外包

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外包（Outsourcing）也稱資源外包、資源外取、外源化

　　外包是指企業動態地配置自身和其他企業的功能和服務，並利用企業外部的資源為企業內部的生產和經營服務。

外包是一個戰略管理模型,所謂外包（Outsourcing），是指在講究專業分工的二十世紀末，企業為維持組織的核心競爭能力，且因組織中人力不足的困境，可將組織的非核心業務委派給外部的專業公司，以降低營運成本，提高品質，集中人力資源，提高顧客滿意度。外包業是新近興起的一個行業，它給企業帶來了新的活力。項目外包將擴展商業關係，減少該項目供應商基地和通訊的日常管理費用。除此之外，該項目外包可以改善利益相關者的參與性並且提高企業透明度。一體化外包幫助緩解在該項目中技術失敗的風險。更重要的是，快速流動的信息可以使該項目的所有部門變得更加一體化。同時，通過將該項目的重點轉移到其它戰略行為。通過轉移關鍵的活動到第三方，該項目的總體成本可以被減少。

　　外包將組織解放出來以更專註於核心業務。外包合作伙伴為組織帶來知識，增加後備管理時間。在執行者專註於其特長業務時，為其改善產品的整體質量。最近外包協會進行的一項研究顯示外包協議使企事業節省9%的成本，而能力與質量則上升了15%。 公司需要獲得其內部所不具備的國際水準的知識與技術。外包解放了公司的財務資本使之用於可取得最大利潤回報的活動。

　　外包使一些新的經營業務得以實現。一些小公司和剛起步的公司可因外包大量運營職能而獲得全球性的飛速增長。

　　一方面，有效的外包行為增強了企業的競爭力

　　企業在管理系統實施過程中，把那些非核心的部門或業務外包給相應的專業公司，這樣能大量節省成本，有利於高效管理。

　　舉例來說，一個生產企業，如果為了原材料及產品運輸而組織一個車隊，在兩個方面其成本會大大增加：

　　1、管理成本增加，因為它在運輸領域不具備管理經驗；

　　2、因管理不善，運輸環節嚴重影響生產和銷售環節的工作，從而導致生產和銷售環節的成本增加。如果把運輸業務外包給專業的運輸企業，則可以大幅度降低上述成本。

　　另一方面，企業也因市場競爭的激烈面臨巨大的挑戰

　　市場競爭的加劇，使專註自己的核心業務成為了企業最重要的生存法則之一。因此，外包以其有效減低成本、增強企業的核心競爭力等特性成了越來越多企業採取的一項重要的商業措施。美國著名的管理學者德魯克曾預言：在十年至十五年之內，任何企業中僅做後臺支持而不創造營業額的工作都應該外包出去。

　　如：經濟不景氣時，企業會裁掉一些非核心業務的部門，這往往是不得已而為之，負面影響很大，團隊的穩定、額外支出等，但如果一開始這些非核心業務就是外包給專業的組織去做，那麼損失一定會減少到最小。

　　據IDC統計，1998年全球外包服務方面的開支為990億美元。IDC估計，到2003年全球資源外包服務開支將突破1510億美元，此時期全球外包服務市場的複合年增長率為12.2%，亞太地區則為15.1%。

　　儘管2001年全球市場低迷，但中國市IT服務市場卻是一枝獨秀，增長率高達46.3%，IDC預測，到2006年，中國IT服務市場規模可望超越103億美元，2001～2006年年複合增長率為53%。

　　IDC表示，目前中國IT服務市場以常規服務，包括系統集成、硬體支持、安裝及客戶應用軟體管理為主。較為高端的服務項目，如咨詢、外包等服務項目有發展潛力。

　　總之，接受外包這種新的經營理念是一種必然趨勢，外包服務勢在必行。

　　外包根據供應商的地理分佈狀況劃分為兩種類型：境內外包和離岸外包。

　　境內外包是指外包商與其外包供應商來自同一個國家，因而外包工作在國內完成。

　　離岸外包則指外包商與其供應商來自不同國家，外包工作跨國完成。

　　由於勞動力成本的差異，外包商通常來自勞動力成本較高的國家，如美國、西歐和日本，外包供應商則來自勞動力成本較低的國家，如印度、菲律賓和中國。

　　雖然境內和離岸外包具有許多類似的屬性，但它們差別很大。境內外包更強調核心業務戰略、技術和專門知識、從固定成本轉移至可變成本、規模經濟、重價值增值甚於成本減少；離岸外包則主要強調成本節省、技術熟練的勞動力的可用性，利用較低的生產成本來抵消較高的交易成本。在考慮是否進行離岸外包時，成本是決定性的因素，技術能力、服務質量和服務供應商等因素次之。

　　通常外包的業務內容，主要包括信息技術，其次是人力資源、財務和會計。

　　印度目前是IT離岸外包市場的中心，據稱至少80％的全球外包業務都去了印度。其它外包目的地則遍及亞洲、歐洲、非洲和南美洲，包括中國、菲律賓、俄羅斯、墨西哥、新加坡、愛爾蘭、北愛爾蘭、以色列、南非、東歐和巴基斯坦等。這些國家的排序比較模糊，因為每個國家都有其自身的優勢和缺陷。

　　根據McKinsey的調查，印度是迄今為止最受離岸外包業務青睞的地區，這主要得益於其在成本和質量上的綜合優勢。愛爾蘭和以色列可以提供良好的基礎設施和多語言人才，但費用過高。有些國家則是質量和成本之外的因素較為突出。例如，中國可以提供較低成本和有特殊技能的軟體專業人才，以完成那些文檔已丟失的項目。與印度相比，中國的競爭優勢在於勞動力成本，但在質量上遠遠落後。

• 避免組織過度膨脹,集中人力資源降低成本
• 利潤提升,成本降低,資金可做更高效益
• 投資致力企業競爭力,提升效益與客戶滿意度
• 不受限既有的專業知識技能,企業運作更靈活

　　在新的千年即將來臨的時候，世界已進入了知識經濟時代。工作時代流水線所體現出的企業分工協作已經擴展到企業、行業之間，那種傳統的縱向一體化和自給自足的組織模式可以說不靈了。將公司部分業或機能委托給外部公司的業務包正為一種重要的商業組織方式和競爭手段。

　　業務外包的英文為Outsourcing，也有人將之譯為外部委托，或者資源外包。儘管業務外包這種經營形式至今仍沒有一個統一明確的定義，但其本質是把自已做不了、做不好或別人做得更好、更全的事交由別人去做，準確一點講，業務外包是一種管理策略，它是某一公司（稱為發包方），通過與外部其他企業（稱承包方）簽訂契約，將一些傳統上由公司內部人員負責的業務或機能外包給專業、高效的服務提供商的經營形式。業務外包被認為是一種企業引進和利用外部技術與人才，幫助企業管理最終用戶環境的有效手段。

　　今天，全球競爭中的成功者已經學會把精力集中在經過仔細挑選的少數核心本領上，也就是集中在那些使他們真正區別於競爭對手的技能與知識上。通過業務外包--即把一些重要但非核心的業務或職能交給外面的專家去做，而企業的領導人能把公司的整體動作提高到世界最高水平，而所需的費用則與目前的開支相等或者有所減少，與此同時，他們還往往可以省去一些巨額投資。

　　人事外包(HR Outsourcing Managed Service)即企業將人力資源管理中非核心部分的工作全部或部分委托人才服務專業機構管（辦）理，但托管人員仍隸屬於委托企業。這是一種全面的高層次的人事代理服務。人才服務機構與企業簽訂人事外包協議以規範雙方在托管期間的權利和義務，以及需要提供外包的人事服務項目。

　　它是策略地利用外界資源，將企業中與人力資源相關的工作與管理責任部分或全部轉由專業服務機構承擔。

　　這包括二個方面內容：

　　一是策略地利用，即是指企業必須有選擇性地將組織內的部分或全部予以外包，而不是與代加工性質一樣的外包；

　　二是外包的工作或項目必須由專業服務機構來完成，這依賴於專業人力資源機構的快速發展及其專業化。

　　從這個概念出發，實施人力資源外包有二個前提。

　　一是人力資源管理的一些工作在操作上具有基礎性、重覆性、通用性的特點，這使人力資源外包成為可能；

　　二是人力資源專業服務機構的發展，為人力資源外包提供必要的外部條件。

　　國外通行的外包服務項目，包含了很多方面，有些企業相當於將所有有關人事管理方面的服務都外包出去，一般來看，流行的外包服務，主要有以下幾種：

　　１．員工招聘：即代企業尋找、招聘合格員工；

　　２．員工培訓：代企業進行相關的各種培訓；

　　３．人事代理：代發工資、福利、四金交納、人事檔案管理、員工證明、護照等。

　　４．勞動關係外包：即人才租賃或人才派遣；

　　５．人事相關咨詢：包括薪資調查、政策咨詢、離職面試（國外通行的方法，以瞭解員工滿意度）、員工滿意度調查、組織規劃……

　　影響人事外包發展主要的因素首先是企業觀念。目前國內人力資源管理，多數企業依然停留在“人治”方面，不規範、不合理的企業管理制度隨處可見。很多企業認為人力資源管理本身不需要投入太多，隨意化的管理，帶來的不僅僅是對公司的損失，同時也是對人才的浪費，只有企業管理者轉變了觀念，真正認識到“人”的重要性，才能夠認識到人事外包服務的必要性；

