一家超市只有1100種商品，主要是食品雜貨；20世紀40一50年代，超市商品品種由食品類向非食品類擴展，諸如開始經營衣料、化妝品、藥品等非耐用性消費品以及家用電器、傢具等耐用消費品。商品品種的增加要求商店的營業面積也要相應地擴大。
(3)市場體系的健全以及現代化技術的發展，為有效地組織大規模經營提供了必要的條件。20世紀50年代以後，西方國家產銷一體化的市場體系逐步建立起來，食品的生產、加工及儲運、包裝等技術也不斷發展，大型的零售企業對上游企業的控制能力越來越強，於是貨源和產品質量得到了有效的控制，經營成本也因一體化經營而有所降低，因而為廉價銷售高質量的產品創造了有利的條件。
(4)市中心百貨店的沒落以及郊區購物中心的興起，為超市的發展提供了更為廣闊的市場。超市在城郊結合部以及郊區的發展也大大降低了經營成本，為進一步實施折扣銷售的策略提供了條件。這一發展趨勢與公路網路化及小汽車的迅速普及是緊密相關的。
(5)從市場競爭及公司的經營戰略角度來分析，經濟型及便利型超市是一切超市都竭力追求的，但對大型超市公司來說，為了尋找新的經濟增長點，併在特定區域內建立自己的優勢，往往會採取三種策略：一是在原來業態基礎上增設新的業態，如發展便利商店；二是擴大產品組合，引進全新產品，以更好地滿足消費者“一站購足”的需求；三是在廣泛布點的基礎上，在某一區域市場，如城鎮居民區內開設標誌性的大規模超市。
(6)消費需求的多樣化，並當某一特定需求達到一定規模時，客觀上就需要形成一種新的業態。如便利商店與專業超市就是在特定需求傾向出現並形成規模的基礎上逐漸發展起來的。
(7)超市經營規模的大小還受特定社會的消費習慣影響。20世紀60年代以後，西歐首創了大型超市，其後，美國、日本也紛紛擴大了超市營業面積。但近年來，日本、法國的小型超市具有較好的增長率。從消費習慣來分析，這是因為美國的家庭主婦是一周採購一次，而日本的家庭主婦講究食品新鮮，每天必上市場採購，所以，小型化超市自然更受歡迎。我國與日本在這一點上有相似之處。因此，在我國，設於居住區的超市規模應以滿足食品及日常用品的購物需求為限，開設大規模的超市應特別謹慎。
(一)超市發展的基本趨勢
超市發展的基本趨勢是一大一小。超市大型化發展是滿足“一站式購物”的需求，小型化發展則是滿足“就近便利”的需求。通常將大型超市統稱為“大賣場”。其實，大賣場在中國是一個十分不明確的概念。在早期，上海把營業面積在5000平方米以上的超市稱為大賣場，實際上有多種發展模式。在以後的發展過程中，大賣場這個概念被中國的經營者創造性地應用到了其他多種業態，如家電大賣場、建材大賣場、家居大賣場、餐飲大賣場，以後可能還會出現形式更多的大賣場。因而，大賣場並不是一種業態，正如購物中心不是一種業態一樣。實際上，可以把超市劃分為四種：一是批發超市，可分為限定品種與多品種兩類；二是綜合超市，具有社區購物中心的功能，能滿足社區居民80％以上的購物需求，以及因購物而引起的休閑性需求；三是生鮮超市，營業面積較前兩種超市小，70％為生鮮食品，具有取代傳統菜市場的功能；四是便利超市，以一般食品和日用品為主，屬傳統型超市，主要是滿足消費者的補充型需求，生存與發展的空間比較小。
對大型連鎖公司來說，特別應該註意綜合超市的發展動向，大型超市遍地開花的結果是社區化，商圈範圍大大縮小，於是，綜合超市開發必須密切關註以下三個基本問題：一是選址的便利性，包括交通、停車及賣場結構等因素；二是賣場的綜合吸引力，包括購物功能與休閑功能的適當配置，購物功能中的品類齊全，商品品類中的生鮮強化與百貨強化等；三是人性化購物環境的強化，因為未來綜合超市主要的發展方向是承擔區域性服務中心的功能，單調、乏味、以我為主、不合情理、店大欺客的商業形象與商業作風是不可能吸引顧客、留住顧客的，這樣的店鋪將會因缺乏競爭力而被顧客無情地拋棄，為此，對綜合超市服務人員的要求也會提高，他們的素質以及對他們的滿意度將直接決定顧客的滿意度。
