企業資源整合

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目錄

什麼是企業資源整合[1]

  企業資源整合是一個為長遠利益而實現的戰略決策,隨著市場的變化情況與發展,企業的各種資源必須隨之整合與優化,這需要極強的戰略協調能力。企業必須設立動態戰略綜合指標,及時調控企業的資源能力,從而完善企業的戰略

企業資源整合策略[2]

  任何一個企業資源再多也還是有限的,企業不僅應擁有資源,而且還要具備充分利用外部資源的能力,使社會資源能更多更好地為本企業的發展服務。一些企業沒有廠房,沒有機器設備,甚至沒有自己的員工,同樣能生產出產品。當然並不是真正的沒有,而是充分利用了社會上的資源,進行了虛擬研發、虛擬營銷、虛擬運輸以及虛擬分配(指股權期權制)等。有的企業進行腦體分離,企業僅擁有組織經營生產的人員,幾間辦公室而已,卻利用外部的土地、廠房、社會上的技術人員、管理人員勞動力原材料等生產出大量的產品。所以,在營銷策划過程中必須時刻提醒自己要開闊視野,充分利用廣泛的社會資源。 

資源整合的方式

  按照企業之間整合資源的方式不同,可以把資源整合分為三種形式:縱向整合橫向整合和平臺式整合。

  1)縱向整合

  縱向整合是處於一條價值鏈上的兩個或者多個廠商聯合在一起結成利益共同體,致力於整合產業價值鏈資源,創造更大的價值

  傳統的“原材料供應一設計製造一產品分銷”就是一條典型的縱向價值鏈,企業在其中要考慮的問題是:自己是否處於價值鏈上最有利的位置?自己是否在做最適合自己、最能發揮自己優勢的工作?如果不是,自己在哪些環節上沒有相對優勢?而應整合哪些具有相對優勢的資源?又如何整合?

  例如,按照傳統的經營方式,花店從花農處採購鮮花,然後再賣給顧客。幾十年來,都是如此。但是,這並不意味著它是最好的經營方式。美國某花店放棄傳統的經營方式,而與花農和快遞公司結成戰略聯盟。花店作為一個鮮花的訂購中心,顧客到這裡訂購鮮花(可通過網路或電話訂購),花店記錄下顧客訂購的花的種類和數量,以及顧客希望送達的地址和希望送達的時間。同時,把顧客需要的花的種類和數量信息發給花農,通知花農準備鮮花。然後,把顧客訂購的花的種類和數量,以及顧客希望送達的地址和希望送達的時間等信息發給快遞公司,由它從花農處取得鮮花,再送給顧客。花店通過與快遞公司的合作,整合快遞公司的運輸資源,把傳統情況下的兩方合作變成三方聯盟。新的戰略聯盟大大擴展了生意量,每個參與方都獲得了更多的收入:花農可以賣出更多的花,快遞公司得到更多的生意,而花店得到更多的訂單,並同時節省了運輸成本。顧客也可以享受到更多的鮮花選擇和方便快捷的上門送花服務,這都是傳統的花店做不到的。

  2)橫向整合

  橫向整合是把目光集中在價值鏈中的某一個環節,探討利用哪些資源,怎樣組合這些資源,才能最有效地組成這個環節,提高該環節的效用和價值。它與縱向資源整合不同,縱向資源整合是把不同的資源看做是位於價值鏈上的不同環節,強調的是每個企業要找準自己的位置,做最有比較優勢的事情,並協調各環節的不同工作,共同創造價值鏈的最大化價值。橫向整合的資源往往不是處於產業鏈內,而是處於本產業鏈外。

  3)平臺式整合

  不論是縱向還是橫向資源整合,都是把企業自己作為所整合資源的一部分,考慮怎樣聯合別的資源得到最佳效果。而平臺式資源整合卻不同,它考慮的是,企業作為一個平臺,在此基礎上整合供應方、需求方甚至第三方的資源,同時增加這雙方的收益或者降低雙方的交易成本,自身也因此獲利。

  阿裡巴巴就是一個典型的搭建平臺整合資源的例子。它整合了供應商和需求方的信息,打造了一個信息平臺。供應商和需求商可以通過它交換信息,互通有無,達到最佳的交易效果,而阿裡巴巴則通過收取服務費而盈利。類似的成功的例子還有攜程網等。

  同樣,現在所有的展覽會都通過平臺式資源整合方式打造供求雙方的平臺,通過滿足雙方各自的需求而盈利。一個展會至少要整合三方面的資源:一是參展商;二是專業觀眾;三是為展會服務的服務商(如物流商、酒店、搭建商、保潔、安保、展館、旅游商等)。  

常見的資源整合方法

  從理論上看,有縱向資源整合、橫向資源整合和平臺式資源整合等三種方式,但在現實應用中,很難截然分開,甚至還相互交叉在一起。常見的資源整合方法有:

  1)業務外包

  所謂業務外包(outsourcing),也稱資源外包、資源外置,是指企業基於契約,將一些非核心的、輔助性的功能或業務外包給外部的專業化廠商,利用它們的專長和優勢來提高企業的整體效率和競爭力,從而達到降低成本、提高效率、充分發揮自身核心競爭力和增強企業對環境的迅速應變能力的一種管理模式

  案例1:雨水集團的生產外包

  重慶的雨水集團,就是利用典型的業務外包這種方式來整合社會資源的。在20世紀90年代公司的發展初期,公司的資源,特別是土地、廠房、生產的機器設備等有形資源欠缺,甚至連辦公地點都沒有,也沒有那麼龐大的資金去購買這些資源。擁有的只是一個化妝品的專利技術。在這種情況下,按傳統的思維方式,經營根本無法進行。但公司通過採取業務外包的方式,充分利用社會資源解決了這個問題,把生產外包,委托一家製藥廠為其生產產品(公司只是付給一點生產的費用),連公司的辦公場所都是租用的。但是公司控制了這個價值鏈中的關鍵環節:專利銷售。最終,公司的經營得以繼續,並蓬勃發展。根據核心能力觀點,企業應集中有限資源強化其核心業務,對於其他非核心職能部門則應該實行外購或外包。通過實施業務外包,企業不僅可以降低經營成本,提高效率,集中資源發揮自己的核心優勢,更好地滿足客戶需求,增強市場競爭力,而且可以充分利用外部資源,彌補自身資源和能力的不足,同時,業務外包還能使企業保持管理與業務的靈活性和多樣性。

  業務外包的具體形式有生產外包銷售外包、供應外包、人力資源外包、信息技術服務外包,以及研發外包。業務外包理論強調企業專註於自己的核心能力部分,如果某一業務職能不是市場上最有效率的,並且該業務職能又不是企業的核心能力,那麼就應該把它外包給外部效率更高的專業化廠商去做。

  知識鏈接:業務外包的趨勢

  當前,業務外包主要有三個趨勢:

  一是外包偏向於後臺業務。新經濟時代,市場瞬息萬變,企業生存的基本準則就是能及時獲取終端信息,隨市而變。為了把握終端市場,把準市場脈搏,許多企業對前臺業務,都是親力而為,強化服務,而將後臺業務、離市場較遠的業務外包出去。