　　其次是企業的成本控制和人員編製問題。當前企業沒有規範人事管理的觀念，一些企業的人事管理部門都是簡單拼湊起來的，更不會在人力資源管理方面大量地投入了，這也直接影響了企業是否會接受外包服務；

　　第三是服務商的規範經營和專業化程度。雖然國內的人才機構發展突飛猛進，但是也帶來了負面影響，如從業人員素質參差不齊、專業化程度不高等等，加上一些非法經營的中介機構的違規經營，使服務商的誠信度大打折扣；

　　第四是法律法規的健全、網路化、系統化的流程管理、統計分析等配套的綜合因素，對人事外包的實施都有很大的影響。

　　外包是傳統商業模式的一個跳躍，組織可以將有限的資源集中於核心業務和核心戰略中。外包如何給企業創造效益?外包是否為企業節省了更多的時間投入到更高的戰略計劃中？

　　1．確定外包前，應先考慮外包的主要原因

　　企業的人力資源管理活動選擇外包主要是基於二個原因：一是外部專業機構能夠以比本企業在內部以更低的成本提供服務，二是外部專業機構能夠比本企業更為有效地完成工作。組織在考慮外包時，首先要清楚企業長期和短期的目標，一定要清楚外包什麼以及需要外包的原因，不能因為這比較流行或者看起來簡單而採用。外包前對以下二個問題必須分析清楚：一、外包後人力資源部是否可以更集中於核心業務？二、成本與質量：專業機構是否能確保做得更好，而且花費更低？

　　2．通過外包可以節約時間，集中有效的資源

　　Hewitt的一位專家曾指出，“今天組織面對的挑戰是，必須用客戶觀點來重新思考HR。” 這裡的客戶指的是公司員工，員工“買”的產品和服務是薪酬、福利、培訓等。為了使客戶滿意，人力資源部的事情在不斷的增多，為了做好這些，人力資源部投入了很多的時間和精力。實際上很多事務性的工作是煩瑣卻又是員工所最關心的，如戶口、檔案、培訓等。這些工作往往占去了人力資源部很多的時間和精力，影響了他們對具有戰略意義的工作的專註性。如果把這些事務性的工作轉交給第三方，部門則可以從日常行政管理職責中解脫出來，集中核心能力去解決一些更難以解決的問題，更好地參與企業高層的戰略規劃職能。同時，外包出去的將會被完成的更好。因為專業機構對這些方面的現行措施、市場行情更為瞭解。任何一個公司都不可能去雇佣腮中每個方面的專家，而專業機構卻可以。

　　3.降低管理成本

　　企業的目的是儘可能以最小的成本追求最大的利潤，因此，企業在考慮外包時肯定優先考慮成本問題。如果選擇的外包成本比雇用員工完成工作的成本要高，那麼外包肯定失去了意義。由於外包管理改善了人力資源管理的職能，組織可以不必持續投資維護先進的人力資源體系和服務平臺，公司的HR成本自是下降不少。

　　外包是企業將事務性工作交由專業機構代理，降低了企業在處理這些事務時因不熟練所造成的不必要損失。如員工賠償，處理不當可能造成幾十萬的損失，但如交由專業機構辦理，企業則規避了這方面的風險。其降低的隱性成本是顯而易見的。不少企業的人力資源部常為經常性的人才招聘奔波，在招聘工作上耗費了大量的時間和精力，成本極高但效果又不是很好：高級人才的選聘因缺乏必需的資源而困難重重，初級人才的招聘則太浪費時間。如果將這部分工作外包出去，由獵頭公司協助企業招募人力，他們於人員的篩選、測試及面談技巧，擁有完整的人才資料庫和人才測評的豐富經驗，在人才招募選拔方面的優勢大於一般企業。

　　4．提高HR工作效率

　　管理就是在降低成本的基礎上不停的尋找加快企業運行的捷徑，HR的主要職責之一就是探討怎樣以較低的成本把事情做得更好。因此，討論外包肯定涉及到外包的有效性問題。由於承擔外包的機構具有專業化的特點，建立和培育起一整套可以普遍適用於企業的綜合性專業知識、經驗和技能，擅長於其實際操作，可以更為容易更有效率地完成，其提供的服務能力是企業專職的人事助理所不能企及的，並且其高效的辦事程式可以使企業從而獲得較高員工滿意度。

　　1.專業咨詢公司的規範經營和專業化問題

　　雖然目前我國有大量的外資咨詢公司，但由於文化的差異，常常造成“水土不服”；而國內的專業咨詢公司則存在其他諸多問題，如從業人員素質參差不齊、專業化程度不高等，從而造成了人事外包服務的質量問題。

　　2.立法滯後帶來的隱性風險

　　人力資源外包業務作為一種新興產業，相關部門還沒有制定相應的政策法規來規範企業與外包服務商的行為，沒有制定合理的人力資源外包服務收費標準，各服務商都是自行制定的價格，參照的價格都不一樣。政府目前沒有充當好“裁判員"角色，缺乏有效的監督機制監控外包商的行為，因而難以建立長期穩定的信任合作關係，其健康有序發展缺乏保障。

　　3.企業自身能力約束的風險

　　外包一般可以減少企業對業務的內控，但是也可能導致權責不清，增加企業責任外移的可能性。尤其是一些核心職能外包後，如果企業內部沒有做好對核心業務的內控工作，會造成企業重心不穩，自身能力受控於他方的被動局面。

　　4.成本風險

　　外包機構要順利工作就必須對公司的每個崗位設置、崗位描述、職員的相關技能等進行全方位的瞭解。那麼，如果真的能夠做到對公司的情況瞭如指掌，他們就必須常住企業，這樣，企業的成本可能更高。

　　5.信息安全問題

　　在長期的合作中，外包機構掌握了企業大量的信息、機密，很有可能控制企業，使企業陷入被動。外包商也可能與將來客戶分享合作中的知識產權，泄露人來自資源管理方面的機密。而在我國目前尚未有完善的法律和法規去規範這些外包公司的行為，一旦企業機密泄露則對企業的危害是非常大的。

　　6.供應商的選擇風險及企業文化溝通的風險

　　任何企業都有自己認同和尊重的企業文化，都會用一定的價值觀、價值尺度去衡量各項工作。如果將工作外包出去，外包商的一些理念可能跟企業存在差異。如招聘外包，就存在不同價值觀標準問題，若外包機構不熟悉公司的運作、企業文化、企業目標與政策，就不可能設置到位的服務。兩種不同文化的衝擊，也會帶來內部協調的困難及成本增加，嚴重的話會造成企業凝聚力下降，效率低下。

　　1.選擇合理的人力資源外包內容

　　對於這個問題，各個企業肯定應根據行業特點、自身資源配置、需求層次等等而決定人力資源外包的內容。雖然人力資源管理的一些業務越來越趨向於外包，但也不是全盤托出。從整體上看，企業比較多地實施外包的有以下幾個方面：

　　一是招聘工作。人員招聘工作中，基層的人員招聘主要交給一般的勞力公司操作，而企業需要的高層人員，則外包給獵頭公司，把這些職能有層次地包出去做，在一定程度上可減輕人力資源部門的運作費用，而且可以保證在短時間內、以更廣的渠道找到合適的人才；二是國家法定的福利，如養老保險、失業保險、醫療保險、住房公積金等事務性工作：三是員工培訓等專業化程度比較高的領域。

　　但是，如果把一些關鍵職能，諸如薪酬管理、人力資源信息系統等外包出去則是不可想象的。因為這些屬於商業機密，一旦泄露給競爭對手，必將對企業產生極其不利的影響。另外企業為了增強自身的核心競爭力、提高員工計程車氣應將可以解決員工的衝突和抱怨等特殊的人力資源管理活動，最好是交由本公司的人力資源管理部門實施。