(二)超市業態的發展方向
超市業態會往綜合化、小型化、生鮮化三個方向發展。
1．超市綜合化
中國超市大部分是從小超市(標超)起步的，後來的外資大多是以大賣場的形式進入中國市場，於是，就出現了大賣場貼身競爭的格局，隨之而來的是大賣場租賃成本的大幅度上漲。同時，消費者對超市的依賴性也越來越強。超市的第一個發展趨勢就是大賣場與招租的商業項目相結合，變成了具有綜合服務功能的小型購物中心或社區商業中心。通過招商既能降低店鋪的租賃成本，又能提高消費者的選擇性，增強店鋪的集客能力和銷售額。但大賣場與招商相結合的模式也存在很大的經營風險，這種模式並不是廣泛適用的，如果客源不足，大賣場的生意不好，招商區域的經營業績就難以保證，高額的租賃成本無法通過招商而分攤，就會使經營陷入困境。所以，開設大賣場的商圈調查顯得越來越重要。
2．賣場小型化
超市的第二個發展趨勢是大賣場向小型化方向發展。顧國建教授在《大賣場發展所遇到的挑戰》中指出：綜合超市(Super Store)營業面積規模在4000～6000平方米，它是大賣場的小型化，是滿足消費者對食品、日雜、快速消費品和家居用品一次性購足的超市。一個大賣場一般要20萬人口的支撐，大賣場在大城市可以有多個店鋪的規模式發展，但一旦向大城市的社區發展，或者向中小城市發展的時候，就缺乏消費者規模和消費能力的支撐，因此在規模上縮小，在商品結構上縮減家用電器、縮減服裝等百貨類商品，擴大食品尤其是生鮮食品的比例，是為了適應市場的客觀需求。
3．標超生鮮化
消費者對超市的生鮮需求已經形成，傳統的小菜場又存在許多安全的隱患，生鮮超市將會有很大的發展，連鎖超市公司將在整合農副產品供應鏈的基礎上再過生鮮關。無論是大賣場、綜合超市。還是中小型超市，都應該將生鮮食品經營好，這是超市的立業之本。此外，快速消費品和日用商品的折扣店也已經起步，它與自有品牌的開發相結合，將重新整合供應鏈，零售商與供應商的合作關係在自有品牌開發領域將有可能轉變為競爭關係。
(三)超市百貨化與百貨超市化
綜合超市與傳統超市相比，從商品角度來說，主要是兩個強化，即生鮮強化與百貨強化。但從其發展方向、發展區域與進入方式來說，大致上有七點是值得註意的：第一，社區型傳統的百貨商店以及大型的新開發的居住區，將是發展綜合超市的有利區域，尤其是社區型傳統的百貨商店將會往百貨超市化方向發展；第二，上海市內各區縣的中心地區將成為綜合超市的重點發展區域之一；第三，在市中心的綜合超市與市郊的綜合超市的夾擊下，位於兩者之間的綜合超市，有可能處於不利的地位；第四，外省中心城市是境內外商家綜合超市的必爭之地，缺乏實力和競爭力的超市公司有可能在此區域敗北；第五，外省具有一定生活水平和購買能力的各縣級市、地級市，是綜合超市最具發展潛力的區域，有可能成為綜合超市的一個競爭熱區；第六，前述地區的中小型加盟店將受到前所未有的打擊，它們也可能成為新一代綜合超市的加盟店；第七，加盟的方式有可能轉向合資，並再由合資轉向直營，這個過程將會比較長。
(四)再過生鮮關
生鮮是超市的一座金礦，也是超市最基礎的商品。做不好生鮮就等於放棄顧客，放棄超市經營的主動權，就等於自殺。在上海超市的十餘年發展過程中，開始時是政府用政策來扶持和鼓勵超市經營生鮮，以後，超市接受了生鮮的概念，老百姓接受了生鮮的概念，不僅傳統的“三生”食品進入了超市，而且連廣義的“五生”食品也成了超市的主力商品。
為什麼現在還要再過生鮮關呢?