  二是外包偏向於機械性業務。信息社會,產品的生命周期縮短,品種增加,批量減小,顧客對產品的交貨周期、價格質量的要求也越來越高。在這種背景下,滿足個性化需求,已成為企業重中之重。為此,企業要將機械性、重覆性的業務,通過數字化、軟體化外包出去,如外包生產。

  三是外包業務偏向於非核心業務。企業的重要業務必須由企業自身完成,對於那些非核心業務,可實施外包。企業可以通過合作伙伴來完成,如現在很多的家電企業將售後服務(送貨、安裝、維修、咨詢等)外包。例如,在展會經營中,展會主辦方常將一些非核心業務,如現場餐飲、保潔、保全、禮儀、搭建等外包出去,而其則集中精力做好其核心業務——展會策劃、招商招展等工作。

  2)合資

  企業通過合資經營的形式將各自不同的資源組合在一起,共同經營,共擔風險,實現雙方資源和能力互補,達到共同發展的目的。在下列情況下,合資是一種比較好的策略:①一個企業單獨運作時不經濟或有風險;②通過集合兩個或更多企業的資源和能力能夠為一個企業帶來更多的資源,使之成為一個強有力的競爭者;③能剋服進口份額、關稅、國家政治和文化障礙。

  3)企業併購

  企業併購也是企業取得外部經營資源、謀求對外發展的策略之一,通過併購,可以獲得出讓公司經營資源的支配權。企業併購的方式主要有:①整體併購,是指企業以資產為基礎,確定併購價格,受讓目標公司的全部產權的併購行為。②投資控股併購,是指企業向目標公司投資,將目標公司改組為自己的控股子公司的併購行為。③股權有償轉讓,是指企業根據股權協議價格,受讓目標公司全部或部分股權,從而獲得目標公司控制權的併購行為。④資產置換,是指企業用一定價值的資產,併購等值的優質資產的產權交易行為。

  另外,從併購的方向上看,有橫向併購縱向併購混合併購三種。

  4)聯合研發產品

  在產品技術日益分散化的今天,已經沒有哪個企業能夠長期擁有生產某種產品的全部最新技術,企業單純依靠自己的能力已經很難掌握競爭的主動權。為此,大多數企業的對策是儘量採用外部資源並積極創造條件以實現內外資源的優勢相長。

  新產品的開發是個複雜的過程,從尋求創意到新產品問世往往需要花費大量的時間,而市場環境的複雜多變又使新產品開發上市的成功率極低。企業間共同開發與提供新產品,一是可以利用共同的資源,進行技術交流,減少人力資源閑置,節省研究開發費用,分散高風險和共同攻剋技術難題。

  兩個企業或者多個企業聯合開發一項新的產品,企業各自都可以利用新產品改造現有的產品,提高產品的質量或創新賣點,從而提高市場競爭力。

  例2:朝柴和江汽聯合開發產品

  東風朝陽柴油機有限責任公司(簡稱朝柴)和安徽江淮汽車股份有限公司(簡稱江汽)是汽車行業里多年的合作伙伴,產銷量和社會保有量分別在汽車和發動機行業中一直處於領先地位。

  2005年7月1日,國家將全面實施歐Ⅱ標準,江汽適應市場和用戶的需求,推出了符合新標準的威鈴和帥鈴。朝柴也適時推出了適應市場和用戶需求的兩款新動力發動機4D47和QD32,這兩款發動機是朝柴公司全新開發和引進的高品質產品,其中QD32是引進日產柴油機技術,而4D47則已經實現凸輪軸頂置,這與國內現有發動機相比在工藝和設計上已經實現了質的變革,從而使得這兩款發動機在性能和技術上有著領跑者的品質風範。

  如果江汽的帥鈴、威鈴裝配朝柴的QD32、4D47,這將為用戶提供超越其願望、更能有效帶來經濟利益的新價值。於是江汽和朝柴聯合開發了具有“新標準、新動力、新價值”的全新產品——威鈴和帥鈴新版輕卡,其中威鈴裝配朝柴自主研發的4D47發動機,帥鈴則裝配朝柴引進日產柴技術的QD32發動機。新產品推出後,朝柴和江淮公司在全國10個地區進行聯合推廣行動,在全國各地震撼登場,被市場認可。

  5)特許經營

  特許經營是指特許經營權擁有者以合同約定的形式,允許被特許經營者有償使用其名稱、商標專有技術、產品及運作管理經驗等從事經營活動的商業經營模式。擁有重要無形資產的一方,撬動了廣泛的社會資源,迅速擴大規模,獲取額外收益。在酒店業中,“如家快捷”是比較成功的特許經營方式。

  6)資源共用

  資源共用就是把屬於本企業的資源與其他企業共用,其共用方式可以是有償的,也可以是無償的。資源共用一方面可以充分利用現有資源提高資源利用率,另一方面可以避免因重覆建設投資和維護造成的浪費,是實現優勢互補和高效、低成本目標的重要措施。

  任何企業不可能在所有資源類型中都擁有絕對優勢,即使同一資源在不同企業中也表現出極強的比較優勢,從而構成了企業資源互補融合的基礎。特別是已經固化在企業組織內部的某些資源,不可完全流動交易,如營銷渠道、市場經驗、客戶資料庫資料等無形資源,不便通過市場交易直接獲取。要獲取對方的這些獨特的資源,必須與之建立合作關係,實現雙方的共用和互補。

  知識鏈接:客戶資源共用

  客戶資源企業發展最重要的資源,如何獲得客戶信息,是每一個營銷人最關心的。能在不傷害客戶感情、不侵犯客戶隱私的情況下,與其他企業進行客戶資料共用,雙雙擴大市場規模,確是一件皆大歡喜的事情。

  一般來說,分享客戶資料可以在以下兩類企業結對進行:一是同類但不同細分市場產品企業組成,如同樣的食品企業中,飲料行業與冰激凌行業、保健食品與休閑儀器企業就可以實現客戶資料共用,現在在金融業非常流行的“銀證通”、“銀保通”也是屬於這類情況的應用,剛剛起步的證券業、保險業客戶資料比較缺少,市場認同不夠,因此藉助銀行的龐大客戶群來進行營銷,這已經被實踐證明是一種成功的營銷模式;二是在生產、銷售或使用上具有上下游關係或互補關係的不同產品的企業組成,如電腦配件和周邊設備的生產企業和整機生產企業,生產冰箱與冰箱除臭劑,洗滌液和護手霜,微波爐和烹調器皿等企業,都可以實現客戶資料共用。

  當然,看上去毫無瓜葛的公司合作進行客戶資料共用也有成功的先例。例如美國運通公司和MCT電訊公司達成協議,運通卡的用戶在使用MCI長途電話時,可以享受一定的折扣;而MCI公司則憑藉運通公司所掌握的l000萬戶的信息資料,大大增強了自己的競爭能力。但是,MCI之所以可以採用這樣的方式獲取客戶資料,還是基於自己的目標客戶群與運通公司類似,兩者的目標客戶都是普通大眾。