　　2.準確實施人力資源外包過程

　　企業在進行了充分的人力資源外包准備工作後，為了使外包達到預期的效果，在實施人力資源外包時必須考試以下四個問題：

　　(1)完善而可行的計劃。對於準備進行外包的項目，首先要明確目標，制定完善的外包計劃，並對計劃和方案進行可行性分析。

　　(2)充分的內部信任與合作。在實施人力資源外包前，應取得企業內部員工的充分信賴。各種宣講活動的目的是讓員工清楚認識企業開展外包活動的目的和意義，讓員工意識到實行外包是一種真正多贏的、有效的方式。

　　(3)有效而開放的溝通。任何企業在第一次進行人力資源外包時總意味著公司內部會發生重大變革和各種利益的再分配，所以最重要的是與員工進行合理的溝通，取得他們的信任，將信息和新的策略傳遞到公司的各個層面，以解釋、指導和推動外包工作的順利進行。

　　(4)堅定的執行。每一項變革都需要有公司決策層的全力支持，但這種推動力不是簡單的召開動員大會就能達到的，而是需要執行層的具體參與。一個好的外包計劃需要強有力的執行才能算得上真正的成功。

　　3.正確選擇外包服務商

　　為了尋找到合適的外包服務商，首先應對其資格進行審查。除了價格外，應當從公司實力、客戶群體、專業背景、客戶口碑等方面綜合瞭解，針對所要進行外包的內容，選擇專業可靠的服務商。特別是客戶口碑，作為在傳統的信息渠道的補充非常有幫助：通過曾與服務商合作過的客戶的反映，可以更加客觀地瞭解該服務商的水平資質。企業的項目負責人(通常是人力資源部專人負責)必須在服務機構調研、選擇時考慮周全，儘量選擇實力雄厚、公司歷史較長、有豐富的本行業企業服務經驗、在合作的內容上具有專長、以及客戶評價良好的服務商。

　　在與服務商簽訂合同時，也要特別註意考慮來自服務商方面的風險問題，在外包項目預期效果、階段考核、信息安全、損失賠償等方面的條款應當明確詳細。

　　4.合理定位人力資源部門的角色

　　越來越多的企業開始選擇將人力資源工作外包出去，於是很多人力資源工作者開始擔心這樣一個問題：人力資源工作者將何去何從？是要轉行做外包工作呢還是到咨詢業發展？

　　事實上，人力資源外包只是起著一種“減壓器”的作用。如前所述，正因為企業並不是全部把人力資源管理職能外包出去，而是有選擇的外包將越來越常見。企業會把一些重覆的、繁瑣的、事務性的工作、不涉及企業秘密的培訓、招聘、社會福利管理等工作外包給專業機構，讓他們完成一些前期的或者例行的工作。而對其它一些涉及公司機密的或核心職能依然會由企業內部的人力資源部門管理，所以，應該不存在人力資源工作者將失業的可能。當然，大部分人力資源經理對於人力資源管理實行部分外包還是持肯定態度。

　　此外，為了能更加適應企業人力資源管理的變化，人力資源從業人員除了有專業上的深度外，還應該多增加自己的廣度，從而能夠扮演一個真正的企業伙伴，站在企業的戰略高度來進行人力資源規劃等人力資源工作。

　　5.明確人力資源部門在外包過程中的職責和定位

　　明確人力資源部門在外包過程中的職責目的是保證過程的參與和監控。雖然外包可以把人力資源部門從日常事務中解放出來，但是在外包過程中的他們的參與和監控也決不可以忽視。作為與外包服務機構接觸最為密切的部門，人力資源要承擔起對服務的監控和評估職能，要建立起服務商的評估機制，在實施過程中不斷地進行評審、反饋和溝通；同時由於大多數信息資料都是由人力資源部披露給服務商，在信息安全的保障方面，人力資源部門應當與相關部門進行協作，建立起文件管理和信息安全保障機制，避免機密信息的外泄。

　　總的來看，人力資源外包雖然是把繁瑣複雜的工作交給服務機構處理，從某種程度上減輕了企業管理者及人力資源部門的負擔，但是要保證服務的效果並且規避服務過程中的風險，需要進行充分的計劃、準備工作，並且要求企業管理者、人力資源部門及全體員工在外包的過程中承擔起相應的責任。當然，隨著業務的不斷發展，相關法律法規的建立，行業規範程度的提高和企業對外包服務的理解認識的不斷加深，這些風險都將隨之減弱，企業也會在不斷的實踐中提高應對風險的能力，人力資源外包服務的積極效用將會進一步顯現。

　　成功案例分析^[3]：

　　索尼電子在美國擁有14000名員工，但人力資源專員分佈在7個地點，儘管投資開發PEOPLESOFT軟體，但索尼仍不斷追求發揮最佳技術功效，索尼最需要的是更新其軟體系統，來縮短其預期狀態與現狀之間的差距。

　　在索尼找到翰威特之前，索尼人力資源機構在軟體應用和文本處埋方面徘徊不前，所有人力資源應用軟體中，各地統一化的比率僅達到18%，索尼人力資源小組意識到，他們不僅僅需要通過技術方案來解決人力資源問題，還需要更有效地管理和降低人力資源服務成本，並以此提升人力資源職能的戰略角色。

　　正是基於此，索尼電子決定與翰威特簽訂外包合同，轉變人力資源職能。翰威特認為這將意味著對索尼電子的人力資源機構進行重大改革，其內容不僅限於採用新技術，翰威特還可以藉此契機幫助索尼提高人力資源數據的質量、簡化管理規程、改善服務質量並改變人力資源部門的工作日程，進而提高企業績效。

　　在這樣的新型合作關係中，翰威特提供人力資源技術管理方案和主機、人力資源用戶門戶併進行內容管理。這樣索尼可以為員工和經理提供查詢所有的人力資源方案和服務內容提供方便。此外，翰威特提供綜合性的客屍服務中心、數據管理支持及後臺軟體服務。

　　索尼與翰威特合作小組對轉變人力資源部門的工作模式寄予厚望。員工和部門經理期望更迅速、簡便地完成工作，而業務經理們則期望降低成本和更加靈活地滿足變動的經營需求。

　　此項目的最大的節省點在於人力資源管理程式和政策的重新設計及標準化。並通過為員工和經理提供全天候的人力資源數據、決策支持和交易查詢服務，使新系統大大提高效能。經理們將查詢包括績效評分和人員流動率在內的員工數據，並將之與先進的模式工具進行整合和分析。這些信息將有助於經理制定更加縝密、及時的人員管理決策。經理們可以藉此契機提高人員及信息管理質量，進而對企業經營產生巨大的推進作用。

　　項目啟動後，索尼電子與翰威特通力合作，通過廣泛的調查和分析制定了經營方案，由此評估當前的環境並確定一致的、優質的人力資源服務方案對於索尼經營結果的影響。

　　索尼電子實施外包方案之後，一些結果已經初見端倪。除整合、改善人力資源政策之外，這一變革項目還轉變了索尼80%的工作內容，將各地的區域網、數據維護轉換到人力資源門戶網的系統上。數據介面數量減少了2/3。新型的彙報和分析能力將取代原有的、數以千計的專項報告。

　　從未來看，到第二年，索尼電子的人力資源部門將節省15%左右的年度成本，而到第五年時，節省幅度將高達40%左右。平均而言，5年期間的平均節資額度可達25%左右。

　　索尼現在已經充分認識到通過外包萬式來開展人力資源工作的重要性，因為可以由此形成規模經濟效應並降低成本。此外，人力資源外包管理將人力資源視為索尼公司網路文化的起點。人力資源門戶將是實施索尼員工門戶方案的首要因素之一。索尼也非常高興看到通過先行改造人力資源職能來進行電子化轉變。

　　失敗案例分析^[4]：

　　並不是所有的人力資源外包都會產生可觀的投資回報。在某些情況下，人力資源外包可能會為企業帶來損失。這裡我們將介紹一些失敗的人力資源外包，許多公司由於與供應商的期望不匹配，或者選擇了錯誤的供應商，或者對於外包的目標定義得過細，而嘗到了失敗的苦澀滋味。

　　企業開始認識到人力資源外包不是和供應商看對眼就行了，它還涉及到技術和業務流程變革方面的問題。

　　1)Hughes Electronics和Fidelity Employer Services

　　Hughes Electronics為了節約成本開始外包一些人力資源職能。這家通信公司想要避免的成本主要是升級老的主機系統的成本。由於其13000名員工對人力資源服務水平的要求越來越高，它不得不升級主機系統。顯然由公司自行開發額外的人力資源管理能力是不合適的。而創建一個新的內部系統也不太現實。因此公司成立了一個小組對這個問題進行了8個月的研究，希望找到一個更好的解決方案。