因為還沒有做好生鮮。有一大批超市仍然沒有跳出傳統超市的框框，不能適應現代消費者的需求。當然，生鮮並不好做，經營生鮮也有一個發展過程。小賣場不便做生鮮，這僅僅是一種常理，實際上，幾百平方米的小超市也可以改建成專業的生鮮超市，但如果全面改建也會面臨很大的風險。從生鮮經營方式的發展過程來看，先是從每一個店鋪自己經營逐步發展到發包經營，最後又回到了自己經銷。
若要再過生鮮關，就必須解決七個問題：一是要建立經營生鮮的組織體系，由專業人員來管理生鮮業務；二是要明確生鮮食品經營的發展方向，確定經營生鮮食品的有效模式；三是要建立生鮮食品經營的技術體系和產品標準；四是要建立生鮮食品的研發中心，建立生鮮食品的供應網路；五是要建立和健全生鮮食品的冷鏈系統和熱鏈系統；六是要大力開發生鮮食品的經營品種，並改進生鮮食品的經營形式；七是要建立生鮮食品經營的誠信體系。
連鎖店鋪的財務管理[4]
連鎖超市的財務管理是建立在資產的所有權與經營權統一的基礎上，以總部為核心進行統一核算的。
每一個連鎖超市都必須建立和健全現代企業財務管理制度，即本著責、權、利相結合的原則，簡明賬目環節，規範工作流程，充分採用電腦管理，嚴格內部考核制度，實行統一核算制度。通過動用財務手段對連鎖企業的各個部門，企業經營的全過程，商品進、銷、存的每一個結算環節進行監督、檢查和控制，充分動用銷售時點管理系統和管理信息系統對企業的經濟效益進行分析，判斷出哪些是企業的長期效益和穩定效益，哪些是企業的短期效益和虛假效益，哪些是降低成本、減少費用的因素，哪些是增加利潤、提高效率和效益的手段。從而為決策層提供及時、準確、務實的財務分析，達到依法自主理財、約束企業經營行為、管理企業各項經濟活動的目的。不同類型的連鎖企業財務管理的內容是不一樣的。
1．連鎖超市財務管理的主要內容
(1)資金管理的原則
總部統一使用與授權使用相結合的原則。連鎖超市資金由總部統一籌措、集中管理、統一使用。店鋪採用當地產品、鮮活商品和其他保管期短的商品，經請示總部同意後或在總部授權的範圍內可動用銀行存款，否則不能動用銀行存款；店鋪存入銀行的銷貨款，未經總部批准不得自行動用。
總部統一控制費用的原則。連鎖超市總部、店鋪及其他部門的費用由總部統一核定、統一支付。部門、店鋪的工資等日常費用的支出，由總部統一開支。店長有節約費用開支的責任，總部有審查費用使用情況的權力。
統一登記註冊、統一繳納稅款的原則。連鎖超市應是享有獨立法人資格的企業，總部和所屬店鋪在同一區域內的，由總部向稅務及工商部門登記註冊，統一繳納增值稅、所得稅及其他各種稅賦，統一辦理法人執照及營業執照，店鋪只辦理經營執照，國家對企業在稅收上的優惠政策，也由稅務部門直接對連鎖總部。特殊情況下，總部和所屬店鋪不在同一區域內，店鋪一般處於委托法人的地位，實行屬地納稅。
統一銀行存款和貸款的原則。店鋪在總部指定的銀行辦理戶頭、賬號，只存款不出款，店鋪每日必須將銷售貨款全額存人指定銀行，不得作支貨款，同時，店鋪應向總部報送銷售日報具體體現，它的核心內容是發揮企業的規模效益，以低於社會的平均成本取得社會的平均利潤。
(2)資金管理辦法
提高資金的運營效率和效益，積極採取措施盤活資金存量，加快資金周轉。財務部門要同信息、配送等部門密切合作，通過銷售時點管理系統對企業的進、銷、存實行單品管理，要從調整商品結構入手，分析哪些是暢銷商品、平銷商品、滯銷商品，哪些是增殖庫存和不良庫存，加強財務對超市經營的指導、監督和制約作用。
在財務管理上要積極引進現代化的預算管理制度、成本核算制度和投入產出分析制度，要加強投資決策和投資項目的經營管理，建立投資責任制，提高投資回報率。財務部門要同企劃開發部門緊密合作，在確定建立店鋪、配送中心、電腦系統的規模、投入等問題上要力求取得一致意見。使投資更加合理化、制度化、科學化。