  總之,企業之間如果要共用客戶資源,必須保證兩者之間服務的是相類似的目標客戶群。例如,一家酒店和航空公司聯盟,凡在酒店消費達到一定限額的顧客可獲得一張該航空公司的免費機票;反之,在航空公司累積飛行達一定里程的顧客也可免費入住該酒店。這樣的客戶資源共用是基於:經常飛行的消費者往往也是酒店的頻繁光顧者。一般都是高級商務人士。目標顧客群高度重合是雙方合作極為成功的重要原因。

  客戶資料共用時要避免對自身品牌的傷害,這就要求企業選擇共用伙伴時要精挑細選,防止“交友不慎”;另外也要避免侵犯客戶的權益,例如,有消費者投訴某房地產公司將自己的個人信息隨意透露給很多裝修公司,導致自己不斷接到推銷電話,不勝其煩,像這樣的行為是違背職業道德的,即使暫時得到一些好處,最終也將被市場懲罰。

  7)聯合調查

  市場調查是整個營銷活動的起點,是獲取決策信息和決策依據的途徑,但市場調查工作量太大、專業性太強、費用太高,而企業聯合起來,就可以避免以上各種不足。

  企業在做這樣的調查時,可以尋找同類(目標客戶相同)但不同細分市場產品的企業。例如,生產兒童服飾的廠商,可以聯合兒童玩具廠商、兒童食品廠商、兒童圖書廠商等一起,共同對當地政治環境法律環境經濟環境技術環境、文化環境、消費者狀況等進行調查。當然,在調查各自行業發展狀況、同行對手情況、同類產品情況等項目時,這些企業不能使用完全相同的調查結果,還得區分對待。

  如果選擇同業競爭對手做聯合調查伙伴,則可以使用完全同樣的調查問卷,最大程度地節約調查資源,但由於競爭等種種原因,這樣的聯合調查比較少見。其實,在這樣的情況下,如果由專業機構或者當地行業協會出面協調,組織同業機構進行聯合調查,則參與企業均可共同受益。

  除了橫向聯合以外,企業也可以選擇縱向聯合進行市場調查。向上,可以和自己的供應商聯合調查;向下,可以和自己的經銷商零售商一起進行市場調查。比如大型超市,作為消費型商品的重要銷售終端,與它們進行合作,能夠幫助企業事半功倍的獲取寶貴的市場資料。因為超市POS機記錄下來的數據經過分析處理,得到的結果足以讓任何廠商心動,通過這些數據分析結果,廠商知道的不僅僅是當期的產品銷售量,甚至還能夠知道每一種包裝規格的產品的銷量,達到單品管理。除此之外,數據中還有此類品牌的銷售量與其競爭品牌銷售量的對比分析,這種數據更會讓廠商望眼欲穿,這種最根本的、最真實可信的數據遠遠要比咨詢公司的數據結果可靠,而且節省直接調研費用。

  另外,如果企業進入一個比較陌生的新市場,例如國內企業進入國際市場之初,最好與當地現成的、專業的、高質量的公司結成合作伙伴,聯合對方來進行市場調查,否則,由於對當地語言、風土人情、政策法規等情況極為陌生,進行市場調查會很困難。

  8)產品價值包拓寬

  要拓寬產品價值包,企業可以給自己的產品尋找一些配套的商品,使整個組合能夠提供給消費者一個完整的功能空間,方便消費者使用,從而使自己產品的價值擴大化、完整化。吉列刮鬍刀配上永備電池同時銷售,雀巢咖啡提倡與三花奶共飲,就是比較典型的功能組合。這種組合可以擴大產品的功能空間,方便消費者的操作和使用,提高產品的附加值,產生“1+1>2”的效應。

  案例3:星巴克的產品價值包拓寬

  星巴克在一項調查中發現,在自己的2000萬顧客中,90%都是互聯網用戶。星巴克決定在菜單上添加一項“新內容”:高速無線互聯網服務。它與惠普以及T—Mobile聯手,共同致力於為消費者帶來無線、高速的體驗。在擁有T—Mobile HotSpotSM高速Wi-FiV無線網路的星巴克咖啡店中,顧客只需一個支持Wi—Fi功能的筆記本電腦或者PoeketPC,就可以實現在互聯網上暢游。

  惠普出現以後,星巴克提供的就是全能的超值服務,看似毫無瓜葛的兩者,一旦合作,將會改變很多,它們的合作足跡將使餐飲業的e化成為可能。三家優秀企業共同為星巴克的顧客定義了一個價值包:邊喝著香濃的咖啡邊在互聯網上暢游的寫意感覺。

  9)渠道共用

  渠道建設是企業市場營銷活動中非常重要的一環,也是企業面臨的最棘手的問題之一。企業可以在渠道設計、渠道決策、中間商選擇、中間商控制、中間商激勵、中間商調整等方面相互合作,以強化渠道管理,決勝終端。

  渠道是一種資源,異業或同業間渠道的借用與共用,可以將售點和展示點的口徑大大拓寬,構築超越競爭者的優勢渠道。通過渠道共用,企業既可以藉助共生伙伴的渠道把產品安全、及時、高效、經濟地從生產者手中轉移到消費者手中,又可以降低渠道建設成本,提高分銷效率

  案例4:“小鴨”與“東芝”共用銷售渠道

  小鴨集團與東芝的合作是共用銷售渠道的成功模式。小鴨集團借入世的時機跨入國際市場與東芝戰略聯盟。小鴨在聯盟中可以使用東芝的技術,對於東芝來說,小鴨利用自身的管理、技術人才,生產製造東芝品牌的洗衣機,並利用小鴨的銷售渠道,在中國國內銷售,部分產品返銷日本。也就是說,東芝等於靠技術換來了國內對小鴨分銷渠道的使用權,同時,小鴨也獲得了一部分E1本的銷售渠道。

  10)聯合品牌

  聯合品牌策略是一種複合品牌策略,指兩個公司的品牌同時出現在一個產品上,這是一種伴隨著市場激烈競爭而出現的新型品牌策略,它體現了公司間的相互合作。品牌聯合是一種重要的品牌資產利用方式,對於品牌聯合的發起方來說,實施品牌聯合的主要動機是希望藉助其他品牌所擁有的品牌資產來影響消費者對新產品的態度,進而增加購買意願,並藉以改善本品牌的品牌形象或強化某種品牌特征。

  聯合品牌策略的優點在於它結合了不同公司的優勢,可增強產品的競爭力,降低促銷費用。

  寒例5:海爾與萬達的聯姻

  海爾集團下屬的海爾家居集成有限公司與房產商大連萬達集團結成戰略聯盟關係。共同推介“萬達一海爾”聯合品牌,在大連萬達開發的住宅房地產項目上,由海爾家居提供菜單式裝飾、裝修集成和室內電器等配套設施,並統一冠名“萬達一海爾”房,提高了住宅的品味和知名度,這種住宅比普通的全裝修房更容易被白領人士接受。這種不同行業品牌的聯合促銷能產生名牌疊加效應,達到雙贏目的。

  11)聯合促銷

  所謂聯合促銷,是指兩個或兩個以上的企業實體,在資源共用、互惠互利的基礎上,開放各自的營銷資源,共同進行促銷,通過優勢互補,各取所需、各得其所的促銷方式。在競爭激烈的市場環境中,採用聯合促銷策略往往能起到單一促銷無法達到的效果。聯合促銷是雙贏思維的產物,它的本質是藉助外力資源達到自身促銷效益的最大化。