　　很快這個小組得出的結論是購買一個現成的產品或是進行外包。最終他們認為進行外包更加經濟。於是Hughes開始將薪資、招聘程式、獎金管理等人力資源職能外包給Fidelity Employer Services。

　　2)英國電信與Accenture的ePeopleServe

　　ePeopleServe是由Accenture和英國電信共同設立的，它為這兩家公司提供人力資源服務。EPeopleServe是提供全套的人力資源服務的著名公司之一，但它在2002年解散了，Accenture將其收編為Accenture人力資源服務。為此，Accenture向英國電信支付了7000萬美元。根據協議，英國電信在接下來的5年中還將享有ePeopleServe的部分收入，總數在3500～22250萬美元之間。

　　IT外包簡單的說就是公司在內部專職電腦維護工作人員不足或沒有的情況下，將公司的全部電腦、網路及外設的維護工作轉交給專業從事電腦維修維護的公司來進行全方位的維護。

　　深入的講還包括搞技術含量高附加值的應用系統和業務流程外包服務，協助企業用較低的投入獲得較高的信息化建設和應用水平，選擇IT外包服務，可以節省65%以上的人員開支，並減少人力資源管理成本，使您公司更專註於自己的核心業務，並且可以獲得更為專業，更為全面的穩定熱情服務。

　　企業要想在激烈的市場中立足，必須更加專註其核心業務，IT環境對任何一家企業來說，並不是其專註的內容，但隨著IT技術的迅猛發展，他越來越滲透到企業的核心業務中，從而IT對企業的可靠性，可用性，快速適應性提出了越來越高的要求，這與企業要求較低的IT運營成本，高效的工作效率，專業的技術支持能力存在著巨大的矛盾。

　　IT基礎架構管理

• 區域網的維護與改造
• 電腦硬體及外設的維護、維修、升級
• 桌面系統的維護
• 軟體故障的維護

　　IT環境管理

• IT資源管理
• IT環境分析，優化，安全管理
• 桌面系統的優化
• 系統資源的管理

　　咨詢服務

• 為企業的ERP系統的建立、運作、和管理以及企業其他信息化的建設提供咨詢及建議

　　培訓

• 為企業提供網路以及相關軟體的使用培訓

　　預防性定期維護

　　緊急故障處理

　　遠程電話支持服務

　　專人駐場式服務

　　初級評審 階段與客戶建立融洽的工作關係，制定出最適合客戶的服務管理模式，最大限度的保障客戶的資源使用。

　　實施階段 具備滿足客戶要求的服務人員提供有針對性的服務

　　有效反饋 周期性的從客戶處反饋服務質量，針對系統現狀和客戶意見與客戶方管理人員共同商定下階段維護工作重點和改造措施

　　Q&A巡檢 公司服務質量監督人員到客戶處做技術巡檢，調整服務過程，提高服務質量。

　　案例分析一

　　特點：連鎖經營、店面分散、如不採用IT外包，浪費人力、財力。

　　典型客戶：歐派櫥櫃

　　歐派廚櫃先將歐洲“整體廚房”概念引入中國，被譽為中國“廚房革命”的倡導者、整體廚櫃的領潮人。在北京有十餘家分店及售後安裝部門，電腦及辦公設備數十臺。這種情況如不採用IT外包，需數名技術人員奔走於各分部之間，而且可能會造成設備故障不能及時處理，而影響公事的正常業務。與神州線上簽約IT外包後，各部門設備出現故障時，神州線上即可就近安排工程師，快捷、專業、及時上門排除故障。

　　案例分析二

　　特點：擁有大型研設備，如：思科/CISCO、華為路由器，台式電腦、筆記本電腦、複印件、印表機、投影儀等。設備種類繁多，故障率高，如聘請一兩名技術人員無法全面解決各類設備問題。

　　典型客戶：中國聯通新時訊

　　針對客戶特點，神州線上安排工程師常駐現場，以解決日常問題，出現疑難問題，神州線上即可根據設備類型，安排相關專業技術人員，第一時間到達現場排除故障！

　　案例分析三

　　特點：中、小型企業，電腦及各類辦公設備10台-50台。

　　典型客戶：正和恆基環境藝術有限公司

　　這類客戶如聘請技術人員每月至少需支出3000-5000元人力成本，而且一般情況下，電腦、辦公設備以及網路故障等，由於技術局限無法得到全面解決，如果採用IT外包，僅需三分之一網管的費用即可得到一個團隊的技術支持，各類故障迎刃而解。

　　案例分析四

　　具體案例：海爾集團^[5]

　　海爾集團，在海內外享有最高美譽的大型國際化集團企業之一，產品出口世界160多個國家和地區。2003年，海爾全球營業額實現806億元，蟬聯中國最有價值品牌第一名。2004年1月31日，海爾作為中國唯一入選的品牌，排名《世界最具影響力的100個品牌》第95位。

　　東軟，中國最大的軟體和解決方案提供商。東軟十分重視IT技術的研發和投入，並關註不同領域客戶業務的發展，通過將IT技術與客戶業務的完美融合，為客戶提供更加適用的信息技術解決方案。構造複雜解決方案的技術綜合能力，解決方案的快速構造和應客戶需求而變的能力，以用戶需要的質量、功能、預算而及時交付的能力，面向全國的技術支持和銷售服務網路以及有效、協同、有激情的團隊和文化構築了東軟的核心競爭力。

　　自1998年起，海爾開始了與東軟在IT領域的廣泛合作。六年來，東軟在商流系統、物流系統、售後服務系統以及IT系統維護服務等眾多方面為海爾提供了一系列IT系統解決方案，見證了海爾多次管理創新和業務流程改進，為海爾向先進IT技術要效益貢獻了突出的力量。目前，作為海爾IT外包服務的提供商，東軟以其多年來對海爾IT服務的經驗積累和知識沉澱，正在為海爾提供日益完善、不斷創新的IT外包服務。

　　大手筆投資 創雙贏模式

　　隨著信息化建設的全面深入，IT技術已經成為企業發展的賦能者。如何保證高效的IT投資成為企業贏得成功的關鍵。IT規劃、管理、實施、維護是一項技術複雜、成本高昂、變化頻繁、人員素質要求高的系統工程。IT外包使得企業可以利用專業化分工，以更低的價格，得到更為專業和靈活的IT應用服務和IT系統維護服務。因此，IT外包以其專業性強、效率高、節省支出等優點，正在獲得越來越多的企業的青睞。隨著IT技術的深入發展和市場競爭的日益激烈，IT技術已越來越深入地滲透到了企業的核心業務，IT發展與規劃必須與公司的經營管理策略相匹配。IT外包服務的好壞直接關係到企業信息化建設的進程。與產品供應商相比，IT外包服務商需要向用戶提供更先進的技術、更強大的系統整合能力以及滿足企業業務發展需求的解決方案。這就要求從事IT外包的企業具備一個可迅速搭建，有著高可靠性、靈活性和快速適應性的IT基礎環境。

　　作為國際知名的大型集團企業，海爾集團一直追求管理思想的不斷創新和業務流程的持續改進，一直堅持對IT系統建設的持續投入，用IT技術支撐管理模式和業務流程的創新優化。自從1998年首次合作以來，東軟以其對技術的持續關註、對企業業務流程的深刻把握以及一支高效實幹的團隊贏得了海爾的信任。幾年來，雙方合作範圍不斷擴大，合作程度不斷深化。海爾對管理創新和IT系統建設的大手筆投資以及東軟對解決方案的深刻理解和準確把握為雙方構築起了優越的雙贏合作模式。

　　IT應用 解決方案量身做

　　多年來，海爾在管理上的每一步創新和業務流程的每一次改進幾乎都離不開東軟的參與。東軟的開發和實施人員與海爾公司的業務人員無間合作，根據他們提出的改進業務流程的構想為他們量身定做最合適的解決方案，與他們一道促成管理的變革和業務的優化。

　　以海爾顧客服務體系（以下簡稱“顧服體系”）建設為例，從1998年至今，東軟根據海爾對顧服體系不斷改進的業務要求，已經成功實施了三期顧服體系IT 支撐系統項目，極大的提高了海爾客戶服務的效率、客戶滿意度和品牌美譽度，目前正在進行第四期項目的開發和實施。顧服體系一期工程建立了海爾在青島市的電話呼叫中心和售後服務中心；二期工程成功將海爾在青島的呼叫中心和服務網路推廣至全國34個電話中心和42個工貿點；三期工程改變了過去對服務網點的人工派工模式，全部應用電子自動派工，大大節省了人力、物力和財力，極大提高了海爾的售後服務質量和響應速度。