由於連鎖企業在資金E採取統一與授權相結合的管理辦法，在內部資金運轉過程中要嚴格執行各項結算制度，同時，完善企業內部審計制度，形成有效的監督機制。
樹立勤儉辦企業的精神，開源節流，在店鋪的裝修、電腦設備的投入以及其他方面的投資上切忌相互攀比，華而不實，脫離實際。
2．建立健全適合連鎖超市發展的財務控制系統
(1)實行全面預算管理。
“全面預算”就是將店鋪的一切經營活動全部納入預算管理範圍。具體的做法，是在每年的年末對當年的財務預算執行情況作全面的分析，在此基礎上，超市總部會同有關部門和門店對下一年的企業目標進行研究，然後根據上報的業務預算和專門決策預算進行修正補充，編製財務預算初稿，最後由經理室通過後下達。我們在此建議對財務預算實行“許可權管理”和“重要項目報告制度”相結合的管理方法。
“許可權管理”就是在全面預算基礎上對投資項目、費用開支、物品購置等設置審批管理許可權。如投資項目由發展部負責管理，廣告費、業務費分別落實到營運部和辦公室管理，通過許可權管理可以落實經濟責任，確保預算目標的實現。
“重要項目報告制度”主要適用於各連鎖門店，報告的內容是費用開支，報告的目的在於控制。因為各門店都是獨立核算單位，為加強對其管理，規定凡在預算外的開支一律報總部審批；預算內凡屬於總部監控的費用如廣告費、修理費等，根據公司費用管理辦法上報，並經總部同意方可支出。重要項目報告制度不但能使總部及時掌握下屬門店監控項目的開支情況，而且有利於門店加強管理意識。
財務預算在執行過程中，要突出預算的剛性，管理的重點要落實過程式控制制。財務部門要及時掌握經濟運行動態，發現情況，及時查找原因，提出解決問題的方法。對由於預算原因造成的偏差，要修正預算指標，使預算真正起到指導經濟的作用。
(2)積极參与投資決策。
參與投資項目的可行性研究分析，完善投資項目管理。投資項目決策的前提是可行性分析。由於業務和財務考慮問題的角度不同，財務從投資項目初期參與，共同進行研究分析，可以使投資方案更趨完善。可以在對投資項目調研結果基礎上，由發展部和財務部各自測編一套可行性分析報告，然後經有關部門論證，決定項目可行性，再按集團規定程式上報、審批。從實踐看，這樣做確實提高了項目投資的成功率，降低了投資風險。
實行基建項目的招標制度。招投標是一項專業性較強的工作，作為建設單位的超市總部在這方面往往缺乏經驗，為保證招投標內容的客觀、公正、合理，維護各方經濟利益，可請富有專業知識和實踐經驗的社會中介機構參與。同時加強合同管理，防止合同與標書不一致的現象出現。
實行工程監理制和竣工項目的審價制。工程監理是代表建設單位對工程全過程的動態管理，它維護的是建設單位利益，所以通過監理不僅可以有效地對工程質量和施工進度進行監管，保證工程按時保質完成，而且可以控製成本。對竣工項目實行審計制也是完善工程項目管理的一項有效工作，過去施工單位工程決算“高冒”問題十分突出，大型工程項目竣工後又不審價，導致企業資產流失。現雖然大部分企業實行了工程竣工審計制，有效遏制了施工單位工程決算“高冒”現象，但仍未根本制止。所以企業對竣工項目仍有必要委托中介機構進行工程審計。財務在付工程款時鬚根據工程進度控制付款，嚴禁超預算付款。
(3)加強結算資金管理。
加強資金管理是財務管理的中心環節。大型連鎖超市具有貨幣資金流量大、閑置時間短、流量沉澱多的特點。因此，財務應根據這些特點，科學合理調度和運用資金，為企業創造效益。
集中管理。集中管理可以使分散的沉澱資金加快周轉，有利於提高資金使用效率。在具體操作上，超市總部投資金管理中心，承擔資金使用、調度和管理職能。獨立核算超市原則上開設兩個賬戶：一個是基本賬戶，用於預算內的H常開支，資金由資金管理中心劃撥；另一個結算戶用於日常開支以外的各項資金收付，如銷貨款收取和進貨款的支付，總部通過遠程查詢和網上銀行實時監控。非獨立核算超市，實行定額備用金制度，經營資金直接入總部指定賬戶。
