物流外包決策

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物流外包決策(Logistics Outsourcing Decision)

　　物流外包決策是指研究物流企業是否進行從外包伙伴關係構建、物流外包過程的互動行為等方面進信息技術(系統)外包、外包哪些信息業務或功能以及行研究。

　　外包決策是研究企業是否進行從外包伙伴關係構建、外包過程的互動行為等方面進信息技術(系統)外包、外包哪些信息業務或功能以及行研究。企業物流外包決策是一個非常複雜的過程，它能給企業帶來新的發展機會，但決策失誤將可能導致企業核心能力和競爭優勢的喪失。企業若是盲目從事外包，企業外包的項目不但未獲改善，反而會更加惡化。因此，企業若想充分發揮物流外包的優勢，必須謹慎、系統地實施外包。企業將物流外包已成為一種共識，物流業務外包可能帶來較大的風險。

　　1.Ballow（1998）物流外包模型

　　Ballow（1998）物流外包模型在傳統模型上提出二維決策模型。其認為物流外包決策取決於物流對企業績效的影響和企業物流管理能力。具體說物流對企業績效的影響程度較高，企業處理物流的能力相對較低時，則使用物流外包；當物流對企業績效的影響程度較低，企業自身的物流能力較弱時，企業選擇購買公共物流服務；當物流對企業績效的影響程度較高，且企業物流管理能力也較強時，企業的物流職能應由企業自己來做。從該模型中可以看出，企業自身物流能力不足是企業物流外包決策的重要因素。

　　2．王淑雲(20o4)的物流外包決策模型

　　我國學者王淑雲(2004)根據企業物流資源的多寡作為決策的依據。企業自身擁有的物流資源越少，企業越需要藉助外部資源—— 物流服務商來增加物流資源存量。如果企業自身擁有的物流資源越充裕，企業就越會充分利用這些物流資源為企業帶來價值增值。除了企業自身擁有的物流資源，決定是否外包，企業還需考慮物流在企業的戰略價值。在該物流外包決策模型中根據企業擁有物流資源的情況和物流在企業里的戰略價值這兩個指標，分為以下四個區域：

　　(1)外包。企業自身擁有的資源量少，而且物流在企業中的戰略價值低，在這種情況下，物流外包是最合適的選擇。一方面，企業把部分物流活動甚至全部物流活動外包給外部企業，可以把有限的資源集中於企業的核心業務；另一方面，物流外包給專業的物流服務提供商還可以提高企業整個供應鏈的競爭力以形成競爭優勢。

　　(2)戰略聯盟和合作。企業的物流資源少，但在企業里物流的戰略價值高，這種情況下採用戰略聯盟與合作方式是合理的。企業可以和彌補企業物流資源的物流企業結成戰略聯盟，企業與聯盟伙伴可以共同投資物流裝備、倉庫、物流信息技術等，這樣不僅可以降低投資風險，還可以降低成本。此外，企業還可以利用聯盟伙伴的擁有優勢的物流知識、技術和配送網路以提高企業自身的物流運作效率。

　　(3) 自營。在這種情況下，企業物流資源多，而且物流在企業中的戰略價值高，企業應該完全自己來運作。物流資源多且戰略價值高，完全有可能成為企業與競爭對手形成差別的異質性資源，可以為企業創建持續競爭優勢。

　　(4)附以條件的外包或與競爭者聯盟。物流資源充裕，但物流在企業戰略價值較低。在這種情況下，企業可以將物流資產售賣或租賃給物流供應商或其他企業，並將物流業務外包給他們，這樣可以把分配給物流的資源用於核心業務領域以增強核心業務的競爭力。此外，還可以嘗試與物流資源不足的競爭對手合作，共同利用企業的物流資產，可以減少企業物流資源的閑置率，提高企業物流資源的利用率，以實現規模經濟，降低物流成本。從該模型中可以看出，企業自身物流資源不足是物流外包決策的重要因素。

　　3.Bolumole et al(2007)物流外包決策模型

　　Bolumole et al(2007)從資源基礎理論出發，根據企業內部物流資源利用率和物流對企業成功和企業戰略的貢獻兩個維度，以確定是否進行物流外包。該模型也分為四個象限：在象限1，物流活動對企業成功非常關鍵，提高產生利潤的可能性，而實施這些活動有助於提高企業的能力和效率。在這種情況下，物流是企業競爭優勢的來源，並通過與企業其他資源整合為企業利潤增長提供機會，被認為是企業的核心能力。因此，應該由企業自身實施。在象限2，企業確定物流不是企業成功的關鍵因素，尤其是物流對企業業務戰略的價值是低的，選擇衍生物流企業是合理的。例如，許多現在的頂級第三方物流供應商都是衍生於一個或多個設立時間長、資產型的運輸企業。C．H．Re，binson Worldwide的母公司是眾所周知的一家聯合運輸營銷企業，而它也提供鐵路運輸服務。FedEx Supply Chain Se卜vices& UPS Supply Chain Solutions也是包裹快遞巨頭的子公司。在象限3，物流在企業決策中不是一個關鍵因素，而且企業物流服務的內部運作績效是低的，把物流外包給有能力的第三方物流企業是合理的。在象限4，物流被認為對企業成功很關鍵，能夠提供大量業務價值，但內部運作績效和能力是弱的，在這種情況下，一種“混合”形式的外包可能是最合理的，即企業內部設計和控制物流流程，具體物流運作由物流服務商完成。該模型認為，內部物流資源利用率較低導致內部物流績效較低，因此需要實施物流外包。可見，企業物流資源利用率是企業物流外包決策的重要影響因素。

　　在上述三個模型中，從資源基礎理論出發，物流外包決策的影響因素可以歸納為三方面：第一方面是企業自身物流資源狀況，包括企業自身物流資源(能力)存量(Ballow，1998；王淑雲，2004)。由於企業自身物流資源存在缺口才尋求物流外包，所以這一方面也可以成為物流資源缺口，即現有物流資源與預期物流資源的差距程度；第二方面是企業自身物流資源利用率(Bolumoleetal，2007)，即物流資源被使用的效率和效果狀況；第三方面是物流在企業中的戰略價值，三個模型依次表現為物流對企業績效的影響程度(BMlow，1998)、物流的戰略價值(王淑雲，2004)、物流對企業成功和競爭戰略的價值(Bolumoleetal，2007)。按照資源基礎理論的觀點，某項資源具有價值性、稀缺性、不完全模仿性和不可替代性等資源屬性的程度反映了該項資源在企業中的戰略價值。因此，第三方面可以歸納為物流資源屬性。