　　在顧服體系已完成的三期IT系統實施中，以第三期帶來的效果最為顯著，系統中滲透的管理變革和流程改進思想也最為先進。在顧服三期工程實施以前，海爾電話中心接到用戶的維修請求後，通過傳真人工通知加盟服務商，派工速度慢、費用高。海爾每年用於服務派工的電話、傳真費用高昂，在服務需求高峰季節，甚至需要傳真機連續運轉才能滿足派工需要。此外，由於人工派工中人為因素的影響，派工不均勻不合理的現象時有發生。為此，海爾公司的業務管理者提出了用IT技術實現電子自動派工的初步構想。

　　東軟一貫重視用戶每一次管理變革的需求，雖然這一變革構想在IT實現上並沒有成熟的經驗可供參考，但是東軟的開發人員仍然與海爾公司的業務人員一道，邊開發邊摸索，想盡一切辦法利用東軟的IT技術優勢和對解決方案快速構建的能力為他們量身定做解決方案，幫助他們實現這一顧服體系管理上的巨大變革。整個工程分為兩個階段執行。第一階段是電子派工系統的實現，將從前的電話傳真派工轉換成電子郵件派工。第一階段工程實施後，每個服務網點都設立了專門的電子郵箱，派工信息被打包成電子郵件直接發送給各個網點，而網點的服務反饋也以電子郵件方式傳回總部。電子派工極大提高了派工效率，節省了派工費用，但是派工中的人為干擾因素仍然難以避免，因此第二階段工程--自動派工系統應運而生。自動派工的思想是當出現維修請求時，系統根據各個網點的距離繫數、服務質量和服務能力等綜合指標通過一套演算法實現自動派工。根據這一派工想法和需求，東軟的研發人員與海爾業務人員一起，變不可能為可能，經過演算法的不斷調整，流程的不斷優化，最終成功實現了這一對家電企業來說非常智慧的管理變革。

　　電子自動派工系統的成功實現，收到了顯著的效益，得到了海爾公司的極大認可。自動派工使得海爾公司一次性減少派工員三百多名，為此每年節省派工成本至少600多萬元。派工過程中人為因素的消除，大大提高了顧服系統的響應速度和服務質量，派工在各個服務網點中公平進行，也提高了服務網點提供優質服務的積極性。東軟以其對解決方案快速構建的能力和應用戶需求而變的能力為海爾集團量身定做的IT解決方案，為海爾的管理創新和流程優化添上了一筆濃墨重彩。

　　IT服務 服務提升軟體價值

　　為使東軟為海爾開發的軟體解決方案能夠得到最好的應用，東軟成立了一支專門的服務隊伍對於系統進行實施和維護。這支專業化的軟體服務隊伍以其優質的服務和高超的技術得到了海爾的認可，服務合同得到連年續簽。

　　在IT外包服務市場裡面，HP擁有豐富經驗和勿庸置疑的能力。在海爾集團伺服器硬體維修服務項目中，東軟和HP強強聯合，由東軟負責硬體維修、HP負責系統運維，這種模式提供更加貼近海爾需求的服務模式，搭建更便捷有效的服務平臺，為海爾提供具有更高性價比的服務效果。HP的保修服務、熱線支持和強大的顧問資詢力量得到用戶的認可；而東軟在服務方面也早已形成成熟、穩定的服務架構。面對用戶，東軟HP服務體系中雄厚的技術實力和完善的服務架構，為海爾提供了更加本地化的服務，為用戶帶來更高的服務價值。

　　一直以來，海爾集團以其優質的客戶服務贏得了用戶的信任，一直保持著極高的市場占有率。這些成績的取得，都離不開軟體系統的支持。東軟的IT服務一直秉承著防患於未然的理念。等到系統出現問題後，即使解決速度再快，也必然會造成損失，只有系統不出現問題才是最佳的服務效果。因此，東軟的服務隊伍採取中心支持和外地分步實施的模式，最大限度的杜絕問題的發生，提高服務系統的快速響應能力。管理模式上，採取保養和維護的方式，每月對系統定期做兩次全方位的保養，檢查系統的安全性、穩定性、資料庫的備份等，得出分析報告。服務體繫上，在青島設立服務中心端，以一支強有力的軟體支持隊伍，包括資深的軟體開發人員、擁有資料庫認證的OCP工程師，負責全國問題的二線支持。

　　東軟的IT服務隊伍始終堅持站在用戶的立場上滿足客戶需求的原則。在服務的過程中，更加重視的是授之以漁，最大限度的幫助客戶節約系統維護成本。對於一些技術問題，在解決的同時還要加強客戶的培訓。每次服務過後，服務人員都會詳細的指導用戶，告知問題的發生原因、解決辦法和預防措施，每個月都要定期給客戶進行培訓，每年還會組織集中的客戶培訓。

　　軟體創造客戶價值，而服務則能夠提升軟體價值。有效的軟體維護、系統的客戶培訓大大延長了軟體的生命周期。多年來，東軟為海爾開發了多套軟體系統，如果沒有這種高質量的服務，許多軟體可能早已走向軟體生命周期的消亡期。服務的支撐，讓這些軟體一直保持高可用性。服務隊伍的軟體實施維護能力，極大提升了客戶對東軟的信任，為海爾與東軟長期穩定的合作奠定了堅實的基礎。

　　目前，東軟為海爾提供的IT系統維護服務內容涉及海爾集團商流及42家工貿的電腦、外設、網路設備、電信電話交換機、操作系統、顧客服務系統、電話中心系統、分銷系統維護與維修以及對系統管理人員的技術培訓，遠程、現場、電話技術支持等。服務方式不斷完善，採用高端保養和呼叫服務相結合的方式，為海爾集團提供7×24小時的金牌服務。

　　經過不斷完善的服務體系，與以往相比有著更加突出的特點。首先是加重了高端保養的內容。對於客戶來說，最關鍵的是其伺服器、核心網路設備系統的安全穩定運行。東軟很早就意識到了這個問題，一直在和海爾方面探討解決之道。去年重點加強了對海爾集團系統管理人員的桌面級維護培訓。在今年就可以完成大部分的培訓工作，這樣客戶技術得到提高，實現了與東軟的共同發展，同時東軟的服務工程師也有足夠的精力去維護高端的設備，可謂是一舉兩得，實現了共贏的發展。

　　其次產品服務中心內部建立了層次分明，結構完善的組織隊伍。組織隊伍分為三個層次，第一是分佈在各地的服務工程師，可以對於客戶的需求進行快速的響應，充分發揮東軟分散式服務的優勢；第二個是建立了內部的case故障升級管理系統，由對於海爾系統非常熟悉的工程師擔任服務的技術顧問，可以支持一線工程師遇到的問題；第三是明確了項目經理和調度以及客戶經理的責任，理順了各種流程和關係。這樣的三層式穩定結構，可以讓客戶能夠享受到本地化的優質服務，同時又可以得到專業的工程師技術支持，確保了對海爾的服務高質量的進行。

　　此外服務合同採取了總包的形式，不僅包含了東軟以前實施的系統，還包含了例如電話中心電話交換機等與系統相關的其他系統。通過統一的調度，為海爾提供了唯一的介面和一站式服務，進一步提高了東軟服務的層次。

　　專註品質 精耕細作

　　在海爾，永遠不變的就是一直在變革。海爾從1998年開始實施以市場鏈為紐帶的業務流程再造，管理的不斷創新和流程的不斷優化使得集團在整合內外部資源的基礎上能夠創造新的資源。作為這個過程的參與者，在海爾的不斷變革中，東軟一直秉承著不變的宗旨，那就是持續關註客戶業務的發展，通過將IT技術與客戶業務的完美融合，為客戶提供更加實用的信息技術解決方案。

　　東軟對於海爾集團這樣的VIP客戶的業務系統不斷精耕細作，不斷追求卓越。東軟以滿足客戶的需求來構造東軟的組織、技術與市場服務體系，通過不斷提高客戶的滿意度來獲得客戶長遠的回報。長期的合作，對品質的執著專著，使得東軟的軟體開發與服務工程師對海爾集團的業務流程有了越來越透徹的理解，許多工程師隨著項目組進駐海爾已達兩年以上，參與了海爾多次的管理革新和流程優化，對海爾集團業務的熟知程度甚至不輸於海爾公司的信息管理人員。

　　東軟作為海爾的IT管家，在與海爾集團長期穩定的合作下，以對IT技術的持續投入和對客戶業務的深刻理解，不斷為海爾集團提供高質量的IT應用解決方案和IT系統維護服務，為海爾集團通過管理創新和流程優化增值增效做出了不可磨滅的貢獻。