進貨款採用信用結算。財務要根據商品的不同保本點、周轉率情況，確定商品不同的賬期和付款形式，積極採用商業信用等結算方式，節約利息支出。
進行資金運作，廣開企業財源。資金的集中管理，使企業的資金運作有了可能。超市銷售最大特點是貨幣資金流量大，而進貨款一般實行約期付款方式。所以，店鋪從上次付款結束到下次付款期間，資金始終會有短時間的沉澱過程。當連鎖超市發展到一定規模時，可短期運作的資金量會相應增加，可以協定存款率、委托貸款、短期證券投資和資金托管等方法進行資金運作，增加店鋪經濟效益。
(4)加強存貨控制。
加強庫存管理有利於企業進一步降低運行成本。連鎖超市商品具有周轉快、流量大、品種多和規格齊的特點；在銷售形式上，以敞開貨架陳列和顧客自選為主。鑒於這些特點，企業要在以下幾個環節加強對商品的管理。
進貨環節：首先，總部要建立統一的商品目錄，不論是門店自行採購還是總部集中進貨，所進商品必須是目錄內的，這樣做的優點有利於加強對商品的質量和價格進行統一管理。總部對商品目錄不定期進行完善，堅持優勝劣汰，凡進入目錄的必須是有市場競爭力、有價格優勢和質量有保證的商品。其次，要建立和完善電腦信息管理系統，通過電腦對每種商品的單品進行系統的進銷存分析，形成電腦決策為主、人工修正為輔的進貨決策系統；財務在進貨環節主要是控制商品的進價，每次付款前，都必須打開客戶信息資料庫進行核對，以防供應商價格高開、折扣少算等情況。
儲存環節：財務可以對商品的保本點、周轉率等指標進行分析，並將結果反饋給進貨部門，修正電腦進貨決策系統的參數，不斷完善庫存結構。同時，由於超市銷售形式是開架自選，應加強商品的盤點工作，通過盤點促進庫存管理和有效防止商場商品失竊，降低商品損失率。
退貨環節：門市退貨涉及進貨退出和銷貨退回兩個方面。因商品質量、款式、價格等因素是進貨退出的主要原因；進貨退出的管理是退貨款的結算，特別是買斷經營商品，業務與財務信息傳遞必須及時正確，防止發生壞賬。
(5)健全內部控制制度。
建立和健全企業規章制度，重點側重兩個方面：一是崗位責任，即明確規定各個崗位的工作內容，職責範圍、要求，以及部門與部門、人員與人員間的銜接關係。規範操作流程，無論是大的項目，還是小的費用開支，都要規定操作流程程式，明確審批許可權。在制定崗位職責和操作流程時，必須充分考慮內控是否完善。其次是加強和完善監督機制，對各部門、人員執行規章制度的情況進行監督檢查，要制定相應的考核辦法，獎懲要與個人工作業績、服務質量和遵章守紀掛鉤，保證經濟業務正常安全運行。
3．建立電腦分析和管理系統
(1)實行會計電算化聯網管理。
目前的超市大多不再是孤立的、單一的賣場，而是一種以集約、連鎖、跨地域經營為特色的賣場。總部對各門店聯網後，可以通過遠程查詢功能，進行即時監控。監控的內容根據需要可以是財務會計核算的全部信息，也可以是某一方面的信息；在監控中發現問題及時提出改進意見，從而提高管理效率，增強了會。汁管理的廣度和深度；而且為公司所有門店提供了統一的賬務系統和核算模式，為企業實現全國連鎖在財務管理上提供了技術保障。
(2)建立財務信息互換中心(財務MIS系統)。
對財務部內部來說，由於連鎖超市店多、面散，總部經常有很多信息需要及時通知門店；反之，門店也有許多信息需要反饋總部。因此建立一個高速、便捷的雙向信息交流平臺即財務M1S系統，很有必要。在這個MIS系統中總部和門店之問、門店和門店之間可以進行直觀的點對點信息交流，或者串聯Net Meeting(網上會議)，召開財務例會，這對於解決連鎖企業內部往來業務的核銷，解決相互之間的賬務問題很有幫助。
對外而言，這樣的一個MIS系統，擁有對外的介面，通過許可權的控制，讓企業的領導者或其他部門從中瞭解他們感興趣的報表和數字，以便他們可以在第一時間瞭解情況和作出決策，同時將他們的要求和態度反饋到財務部，讓財務部能迅速提供資料或作出財務處理。
(3)建立財務資金電子審核系統。