  (1)聯合促銷的常見方式。主要有:一是與同行業聯合促銷。如今的市場上同類產品眾多,同行間的競爭十分激烈。然而,由於處於同一行業,無論是原材料的採購,還是產品的設計與生產、面向的客戶群,都是相同的。如果與同行業聯合起來,可以大大地減少促銷成本,擴大促銷影響力。

  案例6:萬家樂與神州聯合廣告拓市場

  同是生產熱水器的兩大廠家——萬家樂與神州,化干戈為玉帛,聯合進行廣告促銷。萬家樂熱水器的廣告詞是:萬家樂崛起於神州;而神州熱水器的廣告詞則是:款款神州,萬家追求。可謂你中有我,我中有你。其結果是兩家企業雙雙躋身於全國500家最大工業企業行列。可見,同行的聯手可使雙方共同提高各自的競爭實力。另外,在聯合中還可以消除或緩解銷售競爭,防止促銷費用的攀比上升,使聯合體內各成員可以以較少的促銷費用取得較大的促銷效果。

  同樣,如果由一家企業單獨舉辦產品訂貨會,很難吸引較多客商;而多家同行企業聯合起來,共同展示各自的產品,就可能吸引較多客商前來看樣訂貨。在目前同行企業眾多的情況下,同行企業互相利用,藉助對方,這不僅可以達到雙贏目的,而且也是一條提高本企業競爭力的重要途徑。

  二是與經銷商聯合促銷。與經銷商聯合促銷的方式稱為垂直的聯合促銷,此種促銷方式最大的優點是二者目標市場一致,同一種產品銷量的增加對雙方都有利,因而較易找到合作伙伴。例如,某廠家與一家百貨商場聯合促銷,為慶祝該商場成立××周年,該廠家的產品進行優惠酬賓活動。廠家對給予商家的批發價進行讓利,商場又再次對零售價進行讓利,使價格下降的幅度較大,以吸引消費者。在該產品銷量增加的同時,商場的其他商品的銷量亦會受到聯動影響,最終增加了商場總的銷售額,同時也達到了互惠的目的。

  三是跨行業橫向聯合。與其他行業聯合促銷是最常見的聯合促銷手段。因為不同行業間不存在直接競爭的問題,而且還可以優勢互補。這種聯合是目前聯合促銷的主流。

  案例7:”久久丫”傍“青島啤酒”玩轉2006世界盃

  2006德國世界盃之前的“久久丫”,是在全國擁有600多家連鎖店的熟食企業,但在廣州等南方市場,一直無法打開局面。“久久丫”決定抓住世界盃這個四年一遇的機會,從球迷身上找到突破口。久久丫想到了啤酒。一直以來,看足球喝啤酒是眾多球迷的消費習慣,如果再加上鴨脖子,就是一種絕妙的搭配。“青島啤酒”投入幾千萬冠名了央視的世界盃欄目,“久久丫”若能與其聯手,對“久久丫”來說,無論是品牌形象,還是市場推廣,都是莫大的促進,而且不需要付出額外的費用。於是久久丫主動找到“青島啤酒”,提出聯合營銷,併為“青島啤酒”開出免費陳列的優惠條件。數百家分店的網路對於“青島啤酒”是個不少的誘惑,基於市場雙贏的考慮,“青島啤酒”欣然接受了“久久丫”拋來的橄欖枝。從6月5日起的一周內,“青島啤酒”、“久久丫”合作的新聞發佈會在上海、北京、廣州、深圳4地輪番召開,正式展開世界盃營銷攻勢。6月9日,世界盃第一天,“24小時電話、網上購買久久丫鴨脖子,送青島啤酒助威世界盃組合套餐”活動開始推出,雙方聯合打出的口號是:看世界盃,喝青島啤酒,啃久久丫。旋即,全國範圍內颳起了鴨脖子銷售風暴。世界盃開賽當天,“久久丫”全國銷量比平時一下子增長了70%~80%,幾乎銷售一空。在上海久久丫連鎖店,世界盃首日正值德國隊對陣哥斯大黎加隊的焦點戰,久久丫鴨脖子銷量急速上升,甚至導致部分連鎖店脫銷。1個月下來,“久久丫”賣掉了200多萬隻鴨脖子,全國營業額達到1800萬,而“久久丫”不過投入150萬元左右的資金

  (2)聯合促銷的原則。無論選擇哪一種類型的合作伙伴,採用聯合促銷策略的企業都應遵循以下幾個原則:

  一是目標市場相同或相近原則。聯合促銷的各方要有相同或相近的目標市場,才能用較少的成本取得較大的效果。進行聯合促銷為的是共同發揮增加銷售的互補效應。若選擇的合作伙伴是經銷商或同行,其目標市場一致性的程度則更高。所以說,目標市場相近原則是選擇合作伙伴的基本原則。

  二是形象一致原則。選擇聯合促銷的合作者一定要考慮市場形象一致性的問題。企業樹立一個受目標市場歡迎的形象並不容易,一旦合作伙伴選擇不當,很有可能破壞自身原有的市場形象,且達不到預想的促銷效果。選擇一個擁有強有力的市場形象的合作伙伴,可起到對自身市場形象的推動作用。比如,創維健康電視和某保險曾有過合作不成功的事例,雖然二者有共有的“健康”概念,有共有的消費人群,但當兩個異業的產品組合在一塊時,卻產生了與預期決然相反的市場效果。消費者很容易產生不好的遐想,他們會認為是不是創維健康電視的質量不好,才與保險捆綁。創維的這次異業整合計劃最終因實施效果不明顯而擱淺。

  三是互惠原則。聯合促銷是基於對促銷各方都有利的基礎上進行的。企業之所以要進行聯合促銷,其目的就是為了獲得單獨促銷無法獲得的效果。

  案例8:聯合促銷,各方受益

  廣州工商銀行推出信用卡新品種——牡丹教師卡,凡教師辦此信用卡,可免兩年信用卡費,而且憑此卡在天河購書中心、廣州百貨大樓、廣州酒家等地消費,則有八至九折優惠。這可以說是一種很好的聯合促銷策略:工商銀行因此可吸引更多的教師辦信用卡,常去這幾個地方消費的教師為了優惠而辦卡,而購書中心、廣州百貨等地又是教師的主要消費場所,辦了卡的人因有優惠而增加了在這個地方的消費。這樣,聯合促銷的各方都拓寬了各自的客源市場,在獲利的同時,還樹立了“尊師重教”的良好形象。

企業資源整合的方向[3]

  在當今新經濟時代的背景下,企業要在瞬息萬變的市場環境中立於不敗之地,就必須依托現代化的管理思想和手段,對企業內外部資源進行有效整合。企業的發展離不開企業的認知度、美譽度忠誠度。那麼如何提高顧客滿意度?如何占有更大的市場份額?如何建立高效的業務流程,降低成本以獲得更多的利潤?上述問題已經成為企業生存發展的三大核心問題。也就是說,企業的資源整合就是要圍繞這三大核心問題展開。

