資源學派

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資源學派（Resource School）——競爭戰略的綜合理論分析框架

　　資源學派是競爭戰略的綜合理論分析框架，其某些理論觀點在20世紀80年代中期就出現，以沃納菲爾特（B.Wernerfelt）、大為·柯林斯（David J.Collis）、塞西爾·蒙哥馬利（Cynthin A.Montgomery）等為主要代表的資源學派，是目前最為流行、主導企業競爭力理論論著基調的主流學派。自從1984年沃納菲爾特在美國的《戰略管理雜誌》上發表了《企業資源學說》一文。從此對企業持續競爭優勢的研究開始分化為兩個相對獨立又互為補充的學派。

　　資源學派主要著作及代表人物有：《企業資源學說》（沃納菲爾特，1984），《企業戰略理論》（羅特爾曼，1984），《知識和能力作為戰略資產》（溫特，1987）《戰略管理和經濟學》（羅特爾曼、提斯（David J.Teece），1991），《競爭優勢的奠基石：一種資源觀》（皮特瑞夫，1993）等等。在資源差異能夠產生收益的差異的假定下，該學派認為企業的內部有形資源、無形資源以及積累的知識，在企業間存在差異，資源優勢會產生企業競爭優勢，企業具有的價值性、稀缺性、不可複製性以及以低於價值的價格獲取的資源是企業獲得持續競爭優勢以及成功的關鍵因素，企業競爭力就是那些特殊的資源。儘管同屬於資源學派，但對於資源所包含內容的不同理解又形成了不同的資源觀，以至於對企業競爭力的理解也不完全相同。潘漢爾德把企業競爭力描述為：“組織中的積累性學識、特別是關於如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識”。在這一定義中，協調與有機結合的學識是主要資源，能力與知識都被視為資源，能力與知識之間似乎並無太大的區別。美國學者巴尼也認為，企業的資源還有人力資本以及組織資本的正式與非正式資源，能力與知識顯然都被當作同一類事物。另外，還有一種資源觀是將社會資本納入其中，社會資本能夠為企業提供收益。

　　資源學派打破了經濟利潤來自壟斷的傳統經濟學思想，認為企業資源與能力的價值性和稀缺性是其經濟利潤的來源。

　　所謂價值性，意指企業的資源與能力能幫助企業開發新的機會和抵禦威脅，給企業帶來價值的增值。例如，索尼公司在設計、製造和銷售微型化電子技術上具有大量的經驗，利用這些經驗，索尼公司開發了許多市場機會，包括攜帶型錄音機、唱片機和微型攝像機等。3M公司運用它在感光底層和粘貼膠上的技能與經驗以及獎勵創新的文化，開發了在辦公用品方面無數的市場機會。

　　並非所有的資源與能力都有價值。摩托羅拉公司在模擬傳輸技術上的能力就沒能使之及時抓住數字時代的機遇，把在移動通信設備製造業的領導地位讓給的諾基亞。美國鋼鐵公司在傳統煉鋼技術和市場方面的經驗也幾乎沒能使之對鋼鐵產業結構的根本性變革做出識別與響應。一種能讓企業捕捉更多的機遇或化解企業風險的資源和能力才是一種有價值的，才能帶來經濟利潤。

　　如果眾多的企業都擁有某種有價值的資源與能力，這種資源與能力也不可能成為企業競爭優勢和經濟利潤的來源，相反，它是企業競爭均勢的源泉。NEC和AT&T在全球通訊和電腦產業里競爭，其資源與能力都有價值，但並不稀缺，因此無論NEC還是AT&T都不可能因此獲得競爭優勢和經濟利潤。只有資源和能力是一種稀缺資源時，擁有這種資源與能力的企業才能因此獲得經濟利潤。豐田公司在控製成本上的技能，沃爾瑪運用採購點收集的數據有效地控制庫存的技能都是別人沒有的，因此才成其企業經濟利潤的來源。

　　資源學派試圖將公司的內部分析(即能力學派的分析)與產業競爭環境的外部分析(即結構學派的分析)結合起來，從而在上述兩種研究方法之間架起一座橋梁。顯而易見，從結構學派到能力學派再到資源學派，企業競爭戰略理論經歷了一個否定之否定的發展過程。從這種意義上說，資源學派是競爭戰略理論的集大成者。強調資源問題的重要性，是資源學派的理論出發點和基礎。