由於連鎖超市門店地域的分散性和總部資金集中管理的特性，往往給門店用款的審核和支付造成不便。也就是說，門店需要用款時，由於門店離總部太遠或總部有權簽字者外出，影響審批的工作效率，同時也不利於總部財務的資金預算安排。利用電子審核系統則可以避免以上矛盾。審批人無論在何時何地均可以登上系統進行審批，電子簽名、審批通過後的“單證”流向財務部，財務部再根據“單證”上的期望付款日安排資金統一支付，這就增強了用款的時效性，便於財務的資金安排和資金的預算管理。
(4)及時做好數據分析工作。
要做好數據分析，應建立電腦數據分析模塊，分析模塊必須講究科學實用，能滿足企業管理的需要，能解決管理中可能碰到的問題。對商品進行分析時，不但要有大類分析數據，更要註重單品的分析，分析指標可以根據管理需要設定。分析指標主要有：商品周轉率、毛利率、保本點、相關指標對總體指標的影響程度等。通過指標分析，可以完善庫存結構，加快商品周轉，進一步提高店鋪獲利能力。
4．建立統一的結算管理中心
正如雨後春筍般的“政府財務結算管理中心”一樣，建立統一的結算管理中心也是連鎖超市發展的必然趨勢。我們實行的是門店確認、總部付款的方式。而確認要到供應商送貨後若幹天才能辦理，確認後供應商再把銷貨發票送到相關門店。所以，供應商收取一筆貨款至少走兩次。隨著門店數的增加，供應商工作量很大，而且這種結算方式不利於連鎖企業向外拓展。因此應建立一個統一的結算中心，這個結算中心擁有一個基於INTERNET平臺，可以向供應商提供各個門店的結算清單，收到供應商發票後再統一支付，即方便供應商查詢核對，減少了供應商的結算手續，提高了效率，也有效控制了資金，更加有利於資金的預算安排。
連鎖超市的配送方式[5]
連鎖超市的配送主要採取兩種方式：一是從分撥配送中心到超市的配送；二是從生產廠家到超市的配送。
(1)從分撥配送中心到超市的配送
採取從分撥配送中心到超市的配送方式，是連鎖經營發展的關鍵。這種方式具有以下幾方面的作用：
1)分撥配送中心支持市場營銷體系分撥配送中心從事的是物流活動，是為經銷服務的一種物流活動。分撥配送中心的設置，強化了商品的生產與消費、進貨與銷售之間的協調能力。就分撥配送中心來說，物流的一個重要內容是生產營銷系統的延伸。例如，在向門店供貨時，可進行小批量的商品包裝、裝卸和發運，使得分撥配送中心如同生產過程的延伸，同時，分撥配送中心的多種活動都以滿足門店需求為目標，體現了物流活動的內涵，在某種意義上支持了市場營銷活動。
2)分撥配送中心實現了物流系統化和規模經濟的有機結合物流系統化是指把物流各種環節視為一個大系統，進行整體設計和管理，以最佳的結構、最好的配合充分發揮其系統功能的效率，實現整體的物流合理化。
①合理、經濟地組織商品的運輸、配送。分撥配送中心通過集中配送的方式，按一定規模集約並大幅度提高其能力，實現多品種、小批量、高周轉的商品運送方式，降低了物流的整體成本，使資源最終配置這一環節以大流通方式與大生產方式相協調，從而提高了流通社會化的水平，充分實現了規模經濟所帶來的規模效益。
②分撥配送中心集多功能的物流設施於一體，實現了整體物流合理化，並充分體現了物流系統的內涵和外延。
③分撥配送中心通過集中配送的方式，按一定規模集約。有利於獲取規模效應。例如，超市公司通過電子訂貨系統，把幾百家門店的零星訂貨彙總，由供應商集中送貨到分撥配送中心，併在那裡按“越庫中轉配送”的方式運作，體現了“集零為整”和“化整為零”的策略，從而大大降低了商品的庫存成本和庫內裝卸搬運作業的勞動量。
④密切了連鎖超市公司與供貨方的關係，可實現雙贏。例如，集中訂貨批量大，對供貨方的意義舉足輕重；集中大批量訂貨使連鎖超市公司可享受更優惠的價格折扣，供貨方若集中送貨，節省了費用，連鎖超市公司可得到部分讓利或打折。