  企業是否具備知識管理的能力是企業能否獲得競爭優勢的關鍵所在,而這一點恰恰又是新經濟時代對現代企業的要求之一。以波特的競爭戰略理論為代表的傳統管理理論認為企業的競爭優勢來自於行業結構和市場機會,也就是競爭優勢外生論。隨著時代發展,這種理論逐漸暴露其不足,同一行業的企業往往面臨同樣的市場機會,但其贏利能力相差很大。有的相差3—5倍,而且這個差距還有變大的趨勢。為瞭解釋這些問題,對傳統理論修正就產生了資源學派,其核心觀點是企業的競爭優勢來源於其擁有或能支配的資源,如土地、設備、資本、人力等,不同企業占有不同規模、不同組合的資源,就產生了不同的經營規模和效益,這從一定程度上彌補了傳統競爭戰略理論的不足。但市場發展越來越完善,土地、設備甚至人力資源等都可藉助資金通過等價交換從市場上獲得,由此可見競爭優勢和對企業具有普遍意義的資源之間並不存在直接的因果關係。透過資源這個錶面現象,我們可以發現,實際上是企業配置和利用資源的能力給企業帶來了競爭優勢,這就是企業能力理論

  追蹤溯源,企業的能力根源於企業擁有的知識,包括發現市場和識別市場機會的市場知識、開發新產品滿足市場需求的科研開發能力、將個人創新整合到新產品中去的能力、將企業生產的知識產品推向市場、傳播知識的能力。這些知識和能力的組合就構成了企業的核心能力。也就是說知識是企業競爭優勢的來源,企業現有的知識存量決定了企業發現市場和配置資源的能力,企業資源發揮效率的程度也和企業擁有的知識密切相關;擁有自己核心能力的企業不易被競爭對手仿效,從而形成獨特、持久的競爭優勢。這就是以知識為基礎的企業理論的基本觀點。

  鑒於上述分析,在眾多的有形或無形的企業資源中,可以看出,企業的專家團隊與企業的顧客關係應該是現代企業的兩個重要資源。換句話說,就是企業資源的整合應該從這兩個資源處著手。因為,現代企業是以能夠適應新經濟浪潮並能充分利用新技術為主要特征的,但萬事以人為本,所以組成企業的專家團隊與企業所挖掘開發出的良好的顧客關係即成為現代企業的兩個最重要的資源。

  管理也好,營銷也好,都是對企業資源的合理配置和靈活應用的具體過程。管理者自身是企業資源的一部分,營銷員自身也是企業資源的一部分,企業的顧客關係更是企業資源的重要組成部分。所以現代企業必需重視和研究這兩大資源的開發和運營

企業資源整合應用[4]

  資源整合對於提高企業的經營效率,改善經營質量,奠定企業決策基礎具有十分重要的市場意義。從企業資源能力的構成要件出發,實施企業資源導向型理性決策應著力抓住三個方面。

  (一)整合知識資源——提高對市場變化的感應、適應和促進能力

  企業所擁有的知識資源應該包含具有特定文化內涵的經營理念、蘊涵在產品中的核心技術和滿足企業價值實現的技能技藝,它體現在沒計、工藝、製造、營銷、服務等方面。知識經濟時代,知識更新的速率和市場變化的頻率都在明顯加快,知識對企業生存和發展的挑戰日益嚴峻,無視這一變化,企業能力將一步步削弱,市場競爭力也將逐步喪失。一些企業之所以競爭乏力、經營虧困,關鍵在於知識陳舊,對市場變化反應遲鈍,對企業面臨的生存環境不適應。應當看到,企業的創新能力同企業擁有的核心技術數量在許多情況下並非呈正比關係,有時這些“核心技術”還會對一些企業產生負面作用。比如對市場盲目樂觀,對自身能力不恰當的定位,有的甚至滿足現狀、不思進取,形成對創新的制約。因而,企業的創新能力不僅體現在核心技術的“擁有”量上,更體現在核心技術的“再生”量和“續增”量上。企業的核心技術來源於對知識的吸收、選擇、組合和市場化,首要的是對知識的獲取。但相對於企業來說並不是“知識”越多越好,企業有自己的市場定位,必然會有自己的“知識”選擇,必須按照市場定位對知識資源進行整合,這既是“核心技術”形成的途徑,更是增強企業能力的內在要求。整合知識資源,核心是要按照“學習型組織”的原則調整企業組織構架,註重團隊持續學習,改變員工心智模式,建立共同的“知識”價值取向,做到工作學習化,學習工作化,以提高對市場變化的感應、適應和促進能力,使企業的核心技術能夠不斷地形成和再生,並得以拓展和延伸,以保持企業持續的創新能力

  (二)整合市場資源——強化企業核心競爭力的形成、保持、提升能力

  企業的核心競爭力並刁;僅指企業所掌握的核心技術的多少,也不只在技術這一層面上體現。市場是多元的,市場競爭也應在多層面上展開。凡是能夠在一個方面做到極致,獨步一時的企業,也就具有了在這一層面上的核心競爭力。核心競爭力就是企業在市場競爭中勝過對手的獨特能力,或者說是一個企業的過人之處。它是企業在生產、營銷、服務、管理、經營理念等一系列過程中形成的,由具有自己獨特優勢的關鍵技術、關鍵機制等決定的巨大資本能量和經營實力。它是企業能力的集中體現。形成、保持、提升核心競爭力是企業能力再造的基本目標,企業的競爭行為來源於市場,作用於市場,改變著市場的結構佈局。當前,企業核心競爭力的不斷生成與強化,特別明顯地表現在開發潛在市場的能力和不斷生成、強化與升級換代上。一些高成長性企業之所以具有成長性,除了自身技術和產品在“現實市場”具有很強的競爭力外,在技術和產品的趨向性上對“潛在市場”的控制力也很強,其市場開發能力已經由”現實型”過渡到“潛在型”上。可見,把握市場資源的總體態勢,整合市場資源使目標市場細分化、產品創新貼近顧客需要生活化、企業品牌突出個性化和差異化,是強化企業核心競爭力的形成、保持、提升能力的重要手段。

  (三)整合營銷資源——提升網路構建、營銷擴張和系統完善的能力

  市場營銷是企業經營的出發點,滿足用戶需要足企業經營的終結點,產品只有與市場聯繫在一起才有意義。一些企業經營者認為市場營銷就是把企業的產品賣出去,實現產品的價值形態並增值。其實,這是對營銷本質的一種曲解。營銷的本質是理念的推銷,是企業將自身理念通過產品這一中介傳達給用戶,並取得用戶認可的行為。用戶對企業的認識首先是從品牌以及同品牌相聯繫的產品開始的,而用戶對企業的接受和對產品的忠誠則來自於心理上的認同,即能夠滿足用戶心理需求的企業理念和凝結著這些理念的產品。比如“實幹圖強,創新興航”的企業理念,體現了中國航空工業的優良傳統與時代精神的融合,表現了我國廣大航空人用實幹、圖強、創新的精神,高擎起興航強國的旗幟,以振興航空為己任,自力更生、艱苦奮鬥、自強不息、百折不撓、知難而進的精神風貌。這既是對企業形象的張揚,又是取得用戶認同的根據。據此中國航空工業才有今天的行業地位,成為發展國民經濟、建設現代化國防的重·要力量。同樣,企業理念也是用戶需求和用戶心理預期的升華。所謂整合營銷資源,歸根結底就是發現並抓住用戶需求和心理預期,在經營過程中形成企業理念,並將這一理念推向市場,與用戶取得共識。整合營銷資源,有利於企業按照相對統一的模式構建營銷網路,有利於藉助理念的滲透實現營銷擴張,有利於企業在網路構建和營銷擴張十更便捷地獲取用戶信息以保障營銷體系的持續完善。這些都是企業能力的重要方面,也是企業能力再造需要提升的重要方面。