　　資源學派主要理論代表人物是沃納菲爾特、柯林斯和蒙哥馬利。在他們看來，資源是一個企業所擁有的資產和能力的總和。一個企業要獲得佳績， 就必鬚髮展出一系列獨特的具有競爭力的資源並將其配置到擬定的競爭戰略中去。那麼，在一個企業所擁有的各類資源中，哪些資源可以成為企業戰略的基礎呢？在實踐中又如何識別和判斷不同資源的價值呢？對此，柯林斯和蒙哥馬利認為，資源價值的評價不能局限在企業本身，而要將企業的資源置於其所面對的產業環境，並通過與其競爭對手所擁有資源進行比較，從而判斷其優勢和劣勢。在此基礎上，柯林斯和蒙哥馬利提出資源價值評價的五項標準：

• 不可模仿性：資源是否難以為競爭對手所複製；
• 持久性：判斷資源價值貶值的速度；
• 占有性：分析資源所創造價值為誰占有；
• 替代性：預測一個企業所擁有的資源能否為另一種更好的資源代替；
• 競爭優勢性：在自身資源和競爭對手的資源中，誰的資源更具有優越性。

　　通過上述五個方面的評價，通常能夠表明一個企業資源的總體狀況，從而為制定和選擇競爭戰略提供一個堅實可靠的基礎。

　　資源和能力是企業戰略選擇的基礎，每個企業擁有的資源和能力是各不相同的，這種資源與能力上的差異導致了企業戰略選擇上的差異。為什麼相互競爭的企業擁有各不相同的資源和能力，為什麼成功企業的資源和能力難以被學習和摸仿？資源學派認為有四個原因：

　　1、歷史與路徑依賴性。資源學派認為，有些資源和能力的形成是有其特定的歷史和路徑依賴性的。從這個意義上講，只有那些經歷過特殊的歷史的企業才具有某種特有的資源和能力。那些在特殊時期沒能得到這種資源和能力的企業，要在未來某個時期以同樣的成本獲取這種資源和能力將是極其困難的。就好比一個人10年前用極低的價格購買的一大批房地產，如今成了創造租金的資源，現在有人要以同樣低的價格獲得這樣的資源顯然是不可能的。

　　當一個企業通過歷史和路徑依賴得到的資源和能力成為競爭優勢時，競爭性企業模仿或複製這種資源和能力的代價將是十分高昂的，當模仿和複製的成本高昂時，這種資源和能力便可成為企業持續的競爭優勢和經濟利潤的來源。

　　2、因果模糊性。因果模糊性意指人們弄不清楚成功企業的成功原因是什麼，它們為什麼具有競爭優勢和經濟利潤，其競爭優勢和經濟利潤來自何處。正因如此，競爭對手才不知道如何去模仿或學習它的這種能力，也不知道他們到底應當用自己的資源和能力去實施一種什麼戰略。

　　模糊性還體現在人們不清楚自己的企業為什麼成功，其競爭優勢來自何處，自己擁有哪些特殊的資源和能力。如果每個人能將自己自已成功的原因說清楚，那麼它的競爭對手也同樣能夠弄清楚這一點，他們就能夠成功地學習和模仿。一旦這些成功的做法被其他企業成功地模仿，這種資源和能力就不再是該企業特有的了，作為競爭優勢就不存在了。

　　3、社會複雜性。資源學派認為，使企業具有競爭優勢的資源和能力有時是一些複雜的社會資源，例如，企業高管層的人際關係，企業的文化、企業在供應商和消費者心目中的形象、企業的社會聲譽和各種社會關係等。具有這種資源和能力的企業，戰略選擇的空間比那些不具備這種資源和能力的企業大得多。

　　社會資源作為企業的競爭優勢的來源，人們看得到，但缺乏這些資源和能力的企業不一定都能成功地獲得這些資源和能力。有的企業雖然可達獲得，但獲取這些資源和能力的成本卻比那些通過自然進化而獲得這種資源和能力的企業高得多。當獲取這種資源和能力的成本高於收益時，它就不成其為競爭優勢了。

　　4、小決策的重要性。資源學派將決策分為大決策和小決策，大決策是由管理者做出的決策，小決策是企業的職員每天做出的決策。大決策對企業競爭優勢的決定作用是明顯的，但更經常的是，企業的競爭優勢更多的依賴小決策，企業的資源與能力要經過許多的小決策而發揮作用。例如產品質量的競爭力更多地取決於員工日常決策，如是否嚴格按操作規程操作，是否精益求精等。從可持續的競爭優勢來看，小決策比大決策更有某種優勢，因為小決策比大決策更難摸仿。很多績效明顯優於同行的企業，從大的決策是很難找出其競爭優勢的。企業的成功不僅取決於把幾件大事做對，而且取決於把許多的小事做對，細節決定戰略的成敗。