3)分撥配送中心完善了連鎖經營體系分撥配送中心為門店的銷售活動創造了種種優勢，因而使整個連鎖經營體系的成本大大下降，從而成為零售業中一種有競爭力的零售經營方式。分撥配送中心對整個連鎖經營體系的作用表現在：
①統一進貨，有利於嚴把質量關。
③擴大分撥配送中心的拆零、分揀能力，改善了門店的存貨水平，有利於實現零星商品無庫存、少庫存經營。
④有利於“門店管理模式”逐步向“銷售管理模式”方向發展。“企業經營決策權向總部集中，物流活動向分撥配送中心轉移”，這是連鎖超市成功的關鍵之一。例如，流通可減輕門店的工作量；拆零作業有利於增加流通量和銷售商品的品種數。
(2)從生產廠家到超市的配送
從生產廠家直接到超市的配送供貨方式是生產者與最終用戶之間不經過中間環節的一種交易方式，這種配送方式屬於直達供貨方式。它可以減少物流費用，因而有一定的優勢，是應當提倡、發展和完善的。採用直達供貨方式的生產資料一般是量大的專用產品，生活資料一般不經過批發環節直接供給零售商或超市。
儘管該配送方式有一定的優點，但同時也具有一些局限性，例如，它不能像其他配送關係那樣取得配送中運輸的優勢(合理運輸的優勢)並獲得規模效益，因而採用該方式配送，應根據商品的特性具體問題具體分析，結合其他配送方式綜合考慮。
連鎖超市的定價方法[6]
(1)品種別定價方法
所謂商品的品種別就是把超市中的商品分成性質完全不同的兩大類型，一類是為企業帶來主要利潤的商品；另一類是適應顧客“一次性完成購買”條件的企業形象商品。這裡所說的反映企業形象的商品，就是反映超級市場是專門提供給顧客價廉、省時、便利的商品。商品品種別定價方法就是將企業形象產品，如蔬菜水果、主副食品等按較低的毛利率加成出售，對其中一些消費者使用量大、購買頻率高、最受歡迎的商品按進價、甚至低於進價出售，這些商品稱之為“虧損拳頭商品”(Loss Leader)。而對於一些為企業帶來主要利潤的商品，如調味品、體閑食品等則加以比企業形象商品高的利潤定價出售。在陳列上，以“虧本拳頭商品”為核心，在它周圍大量陳列能帶來利潤的商品，是拳頭商品引來顧客，集中顧客，使顧客在購買“拳頭商品”時，也帶來其他商品的銷售。商品品種別定價法是一種典型的招徠定價與貴賤組合定價的集合方法。實施商品品種別定價法，關鍵是要事先計劃好，哪些是“虧損拳頭商品”，哪些是無利商品，哪些是低盈利和高盈利商品。這些商品的銷售量比例要有較精確的計算，要有合理的組合陳列，要有相應的促銷計劃配合，否則，就不會取得好的銷售效果。
(2)高周轉商品的定價方法
對於那些周轉率較高的商品可以採用低於競爭對手的價格。因為這些商品的利潤不是體現在單個商品的價格優勢上，而是體現在銷售的數量上，銷售的越多，利潤越高。超市可利用這些低價商品吸引更多的人流，從而帶動其他商品的銷售。另外，商品的周轉率提高，就會增加對供應商的進貨次數與進貨批量，增強企業對供應商的議價能力，獲得更多的價格折扣。
(3)折扣商品定價方法
超級市場在一定的時間里對所有的商品規定一定下浮比例的折扣就成為一次性折扣定價。採用一次性折扣定價比較多的時間是在一些特殊時期，如店慶、節慶、季節拍賣、商品展銷等。隨著生活水準的提高及中外文化的交流和滲透的增加，節慶日在增加，而且節慶日往往成為消費者購物的高潮，超級市場如抓住這種市場旺季，適時的推出全面的一次性折扣價，定會取得很好的促銷效果。一次性折扣定價法是階段性的把超市的銷售推向高潮的定價法，每年搞幾次，在什麼時間搞，都要事先制定好計劃。
與一次性的定價方法相反，累計性的折扣定價法是超級市場可常年持續推出的定價方法。一般來說，去超市購買商品的都是超市周圍附近較穩定的顧客，採用累計的定價方法就可穩定住這些顧客，達成顧客在該超市連續跟蹤性的購買，它對穩定企業的顧客隊伍作用甚大。實施累計的折扣定價法其做法有以下兩種：
a．發票累計折扣法