企業資源整合中常遇到的問題及其分析[3]

  事實上,即便企業重新評估了自身的核心競爭力,企業資源整合真正做起來也是非常不容易的。為什麼呢?因為整合是各種創新的集成,是各種優勢資源的集中與互補,是各種市場要素的配置與重組:資源整合是創造價值的一種重要手段和支撐,是創新理念創新戰略的有效推進和實施。同時,企業資源整合還是新的發展戰略的關鍵,如果整合得不好,其後果是難以預料的。況且,對於一般規模的現代企業來講,資源總是有限的,這就要求企業必須對資源進行最優化的整合,達到事半功倍。

  下麵介紹一下企業在資源整合中常遇到的幾個問題。

  1.不論是有形的還是無形的都往“資源”的概念里放,結果產生困惑

  關於這個問題,正是)959年潘羅斯(EdithPenrose)在《企業增長理論》中“基於資源的企業理論”(resource-basedviewofthefirm)的缺憾。儘管“基於資源的企業理論”的發展,將人們的註意力從對企業產出的研究引向企業投入的研究,人們開始將企業的競爭優勢和企業內部的因素掛鉤,使企業理論在打開企業“黑箱”方面邁出了重要的一大步。但是由於潘羅斯將企業能力歸於資源的最優配置和使用,而沒有加以限制,因此,基於資源的企業理論往往把所有的東西,包括有形的和無形的,都往“資源”的概念里放,結果讓人困惑。

  隨著研究的逐漸深入,人們對企業內部資源中無形知識重要性的認識越來越清晰,“基於知識”的企業能力理論逐步成為“基於資源”的企業能力理論的核心。

  2.刻意追求有形資源的規模與檔次,結果並未達到預期目的

  出現這類問題的根源就在於,企業在企業能力的培養上忽略了無形資源的內在重要作用,特別是企業所擁有的知識量。或者說,企業在這一方面並未真正瞭解企業能力形成的真正原由。

  與有形的資源不同,知識和技能不僅可以用於為企業賺取“李嘉圖租金”和“張伯倫租金”,精心管理的組織學習還能夠不斷地創造“熊彼特租金(Schumpeterian rent)”,即基於創新的經濟租金(熊彼特租金主要通過在一個不確定性很高或者非常複雜的環境中承擔風險和形成獨創性的洞察力來獲得)。在事實面前,人們逐漸認識到,生產過程中涉及的物理要素,比如機器、勞動力和原材料,即使是非常稀缺的,除非被擁有知識的人有意識地用於尋求經濟租金,仍舊不可能產生任何生產力。唯有知識和技能是企業可持續競爭力的根本源泉,溫特(Winter,1988)則直接將企業定義為“生產知識的倉庫”。

  “基於知識”的企業能力理論認為,與市場機制相比,企組織能更有效地在組織內共用和傳送個人和團隊的知識,企業間績效的差異是源於知識的不對稱和由此導致的企業能力的差異(CoMer,1991:KoBtandzandeI\1992,1996:Connerand Prahalad,1996)。

  實際上,企業能力具有知識專有性,形成企業能力的目的是從知識而不是從有形資源的專有中獲得經濟租金(Liebeskind,1996)。潘羅斯認為,企業的規模取決於企業管理者擁有的知識和管理能力,這就是企業理論中著名的“潘羅斯效應”。企業組織的知識以及相應的企業能力是企業經營範圍的一個重要決定因素。

  3.在企業資源配置上重外不重內,導致企業內部與外部環境不能交互作用而缺乏動態適應性

  此類問題在企業中比比皆是。不少企業在不斷地思考如何將外部資源進行整合,並迅速取得某種成效,其結果往往表現出短期效應。產生這類問題的原因就在於企業能力在資源配置上並不將企業內部過程作為基本分析單位。

  對此,各種理論都有一定的看法與解釋。如基於資源的理論認為,企業是資源的組合,因此其主要分析對象是資源:交易成本理論認為,企業必須在外部交易中有效地避免機會主義行為,因此其基本分析對象是一系列的企業交易:企業生態理論認為,企業群落像生物群落一樣容易受環境的影響,企業環境的變動會使企業群落像生物群落一樣絕種,只有能夠產生有效形態的企業才能適應環境的變遷,因此以環境的變化(Variations)為基本分析單位。企業能力理論的基本分析單位是企業內部過程。

  如果這樣的表述還不十分清楚,那麼,可以在1982年演變理論集大成者納爾遜和溫特(Nelson & Winter)出版的《經濟變化的演進理論》一書中得到更加明白的回答,因為他們提出了企業內部過程(Organizational Routines)的概念。他們認為,企業內部過程在組織演變過程中扮演的角色,相當於基因在生物進化過程中所起的作用,一旦形成,往往比較持久,而且可以遺傳,同時在一定環境下經歷類似生物界的物競天擇過程。他們還將企業內部過程分為三種:決定一個企業運作特性的短期過程、企業進行投資決策的內部過程以及隨著時間的推移用以調整短期過程的企業運作程式。

  類似地,替斯將企業過程劃分為靜態的企業過程和動態的企業過程。雖然不是絕對的靜態,前者反映一個企業重覆某種任務的能力,學習曲線帶來的規模經濟性在一定程度上說明靜態內部過程是存在的,而且適當地加以管理能夠提高企業的競爭力。後者主要圍繞企業學習和新產品過程開發,例如研究與開發活動主要涉及的就是不斷地調整各種過程,以確定從哪兒開始研究、如何進行研究以及研究到什麼地步等(Teece,1994)。

  研究企業內部過程,其目的就在於要學習企業內部行為模式和市場競爭的交互作用是如何隨著時間被某種動態企業過程加以程式化或者模式化的。而這一問題不僅是企業演變理論的中心問題,同時也是企業在實際中經常遇到的問題。

  4.對企業資源的配置,往往希望通過某一局部優化,就能達到朝花夕果的目的

  這個問題在本質上其實就是如何從整體的角度去處理企業生產和交易功能的統一問題。

  對企業能力的整體分析起源於20世紀60年代的SWOT分析。企業要保持可持續的競爭力必須充分發揚自身內部優勢,彌補自身劣勢,合理應對外部威脅,牢牢抓住外部機遇(Ansoft,1965;Snow and Hrebiniak,1980)。20世紀80年代臻於完善的產業組織理論被理論界歸結為市場“定位”學派(Market Postioning),偏重分析企業所處的競爭環境中的威脅和機遇:交易成本理論分析企業如何在交易過程中避免交易方機會主義行為帶來的損失,外部交易是交易成本理論分析的中心,因此交易成本理論也是以企業外部分析為主:而基於資源的理論則側重分析企業的內部資源(Barney,1991)對企業優勢和劣勢的影響。