　　所謂軟體外包就是一些發達國家的軟體公司將他們的一些非核心的軟體項目通過外包的形式交給人力資源成本相對較低的國家的公司開發，以達到降低軟體開發成本的目的。眾所周知，軟體開發的成本中70%是人力資源成本，所以，降低人力資源成本將有效地降低軟體開發的成本。

　　軟體外包已經成為發達國家的軟體公司降低成本的一種重要的手段。目前，全球軟體的銷售額為6,000億美元，而其中軟體外包的銷售額即達到 500～600億美元。預期到2005年軟體外包的銷售額將達到1,000億美元。軟體外包的大幅度增長為人力資源成本相對較低的印度和中國帶來了新的發展機會。

　　軟體外包業最不適宜投資

　　易觀國際發佈的“中國TMT領域十大熱點行業投資價值排名報告”中，軟體外包業在行業投資價值和風險投資價值排名中都名列最後一位。儘管軟體外包業在鄰國印度發展得如火如荼，在中國也屬於TMT(技術、媒體、通信)十大熱點細分市場，但卻被評為中國近三年中最不適宜投資的行業。張鷹認為，軟體外包產業未來投資價值較小，對於風險投資機構在未來三年應持謹慎態度。

　　中國的軟體離岸外包行業目前正面臨諸多問題。目前承接的軟體外包主要還是以編碼外包為主的服務，這種中低端的外包加工利潤較低。由於過於依賴日本市場，而日本後期編碼開發門檻不高，屬於買方市場，國內軟體企業間也常常競相壓價造成惡性價格競爭，導致部分企業非良性發展。據悉中國軟體外包企業的毛利率僅為20%～30%之間，而小企業則更低。

　　而另一重要因素在於人民幣今年初出現的升值加速現象。2006年人民幣兌美元已上升300個基點，漲幅0.37%；而在去年匯改後的5個多月間，人民幣升值幅度僅為0.5%。在外包業務中，BPO(業務流程外包)在中國剛剛興起，BPO業務中80%以上的成本屬於人力成本，人民幣升值將造成企業利潤下降，為本來已經激烈的企業間價格競爭帶來打擊，從而給投資軟體外包行業的中外投資機構帶來巨大風險。據悉，人民幣升值3%，軟體外包毛利率將下降2%。張鷹指出，這對中國BPO企業將帶來致命風險，可能直接導致部分低端和小型軟體外包企業的倒閉，而投資回報也將付之東流。而就發包市場而言，日本市場約占中國總體市場的63%，2006年人民幣對日元的升值可能還要高於對美元的升值比率，因此，2006年對日本低附加值、可替代性強的軟體外包企業將面臨很大的困境。國內軟體外包市場已經到了整合與併購時期，因此大大增加了投資風險。但對於軟體離岸外包，在人民幣匯率穩定後，高端軟體外包行業仍舊值得投資者關註，那些對時機有出色把握能力的風險投資者，也往往能在政策風險大的領域取得超常的回報。

　　小心TMT投資陷阱

　　那麼對於投資者，今後三年還有哪些需要投資謹慎的領域？在這份TMT報告中也可以看到眾多值得關註的問題：新興領域市場技術成熟度低、競爭環境複雜、政策及監管不明確、產品與服務替代性高，導致了投資新興市場的風險加大，如基於簡訊的手機游戲就曇花一現。 IPTV則適於前期大資金投入和長時間的市場培育，僅排在倒數第二位。而即時通訊行業在行業投資與風險投資價值排名中的反差(分別位列第三和倒數第三位，且不適於風險投資)。據張鷹分析，由於即時通訊的VoIP業務存在政策法規與運營商的合作模式以及支付問題，未來三年還不能形成利潤增長點，因此會延用目前的商業模式，使其不具備風險投資價值。而且該市場基本達到飽和，各即時通訊服務商均為資金實力雄厚的企業，因此風險投資機會較小。

　　2004年4月，北京文思創新軟體公司通過競標，贏得了美國仁科公司BOT模式軟體外包項目。此項目的發包方美國仁科公司是行業領先企業，具有極高的國際知名度；項目規模大，項目模式具有開創性，項目的啟動將是中國軟體外包行業的一件大事，是歐美企業對華軟體外包的一個大手筆。

　　文思－仁科BOT項目情況

　　文思公司是仁科公司在華傳統的軟體外包戰略伙伴。2000年開始為仁科公司提供軟體外包服務，2001年至今一直是仁科公司在華唯一的技術供應商。本次項目招標自仁科公司2004年3月26日發出標書邀請起，招標的命題為“仁科公司在華開發中心和合作伙伴”。項目核心內容是為仁科公司在華建設並運營一個成功的開發中心。經過若幹家軟體外包企業競標，仁科公司實地考察，仁科公司兩階段遴選，以及招投標雙方談判，於2004年5月底結束，並正式啟動外包項目。在文思公司國際化團隊的努力之下，文思公司成為仁科公司最終選中的唯一一家服務提供商。

　　軟體外包中的BOT模式

　　BOT模式，即建設－運行－交付模式（Build-Operate-Transfer），又稱交鑰匙工程，是國際貿易術語，常見於路、橋、水庫、場館等大型公用工程的國際招標建設。主要特點為承包者來開發，融資，建設公共項目，運作使之盈利，併在其運轉良好階段將其交付給公共團體。

　　在不斷演進過程中，BOT模式已經突破了傳統行業的國際貿易，也不僅限於公共事業領域的項目。國際企業在全球化經營中，常常發現當地服務商通過本土優勢，提供硬體、軟體、人力資源以及運營的一攬子服務能縮短本土化周期並降低風險。而這樣的一種方式，正是BOT模式的精華所在。出於不同戰略意圖和不同外包國家市場的考慮，近年來歐美企業紛紛開始在軟體外包領域嘗試BOT模式。發包商通常要求承包企業根據預算在指定的期限內建立項目所需的技術團隊及相應辦公設施，使之正常運行並盈利。此後，承包企業將運行良好的整個團隊以雙方商定的合適的價格轉賣給發包商。當然，最後是否或何時履行交付的環節一般可以由合作雙方根據實際情況調整決定。

　　這種方式不僅降低了發包商的運作成本，而且為其提供了足夠的時間瞭解當地市場以及文化狀況，使之更快適應在該地區的項目運作方式。此種創新模式在歐美企業軟體對印度，俄羅斯等國的外包實踐中已有成功的經驗。然而，在中國，在軟體外包尚屬新興行業的環境之下，BOT模式是沒有先例的。此次文思－仁科BOT項目的簽訂是中國軟體外包行業開拓的里程碑，將迅速提升其綜合技術管理水平，漸次成為國際軟體外包產業的一員而最終參與國際競爭。

　　文思創新公司

　　中國軟體外包行業的領先企業，主營軟體本地化和軟體測試業務。自1995年成立以來發展迅速，至2004年第二季度，已擁有近600名高素質員工。公司總部設在北京，在中國上海、武漢、深圳、大連、香港，美國、日本設有辦事處。文思創意公司憑藉良好的企業運行機制，穩定的人才隊伍，科學的管理手段，高效的工作作風，踏實負責的工作態度，豐富的跨文化溝通經驗，已成為IBM、Microsoft、HP、SUN、Oracle 、EPSON、Fuji Xerox、SGI等國際知名的IT企業的軟體外包服務提供商，是中國最大的軟體外包企業之一。

　　物流外包是生產或銷售等企業為集中精力增強核心競爭能力，而將其物流業務以合同的方式委托於專業的物流公司（第三方物流，簡稱3PL）的一種經營模式。物流外包是一種長期的、戰略的、相互滲透的、互利互惠的業務委托和合約執行方式，有利於企業集中核心業務，培育核心競爭力；有利於企業充分利用外部資源，提升企業形象，提高整體競爭實力；有利於企業節省物流費用，降低成本，取得成本競爭優勢；有利於企業分散企業經營風險，提高市場反應能力。

　　企業物流外包的潛在風險主要有以下幾個方面：

　　1.外包控制不足。外包常常會使企業失去對一些產品或服務的控制，從而增加了企業正常生產的不確定性。企業在外包的過程中有可能由於喪失對外包的控制而影響整個業務的發展。

　　2.增大外包依賴風險。長期依賴某一個第三方物流服務商對企業的資本投資、效率提高具有潛在的好處，但同時又會使第三方物流服務商滋生自滿情緒而讓企業難以控制。

　　3.內部員工抵制。企業物流外包往往會影響企業的內部業務流程，需要企業的內部業務流程重組，這個過程很可能對所有員工都產生影響，受到企業內部員工的抵制而對企業正常的生產經營產生負面影響。