超級市場在收銀時都有金額發票，企業根據顧客的購買金額，確定出購買金額達到多少時，給顧客多少折扣。這種累計金額折扣率在新年伊始時就要張榜公佈，使顧客都知曉明瞭，為的是給顧客指出購買額的數量指標，則對完成企業的銷售計劃作用不小。累計數量折扣定價法一般可採取用購物券換回顧客累計發票的辦法，因為用現金換回顧客的累計發票，這一部分現金是有可能投向其他商店購買的。用購物券換累計發票，購物券的購買仍在本店實現，而它的購物發票又會進入下一輪的折扣累計中，這對顧客也是十分有利的。但超市使用POS系統和信用卡結算就不需要用購物券來換回累計發票了，電腦會自動結算折扣率，並將折扣金額轉入顧客的信用卡用戶。
b．優惠卡(會員卡)折扣法
消費者只需繳納少量費用，或達到一定的購買量，即可持有會員卡，成為連鎖公司的會員。會員一般享有多種優惠：如價格上，會員在購物時可以享受比非會員更大的折扣；服務上，會員在購物時可享受保險及送貨上門等服務；賒銷上，會員持卡購買大宗昂貴物品時，可享受分期付款的優惠；年底分紅或返還上，視會員在商店內的消費總額和企業的盈利情況，年底給予一定的分紅或返還；定期的聯誼活動上，會員每兩周或一周有機會參加商店組織的聯誼活動，可以彼此溝通信息，並獲得商店的一份禮物；優惠日活動上，對會員半月或一月中有一天優惠購物日；獲得商店的信息上，會員每兩周或一周即可獲得一份印刷精美的商店最新商品的信息，並享受電話訂貨和送貨上門服務。另外，目前許多商業企業都向顧客發放優惠卡，而在出售時就按顧客的購買金額給予一定的折扣率。
超級市場中有許多商品都有一個季節性的消費高潮，如夏季的清涼飲料等，為推進這些商品的消費高潮，也可採取折扣價，進一步刺激這些商品的高銷售。另外，對一些進入銷售淡季的商品，採用季節折扣價也會促進銷售。
通過在特定的營業時段提供優惠商品，來刺激消費者的購買欲望。如限定下午4～6時，某種生鮮食品五折優惠。此種方法要通過宣傳單預告或利用賣場尖峰時段，以廣播方式刺激消費者購買特定優惠商品，而且價格優惠要比較大。
另外，超級市場中有許多商品都有一個保質期，為了促使這些商品在保質期到來之前全部銷售完，可採用限時折扣的定價方法。但其運用，必須保證給顧客留下一段使用的期限，否則顧客投入時就已經過了保質期，這就不利於保護消費者的利益。限時折扣定價法也適用於一些日配商品，如日產日銷的麵包，限時折扣定價法可在當天適當時間推出。
(4)促銷商品定價法
特賣商品是指該商品跌價幅度特別大，它對顧客具有很強的吸引力，可以說特賣商品也是超級市場的企業形象商品，它是價格促銷的重要方法。一般特賣商品要比平時或競爭店的價格低20％以上，而且最好每周都能推出一批，或每天推出一種商品，不過企業推出的特價商品必須有一個數量的控制。因為特賣商品定價法的推出其主要目的是吸客和集客，以此來帶動超市整體商品的銷售，如果特賣商品售出的虧本量超出了有此帶動的銷售所產生的盈利量，那麼特賣商品定價法就會失效。超級市場在舉行展銷活動時，也可對一些商品採用特價法，以此渲染展銷活動的氣氛。
銷售贈品的定價法就是消費者免費或購買達到一定金額時即可獲得贈送禮品。一般有三種方式：一是免費贈送，只要進店就可免費獲得一件小禮品，如氣球、面紙、盤子、開罐器、玻璃杯、春聯、鮮花等；二是買後才送，即購物滿一定額度才能獲得禮品，如醬油、色拉油、洗潔精、玩具等；三是隨商品附送，如買咖啡送咖啡杯、買酒送酒盃、買生鮮食品送保鮮膜等等。
對一些新產品或利潤較高的商品，也可用銷售贈品的定價法來刺激一些高利潤商品的銷售。另外，對於一些新產品，可採用小包裝將其作為贈品附送。這一方面可以促使消費者採用新產品；另一方面，用實物反映價格優勢，有利於以後市場價格地位的確定。
(5)自有品牌商品定價法
超級市場確立自有的品牌商品，是推進其連鎖規模迅速擴張的主要動力之一，對自有品牌的產品必須對同類商品具有30％以上的價格優勢。因為連鎖企業通過自有的銷售渠道，無需支付巨額的市場推廣費和通道費。當然，自有商品的定價也不能太低，否則影響企業的聲譽。