  企業能力理論認為,企業能力塑造過程往往是漫長的,產品只是相當於這一馬拉松過程中最後幾百步的現象而已,基於產業經濟學的競爭戰略註重產品市場競爭的分析無疑只有有限的理論詮釋力(Prahalad and Hamel,1990;Hamel,1991)。因此,企業能力理論認為,應該採用一種整體的視角,涵蓋與企業能力建立相關的整個過程,整合企業的內部知識和產品的生產過程和外部的交易過程。與外部的交易能力被視為一種重要的企業能力而與生產功能一起被納入分析的範圍(Winte,1988:Teece等,1994)。系統提出企業能力內外結合整體分析的是替斯,他對企業動態能力的定義是“企業整合、塑造和重組內部和外部競爭力以應對不斷變化環境的整體能力”(1997)。

  從整體視角分析企業能力有助於全面理解企業的各種能力,它們之間的相互關係(如互補性、替換性等),以及對企業組織形式的影響。一種統一企業生產功能和交易功能的理論的重要性,在企業邊界管理日益重要的今天日益凸顯。割裂企業的內部和外部分析的理論不可能有力地解釋企業的戰略聯盟、企業網路以及企業界面的不斷變化等現象和企業競爭力的關係。企業能力所力圖具備的整體視角無疑是其為越來越多的學者和管理者所重視的原因。

  5.我們已經將資本和人力資源優化整合了,為什麼競爭力並沒有顯著的提高

  企業能力的整體分析方法帶來的一個重要的理論進展,就是將企業核心能力分析擴展到四個維度:知識和技能、輔助性資產、企業內部過程和企業的社會價值。企業能力會因為四種維度的不同組合而有所不同。

  除了已經提到的輔助性資產和企業內部過程,隨著電子網路技術的發展和通訊信息交流成本的大大降低,企業開始更多地關註企業能力的知識維度。黑格和辛格提出,實質上企業從事的經營活動可以根據相關知識的不同而分成三類:尋找和建立顧客聯繫的顧客關係活動、發明新產品或服務並將其市場化的創新活動、構建和營運各種生產經營設施的基礎活動。企業應該根據自己掌握的知識優勢選擇相應的經營活動,否則會難以生存。

  人們也開始認識到以前有所忽視的企業社會層面的重要性。企業是一個開放系統,必須通過與外界環境不斷溝通和交換以維持其生存及發展,企業的價值和文化對於這些過程有重要的影響。企業的社會價值觀滲透於知識和技能、輔助性資產和企業內部過程等其他三個層面,對於企業內部有關知識的內容和結構、知識吸收、積累、應用和控制的方式都有重要的影響。同時,企業有效的社會聯繫,對於企業的內部能力和外部能力達到良性互動、實現企業社會價值最大化具有重要意義。

  6.模仿他人的模式,併在此基礎上加以改良便成為自己的模式,其結果仍然不盡人意

  說到底,這個問題的產生是源於對形成企業能力的知識缺乏透徹的認識。

  知識往往是很難加以衡量和分類的,企業過程往往也是內隱和複雜的。多維的企業能力由於其知識專有性,因而也難以分類。一些已有的企業能力分類,如配置能力、交易能力,管理能力等,都過於寬泛。科利斯認為企業的核心能力是圍繞企業創新展開的,而創新是沒有定式並且永無止境的,因而企業能力與具體時點不同的創新環境高度相關,具有很強的環境依賴性。

  雖然人們對與知識處理過程相關的能力,如吸收能力、組合能力、綜合能力等有日趨一致的認識,但企業的核心能力具有很強的異質性或企業專有性,所以很多學者提出建立一個普及型的企業能力分類標準,不僅是不現實的,而且是沒有必要的。

  7.為了適應企業資源重整,榔)進行組織變動,但結果不是十分理想

  此問題的產生是由於忽略了動態發展與組織的一致性造成的。

  企業能力理論認為組織適應的發展過程是演進式的,企業競爭力更多的是依靠漸進的創新以更有效利用已有的企業能力而不是跳躍式的大調整。企業動態能力反應的是在慣性和現有市場環境條件下企業爭取創新性競爭優勢的能力。只有基於不斷建設性學習的企業能力才能避免“創造力破壞”,並同時達到組織一致性和企業動態發展的動態均衡

企業資源整合案例分析[4]

  
海文公司的資源整合
  (一)海文公司的資源分析

  海文公司原來足以生產各類筆產品及文化用品為主的傳統產品企業,是上誨輕工控股(集團)公司的全資子公司,有產品生產性的子、分公司13家。主要產品有:海文電腦產品及漢字輸人儀、電腦配套產品、各類筆、印台、橡皮、墨水、儀尺、氣槍等文化體育用品、白膠、油墨、工業用膠粘劑、膠粘帶、多用途塑料、醫葯中間體、生物添加劑等精細化工產品以及休閑服飾。

  從資本資源情況分析,凈資產為1.6億元,一些企業隨著發展和調整,資本資源不斷優化,但是部分虧損和困難企業資產不良。

  從品牌資源分析,主要品牌有“海文”、“熊貓”、“貴冠”、“英雄”、“蝴蝶”、“上芯”等。其中,“熊貓”、“貴冠”、“英雄”連續三年被評為上海市名牌產品,“熊貓”、“英雄”還被評為上海市著名商標,形成了一定的晶牌資源。但是,按照國際品牌要求,差距較大,由於品牌整體投入不大,加上市場假冒產品的侵蝕,品牌資源受到抵耗,品牌價值尚不大。

  從人力資源分析,由於計劃經濟體制下,勞動力配置模式的影響以及部分虧損企業的出現,使得原有勞動力年齡老化,冗員較多,而新生勞動力難以補充,人才資源整體狀況為流失多、補充少。數量結構與素質結構存在問題,從而使得勞動生產率處於中低水平,加上有些企業產品附加值不高,影響了資源配置的效率

  海文公司資源配置中問題存在的主要原因是:

  (1)原有體制上的弊端造成企業在資源配置上,指令性配置較多,自主性配置較少,影響了配置的合理性。

  (2)企業經營者在資源配置的觀念上,重產品生產資源的配置與投入,輕品牌資源、人才資源、銷售網路資源的投入與配置,使企業資源結構比例不平衡。

  (3)原有用工和分配製度的影響。造成人力資源、人才資源配置的困難。

  (4)資源配置的封閉性,阻礙了與社會資源配置、企業之間優勢資源互補性的配置,沒有充分發揮資源的有效價值,特別是虧損與困難企業由於經營狀況不好,使得一些資源未能發揮出應有的效用,或是部分設備無法更新,成為“死”資源。

  (二)海文公司資源配置基本思路及操作方式

  隨著我國加入WT()及全球經濟一體化進程的加快,給海文公司帶來了挑戰和機遇。國外中高檔產品進入我國後,必將對國內製筆行業帶來一定的衝擊,發達國家這幾年由於新技術革命和產品創新,再加上勞動力成本比較高,正在將勞動密集型和影響生產環境的相關產品轉向發展中國家生產;而國內由於勞動力成本的差異,也正在將勞動密集型產品由東部向西部地區轉移。在這種國際性的梯度轉移中,外商需要在中國選擇合作伙伴,擴大生產經營規模,這給制筆行業引進外資、合資、合作,採用新技術、新工藝、新材料,提高產品質量,增加附加值,整合資源,有效配置資源提供了機遇。