　　4.降低用戶滿意度。企業過於依賴第三方物流服務商，又無法控制或影響他們，使企業不能取得所需的用戶需要信息，從而影響企業的產品改進。從長期來看，由於對物流活動的失控可能阻礙核心業務與物流活動之間的聯繫而降低用戶滿意度。

　　5.企業利益受損。物流活動的長期外包，會使第三方物流服務商認為企業缺乏專家技術，因此抬高物流服務的價格或提供較差的物流服務，從而使企業蒙受損失。

　　綜上所述，物流外包雖然具有成本節約等方面的優勢，但同時隱藏著潛在的風險。這也是有些企業放棄物流外包而選擇物流自營的原因之一。例如，在昆明有一家專營第三方物流的公司，其最大的客戶是一家桶裝水生產廠。兩家公司合作一段時間後，桶裝水廠搞起了自辦送水系統。為什麼有專業的第三方物流公司，能提供又好又便宜的服務，桶裝水廠還要自討苦吃呢？原來桶裝水廠新任的總經理對送水業務外包很擔心，認為在昆明城內只有這麼一家企業在從事第三方的相關配送，對方萬一不幹了或者提出不合理的服務標準或收費要求，企業就會受到極大的打擊。在公司經營中，犧牲部分利潤追求安全是非常理性的行為，這位老總的擔心也不無道理。可見，企業需要進行物流決策：物流活動是完全依賴第三方物流服務商而承擔一些風險，還是自身培養一些技術專家來防範相關的風險。

　　隨著物流外包實踐的推廣，有些企業取得了良好的業績，但也有一些企業並未達到預期的效果。因此，企業在選擇物流外包時必須謹慎，在考慮物流外包優勢的同時也必須重視其潛在的風險，以系統的、長期的觀點來進行物流外決策，並採取一定的應對策略來防範潛在的各種風險。

　　1.識別企業的核心競爭力。外包本身並不是企業發展戰略，它僅僅是實現企業戰略的一種方式，企業應確定在行業中是否存在有能力和可供選擇的物流供應商，否則，實施物流外包不僅不能成功，反而會帶來一系列問題。因此，企業應深入分析內部物流狀況，並探討物流是不是企業的核心能力，分析物流是否能為企業帶來外部戰略經濟利益；企業只有在擁有了合適的合作伙伴，企業內部管理層也認識到外包的重要性而且清楚針對外包應做的準備工作，才能決定是否實施外包。

　　2.外包伙伴，即第三方物流公司的選擇。物流外包決策中很重要的一個問題是包給誰的問題，即外包伙伴的選擇。首先需要對外部的潛在物流供應商進行調查、分析、評價、調查物流供應商的管理狀況、戰略導向、信息技術支持能力、自身的可塑性和兼容性、行業運營經驗等，評價其從事物流活動的成本狀況，評價其長期發展能力，評價其信譽度等。特別是對於物流供應商的承諾和報價，企業務必認真分析衡量。報價應根據物流供應商自身的成本確定，而非依據市場價格，報價不僅僅是一個總數，應包括各項作業的成本明細。對於物流外包的承諾尤其是涉及政府政策或物流供應商戰略方面的項目，必須來自物流供應商最高管理者，避免在合約履行過程中出現對相關條款理解不一致的現象。在評價的基礎上，對潛在的多個物流外包伙伴進行比較，從中選擇最適合企業需要的外包伙伴。

　　3.物流外包活動的控制。對外包活動進行監控和控制是外包順利實施的重要保證。企業即使與第三方物流供應商簽訂了協議，也應當監控第三方物流供應商的績效，同時給他們提供所需的業務信息。企業與第三方物流供應商之間要註意相互溝通，共同編製操作指引。企業不能認為業務外包了，一切就由對方承包，完全是物流供應商單方面的工作，而應當與第三方物流商一起制訂物流作業流程、確定信息渠道、編製操作指引，供雙方參考使用，操作指引能夠使雙方相關人員在作業過程中相互步調一致，也可以為企業檢驗對方物流作業是否符合要求提供了標準和依據。因此，企業要建立物流外包的控制機制，對外包伙伴的業績進行定期檢查，制訂標準對其業績進行考核。

　　4.企業內部組織結構的調整。企業物流外包可能會受到企業內部作業流程的制約以及員工的抵制，因此，企業內部組織結構的調整主要集中在以下幾個方面：如何在無縫銜接的基礎上調整業務流程，進行職能變革；如何對外包的物流功能進行持續有效的監控；企業文化是否鼓勵創新與變革；企業領導和員工對變革持何種態度等。從戰略角度看待物流業務外包，致力於獲得最佳合作伙伴，並圍繞著這種伙伴關係建立一種健全的管理體系，從而實現無縫銜接，取得外包策略的成功。

　　5.以“雙贏”為原則，鞏固合作關係。物流供應商對企業和企業的客戶的服務能力是依靠企業自身的工作表現的好壞，外包意味著雙方利益是捆綁在一起的，而非獨立的，良好的合作伙伴關係將使雙方受益，任何一方的不良表現都將使雙方受益，任何一方的不良表現都將使雙方受損。在選擇物流供應商時，要改變現有的觀點，即僅著眼於企業內部核心競爭能力的提升，而置物流供應商的利益於不顧，企業應以長遠的戰略思想來對待物流外包，通過外包既實現企業自身利益最大化，又有利於物流供應商持續穩定的發展，達到供需雙贏的局面。因此，供需雙方相互信任和忠誠以及履行承諾是建立良好的外包合作關係的關鍵因素。

　　相比之下，中國第一方和第二方物流的比重比西方發達國家大得多，隨著生產、流通領域競爭加劇，第一方和第二方選擇第三方承擔物流服務的情況將會更加普遍，這也說明國內物流外包市場有較大的發展空間。物流外包作為一個提高物資流通速度、節省倉儲費用和減少在途資金積壓的有效手段，確實能夠給供需雙方帶來較多的收益，儘管供需雙方均有信心和誠意，但在實踐的過程中，物流外包又舉步維艱，常常出現中斷，甚至失敗。

　　外包失敗有徹底失敗和準失敗兩種，準失敗即在外包實施的過程中，如果供需雙方不採取補救措施，外包將馬上出現問題並導致失敗的現象，亦可稱之為“黑洞（BlackHole）“。導致外包失敗和黑洞出現的原因有許多，既有體制的制約、人為的失誤，也有觀念的陳舊和技術的缺陷，不管何種原因，它們都是項目實施初期發生問題所導致的，如標書的製作、投標的準備和外包項目的酬金等等，項目初期發生的問題是外包失敗的根源所在。

　　1、缺乏合格的、專業的物流顧問

　　物流服務供應商的運作與生產工廠類似，工廠生存的靈魂是擁有一批有專業技術才能的員工，核心技術一定是公司內部掌控，而不是依靠其他合作伙伴來提供支持。美國著名物流專家JackRoser認為：在處理外包時，專業物流顧問與技術工人一樣，他的作用比企業領導更重要，合格的顧問能夠給項目帶來許多領導所不知的東西，他需要去管理維護公司項目設計規劃的過程、提供物流需求以及項目數據，而這些事情常常與外包的成敗相關聯。企業領導僅僅扮演監督員的角色，如果缺乏具有項目設計和作業操作技能的專業人才，那麼，外包營銷將無從談起。

　　目前供應商在外包的發展上存在兩方面的制約因素：

　　第一、缺乏合格的專業人員進行項目設計和系統評估。既然外包是要得到報酬，供應商就應該聘任合格的專家來規劃和管理具體操作，但在實際運作過程中幾乎找不到合適的專家。結果，許多供應商不能對客戶希望的服務要求做出全面、滿意的回覆。

　　第二、專業物流顧問的評估效果失真。想要聘請合格的專家來對項目進行設計並評估是很困難的，顧問的身價令一般供應商望而卻步，既使聘請到一流的物流顧問，也並非能達到預期的效果。通常的情況是，物流顧問將物流外包的規劃和設計工作交給了資質一般的人員或其他非專業人員來做，結果可想而知。雖然一些供應商聲稱專門聘請專業顧問設計，但事實並不是這樣。

　　深圳市中海物流有限公司（ChinaOverseasLogistics）是一家典型的第三方物流公司，他們對外包的處理經驗值得業界借鑒。中海物流在加大內部物流人才培養的同時，不斷從國內高校聘用物流專業學生補充到企業中，並且聘請海內外知名物流專家作為企業顧問，定期為企業診斷，上述人才結構使企業擁有了專業理論超前、實戰經驗豐富、知識含蓋物流各個環節的專業智囊團，在向IBM和MINOLTA兩家公司深圳配送中心項目投標的過程中，物流顧問和內部專業人才對項目的巨集觀規劃、流程設計、作業控制、成本核算等各個方面做出詳細的描述，甚至細緻到每處理一種物料（錄入出入倉物料信息）需要花費的時間都做出了明確的規定，終於，中海物流完整的配送中心規劃、建設和運作解決方案得到了客戶的肯定，從眾多競爭對手中脫穎而出，贏得了與IBM和MINOLTA合作的機會。

　　2、服務跟蹤不徹底供應商的內部管理也是物流外包失敗的根源，特別是執行總裁（CEO）的理念。

　　目前多數企業在處理外包時，不以服務為導向，仍把短期利潤作為業績考核的指標，在這種情況下，供應商一心想得到更多的客戶以擴大規模，獲取更多收入，在履行完畢一個合同前就經常簽訂或轉移到另外一個項目上，這樣周而複始，無論是企業，還是內部員工，一旦獲得了客戶，儘快完成合同、提供優質服務的動力就消失了。甚至有的供應商為了贏得業務，在沒有與客戶簽訂服務合同前，根據客戶的要求即匆忙提供服務。這種情況國內普遍存在，尤其是運輸業務，供應商商務人員向客戶口頭承諾後，並未簽訂書面協議即轉交操作人員，使得操作無章可循，商務人員忙於其他客戶，無暇對進行中的操作進行監控，導致操作失控，服務並非客戶所預期，業務合作常常被迫中斷。

　　3、工作範圍（TheScopeofWork）不明確工作範圍即物流服務要求明細。

　　它對服務的環節、作業方式、作業時間、服務費用等細節做出明確的規定，工作範圍的制訂是物流外包最重要的一個環節。在投標的過程中，很多供應商都知道其重要性，但卻沒能在客戶要求的時間內去完成，或者只是為完成而完成，並沒有認真對待。

　　工作範圍不明確已經成為任何其他導致物流外包失敗及黑洞出現的因素中的首要原因。工作範圍是客戶告訴供應商需要什麼服務並願意付出什麼價格，它是合同的一部分。

　　跨國企業在物流外包方面具有豐富的操作經驗，如HP、IBM等，他們在實施外包時就要求供應商與其簽署兩份文件：一、一般性條款（thegeneralarticles），即一些非操作性的法律問題，如賠償、保險、不可抗力、保密、解約等內容。二、工作範圍，即對服務的細節進行具體描述。如果供應商曾經與他們合作過且履行過一般性條款，則在以後的合作中將不必再簽署一般性條款，供應商僅僅需要對新項目的工作範圍做出明確的回覆，由此可見HP、IBM對工作範圍的重視程度。外包的失敗或黑洞的出現大多都歸結於工作範圍的不明確，如在物流合同中常出現的“在必要時供應商將採取加班作業以滿足客戶的需求“，合同雙方雖然對此描述並無異議，但問題就出現在“必要“上；在實際運作中，雙方就如何理解“必要“經常發生分歧，客戶認為“提出需求時即為必要“，供應商認為“客戶提出需求且理由合理時為必要“。類似的例子合作雙方經常遇到，起因歸結於合作雙方沒有花費相當的時間和精力明確詳細地制訂工作範圍。

　　企業對物流專業人才的需求遠遠大於供給的情況下，供應商缺乏合格的、專業的物流顧問，需求商希望供應商中標但供應商服務跟蹤卻不徹底，供需雙方沒有明確制訂具體的、詳細的、具有可操作性的工作範圍，這三大原因導致了物流外包的失敗和黑洞的出現。

　　如要確保外包成功，需求商在尋找合作伙伴時，首先要瞭解供應商是否擁有可以滿足外包項目所需要的組織架構，其次與供應商簽訂必要的法律文件，討論全部服務項目細節、擬定工作範圍。外包項目開始於標書，對標書的製作務必要聘請專業人員來設計，它包括一般性條款和工作範圍。工作範圍應該具體規定想要什麼，供應商們在投標時，應給出明確答覆，並對標書提出建議或意見，原則上，供應商的回覆應當滿足標書所列舉的服務要求。目前，許多需求商在實施外包時，其中一項重要的工作就是與供應商召開項目招標會，目的是讓供應商瞭解項目的背景和理解標書的內容，如供應商和需求商對標書的理解能夠達成一致，則外包就成功了一半。

　　案例分析一：上海通用汽車

　　上海通用汽車是中國目前最大的一個合資企業，是上海汽車集團公司與美國通用汽車公司合資的企業，他們的生產線上基本上做到了零庫存。他們是如何外包的？

　　外包要做到生產零部件JIT（JustInTime）直送工位，準點供應。因為汽車製造行業比較特殊，它的零部件比較多，品種規格都比較複雜。如果自己去做採購物流，要費很多的時間。這種外包就是把原材料直接送到生產線上去的一種外包制度。中遠按照通用汽車要求的時間準點供應。

　　門到門運輸配送使零部件庫存放於途中。運輸的門到門有很大的優勢：第一，包裝的成本可以大幅度的下降，因為從供應商的倉庫門到用戶的倉庫門，裝一次卸一次就可以了，這比鐵路運輸要先進的多。第二，除了包裝成本以外，庫存可以放在運輸途中，就是算好時間，貨物就準時送到，貨物在流通的過程中進行一些調控。

　　生產線的旁邊設立“再配送中心”。貨物到位後兩個小時以內就用掉了，那麼它在這兩個小時里就起了一個緩衝的作用，就是傳統所說的安全庫存。如果沒有再配送中心，貨物在生產線上流動的時候就沒有根據地，就會比較混亂，它能起到集中管理的作用。

　　每隔兩小時“自動”補貨到位/蓄水池活水。“自動”補貨到位在時間上控制的非常嚴格，因為這是跟庫存量有關係的，庫存在流動的過程中加以掌控，動態的管理能夠達到降低成本，提高效益的目的。所以再配送中心其實起一個蓄水池的作用，而且這個蓄水池裡面的水一定是活水，就是這一頭流進來那一頭就流出去，一直在流。

　　中遠是很專業的第三方物流公司，通過這樣一種強強聯合，建立一個戰略合作伙伴的關係。這種模式在國內的製造型企業，尤其是做零庫存的生產企業，是比較實用的。

　　案例分析二：聯合利華集團

　　聯合利華生產出來的產品，下了生產線以後全部外包給上海友誼物流集團公司做，包括儲運、盤點、貨物的流通加工（如消毒、清潔、禮品和促銷包裝、貼標簽、熱塑封口等）。聯合利華就可以集中精力來做新產品開發，擴大市場網路等工作。

　　友誼物流公司提供24小時發貨信息的聯網服務，24個小時隨時可以上網查詢貨物現在所在的地點，友誼物流公司還與聯合利華休息時間一致，保持全天候儲運，顧客的需求就是工作的出發點，顧客的滿意就是工作的終結點。

　　友誼為了降低運輸的成本，還採用了一種公交車的方式，就是用戶可以隨時裝貨和卸貨，這樣可以降低整個物流成本。這種公交車方式能夠提高滿載率，按照客戶的分佈對物流的路線進行策劃。

　　外判(Outsourcing)或稱外包，於1980年代流行起來的商業用語，是商業活動決策之一，指將非核心業務下放給專門營運該項運作的外間第三者，原因是為了節省成本、集中精神於核心業者、善用資源、獲得獨立及專業人士服務等。 外包和離岸外包經常被混用，但是外包主要是與組織的重組相關，而離岸外包更強調的是國家。當然，在當今全球化的前提下，這兩個概念並不是互斥的。從根本和歷史上講，外包是一個有關在團體內和團體間對勞動力進行組織的術語。

　　"外包"指將一個業務功能的管理控制和/或業務決策轉移或者共用給外部的供應商。這將產生一定程度的雙向信息交流和溝通，外包供應商和客戶之間的協調和信任。這種不同經濟個體間的關係與傳統的服務買家和賣家的關係有著本質的不同。在外包關係中，雙方動態的集成和共用對於勞動力流程的管理控制，而傳統的買賣關係保持雙方的完全獨立。經常被外包的業務領域包括：信息技術，人力資源，物業設施管理，房地產管理和會計。很多公司也外包客戶支持(英語：Customer Support)、呼叫中心(英語：Call Center)等業務，以及工程和製造。現在有一些爭論，一些是針對外包的利益和成本，一些是針對如何對外包進行分類。

　　外判又分為大判、二判及三判等，他們之間可能有專業分工，不幸的結果是剝削。