  1.海文公司資源配置的基本思路

  根據海文公司的發展戰略和實現情況,資源配置的基本思路是把握3個原則:

  (1)優化整合原則。要提高資源配置的效率,首先必須優化整合現有資源。在分析海文公司優勢資源、有效資源和“死”資源的基礎上,採取擴大優勢資源、優化有效資源、盤活“死”資源、剝離無效資源的方法進行資源的整體整合與優化。

  (2)註重效率原則。資源的合理配置和科學配置,實現效能最大化,才能實現企業的資本增值。海文的產品市場均為完全競爭的市場,在市場中能夠生存與發展的企業,必須是資源配置效率最大化的企業。因此,在資源配置中必須以科學的決策、合理的方式保證配置的效能最大化。

  (3)側重定位原則。海文公司的資源是有限的,有限的資源配置要與主營業務的產品定位戰略定位、市場定位相協調,使資源配置的重點更明確,集中度更高,有效作用更強。

  2.海文公司資源配置的主要方式

  (1)加速資產結構、生產結構、產品結構調整,增強市場競爭能力。根據海文公司的實際,在資本經營方面,堅持動態中調整;對傳統文化用品作戰略性調整轉移;重點發展與信息產業配套,適應都市型工業的中檔現代文化辦公用品;努力拓展建築裝潢類及精細化工產品;充分發揮專業生產筆用塑料的工藝技術和生產裝備的優勢,調整產品結構,擴大產品應用領域,發展相關係列產品。以PMMA塑料甲基丙烯甲酸MAA為基礎,重點發展與醫葯生物產業配套的甲基丙烯酸MAA和MBS樹脂,逐步建成專業生產各類添加劑和化工中間體的中型化工生產基地,使化工中間體產品成為集團公司新的經濟增長點,以實現企業的可持續發展。加大企業結構調整力度,加速體制、機制轉換速度,進一步調整資產結構,通過改造、重組和整合,優化集團有效資產的配置,實現集團公司投資主體多元化

  (2)吸收社會資源,合資、合作開發具有增長潛力的現代辦公用品。隨著信息時代的到來及經濟全球化趨勢的加快,以及我國加入WTO組織,信息產業及其產品將會進一步繁榮。海文集團正是抓住這一時機,通過合資、合作、購買技術、定牌加工等形式,進一步開發生產電腦、輔助設備及配套產品如噴墨列印墨水、印表機墨盒、印表機等,使之成為集團公司具有發展後勁與潛力的新的經濟增長點

  (3)實施品牌戰略,推進名牌產品向新興產業的擴張。近年來,建築裝潢業已成為了市場新的經濟增長點。海文集團牢牢把握建築裝潢業提供的巨大市場和商機,以熊貓白膠為龍頭,開發中高檔熊貓牌系列膠粘劑、裝潢材料,使其成為集團公司今後幾年的重點發展產品。積極開拓MBS樹脂和甲基丙稀酸的應用領域,特別是向新興的醫葯生物產業的配套產品進行延伸,使化工中間體產品成為集團具有發展前景的另一經濟增長點。

  (4)整合營銷資源,營造產品銷售及服務網路。海文公司鞏固完善已有銷售網路,並建立專賣店,在現有400多家全國銷售網點的基礎上,進一步完善營銷網路,逐步建立企業自己的直銷網路以加快集團產品在全國各地文化用品批發市場、小商品市場的滲透速度。同時它還積極建設超市、大賣場的銷售網路。其有計劃、有步驟地開發中西部市場,逐步形成一個具有l000家固定客戶,以上海為中心,輻射全國的內銷網路;進一步拓展國際市場,增強出口創匯能力,在鞏固傳統市場的墓礎上,努力拓展歐美市場。通過境外沒點.成立海文進出口公司,發展代理商來拓展新門類產品出口,以擴大自營出口創匯。(5)加大人才結構調整的力度,提升人力資源質量。企業經營結構、產品結構以及產業結構的調整,核心力量取決於人。海文集團在今後幾年的產業結構調整中也將逐步從勞動密集型的結構模式中退出。因此海文集團一方面大力緊縮人員,減少一般人員的比例;另一方面要適應戰略發展,調整人員結構,通過培養、引進等多種渠道,造就一批專業能力強、業務水平高、管理經驗豐富的人才,使集團的人才結構逐步朝“啞鈴”型模式發展。2004年達到開發、生產、銷售為3:4:3的人員結構比例,重點擴大與優化產品技術的開發人員隊伍,以適應企業發展的需要。同時通過採取挖掘內部人才與吸收社會人才同步、增強發展實力與聚集各類人才同步、資產引進與人才引進同步、科技合作與智力合作同步的方式,不斷優化、凝聚人才資源。

  (6)推進企業投資結構多元化,形成適應市場的運作機制。2002年海文集團所屬企業中有國有企業1家,國有獨資有限公司1家,其他有限公司5家,股份合作制企業1家,三資企業5家。集團所屬企業中有多家虧損,面臨的形勢較為嚴峻。因此加速調整企業結構已迫在眉睫。海文集團結合各企業的實際情況,利用進入WTO後給行業帶來的機遇,把握國際制筆工業在梯度轉移中帶來的商機,按照“整體調整,分類推進,加大力度”的原則,對國有及國有控股企業進行結構調整。積極採用多種形式,探索公有制多種有效實現形式,實現企業投資主體多元化和所有制結構多元化,有效凋動各方面的積極因素,形成一支利益一致的企業隊伍,參與國際競爭

  ①對尚未進行改製或改製不徹底的國有獨資企業將加大結構調整力度,通過吸引外來資本,建立多元投資的有限責任公司。

  ②對長期虧損、扭虧無望的企業,進行有效資產剝離的同時建立適應市場經濟體制的新公司,原則上這些公司的員工與母公司解除勞動關係,實現資產個人化、機制民營化、用工市場化。同時合併原企業殼體,伺機爭取捆綁式消化。

  ③對市場前景好,目前尚未改製或已經改製但仍為國有控股的企業,繼續深化體制改革,利用品牌積極引入社會資本,合資合作,實行投資主體多元化,同時逐步減少國有股的比例。

  合理配置、優化企業資源是一個大課題,對企業經營決策者來說,只有在實踐中不斷探索、不斷發現、不斷完善,才能不斷前進。

參考文獻

  1. 穆志濱著.臺灣首富郭台銘生意經.中國商業出版社,2009.06.
  2. 楊勁祥編著.營銷策劃實務.東北財經大學出版社,2009.08.
  3. 3.0 3.1 冶魯 魏中龍.制勝之理.機械工業出版社,2002年.
  4. 4.0 4.1 郭咸綱 陳傳邦著.資源導向型理性決策模式.北京清華大學出版社,2005年04月第1版.
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222.170.18.* 在 2015年6月11日 05:42 發表

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