人力資源成熟度模型

用手机看条目

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

人力資源成熟度模型(People Capability Maturity Model,PCMM)

  人力資源能力成熟度模型是基於人力資源管理的相關流程域構成的一種分級提升的系統模型,是持續提高組織整體人力資源能力的指南。人力資源能力成熟度模型是由成熟度等級、與每個成熟度等級相對應的流程域以及每個流程域的目標和管理實踐構成的。

目錄

人力資源成熟度模型定義

  人力資源能力成熟度模型(People Capability Maturity Model,PCMM)是美國卡耐基·梅隆的軟體工程研究所(SEI)開發的一個管理架構,旨在幫助各類組織發展人力資源的成熟度,並突出與人力資源相關的核心問題。該理論架構來源於人力資源知識管理組織發展等諸多方面的管理實踐,能夠指導組織改善人力資源管理流程,幫助組織提高人力資源成熟度,建立持續的人力資源發展規劃,設立優先方案,並對人力資源發展及業務流程管理進行有效整和,營造優秀的組織文化氛圍。

人力資源成熟度模型的來源

  人力資源成熟度模型由美國國防部、美國海軍出資,卡耐基·梅隆大學會同IBM等多家企業和科研機構共同開發。於2001年9月推出的系統工程軟體工程的集成成熟度模型,也是業界流行的工程實施和管理方法,其開發目標是通過不斷完善人力資源管理體系,逐步提高企業人力資源價值(能力)水平,以保證企業的持續發展。 人力資源成熟度模型的演變

  2001年12月,SEI(美國卡耐基·梅隆的軟體工程研究所)正式發佈CMMI1.1版本,CMMICMM模型的最新版本,與原有的能力成熟度模型相比,其涉及面更廣,覆蓋軟體工程、系統工程集成產品開發和系統採購。該模型提供連續模型和階段模型這兩種表示方法,組織根據自己的過程改進需求可以自由選擇合適的表示方法。

P-CMM的基本思想

  P-CMM以提高人力資源能力為核心;以持續改進為根本思想;以過程管理目標管理為手段。

咨詢工具
安索夫矩陣
案例面試分
析工具/框架
ADL矩陣
安迪·格魯夫的
六力分析模型
波士頓矩陣
標桿分析法
波特五力分析
模型
波特價值鏈
分析模型
波士頓經驗曲線
波特鑽石理論模型
貝恩利潤池
分析工具
波特競爭戰略
輪盤模型
波特行業競爭結構
分析模型
波特的行業組織
模型
變革五因素
BCG三四規則矩陣
產品/市場演變
矩陣
差距分析
策略資訊系統
策略方格模型
CSP模型
創新動力模型
定量戰略計劃矩陣
大戰略矩陣
多點競爭戰略
杜邦分析法
定向政策矩陣
德魯克七種
革新來源
二元核心模式
服務金三角
福克納和鮑曼的
顧客矩陣
福克納和鮑曼的
生產者矩陣
FRICT籌資分析法
GE矩陣
蓋洛普路徑
公司層戰略框架
高級SWOT分析法
股東價值分析
供應和需求模型
關鍵成功因素
分析法
崗位價值評估
規劃企業願景的
方法論框架
核心競爭力分析
模型
華信惠悅人力
資本指數
核心競爭力識別
工具
環境不確定性分析
行業內的戰略群體
分析矩陣
橫向價值鏈分析
行業內戰略集團
分析
IT附加價值矩陣
競爭態勢矩陣
基本競爭戰略
競爭戰略三角模型
競爭對手分析論綱
價值網模型
績效棱柱模型
價格敏感性測試法
競爭對手的成本分析
競爭優勢因果關係
模式
競爭對手分析工具
價值鏈分析方法
腳本法
競爭資源四層次模型
價值鏈信息化管理
KJ法
卡片式智力激勵法
KT決策法
擴張方法矩陣
利益相關者分析
雷達圖分析法
盧因的力場分析法
六頂思考帽
利潤庫分析法
流程分析模型
麥肯錫7S模型
麥肯錫七步分析法
麥肯錫三層面理論
麥肯錫邏輯樹分析法
麥肯錫七步成詩法
麥肯錫客戶盈利性
矩陣
麥肯錫5Cs模型
內部外部矩陣
內部因素評價矩陣
諾蘭的階段模型
牛皮紙法
內部價值鏈分析
NMN矩陣分析模型
PEST分析模型
PAEI管理角色模型
PIMS分析
佩羅的技術分類
PESTEL分析模型
企業素質與活力分析
QFD法
企業價值關聯分析
模型
企業競爭力九力分析
模型
企業戰略五要素分析法
人力資源成熟度模型
人力資源經濟分析
RATER指數
RFM模型
瑞定的學習模型
GREP模型
人才模型
ROS/RMS矩陣
3C戰略三角模型
SWOT分析模型
四鏈模型
SERVQUAL模型
SIPOC模型
SCOR模型
三維商業定義
虛擬價值鏈
SFO模型
SCP分析模型
湯姆森和斯特克蘭
方法
V矩陣
陀螺模型
外部因素評價矩陣
威脅分析矩陣
新7S原則
行為錨定等級評價法
新波士頓矩陣
系統分析方法
系統邏輯分析方法
實體價值鏈
信息價值鏈模型
戰略實施模型
戰略鐘模型
戰略地位與行動
評價矩陣
戰略地圖
組織成長階段模型
戰略選擇矩陣
專利分析法
管理要素分析模型
戰略群模型
綜合戰略理論
縱向價值鏈分析
重要性-迫切性模型
知識鏈模型
知識價值鏈模型
知識供應鏈模型
組織結構模型
[編輯]

  P-CMM以提高人力資源能力為核心。人力資源能力可以界定如下:為實現企業目標員工具有的一定的知識、技能和實際業務能力。人力資源能力表明瞭企業的執行關鍵經營活動的能力、執行這些關鍵經活動可能產生的結果、在工作能力和技術方面的投資所帶來的潛在收益。

  P-CMM以持續改進為根本思想。提高人力資源能力不是一朝一夕的事情。由於企業的資源條件、所處的發展階段、規模大小等因素,不可能在短期內同時採取許多先進、複雜的人力資源管理措施,在人力資源能力持續改進的某一階段,只能採取少數幾個關鍵的人力資源管理措施,處理少數幾個關鍵的人力資源管理矛盾。同時,這些矛盾與措施彼此之間具有一定的邏輯性,只有當組織行為發生某種相應的變化以支持人力資源能力的提高,這種提高才會有效而持久。因此,提高人力資源管理水平不能一蹴而就,必須分階段逐步進行。

  P-CMM以過程管理和目標管理為手段。P-CMM把人力資源能力成熟度分為5個等級,這5個等級既構成了一個過程系列,又構成了的一個又一個的階段目標。從長期來看,這5個階段是企業進行人力資源能力成熟度提升所必須經歷的5個階段;從短期來看,某一階段就是企業必須達成的階段目標。同時,在達到階段目標的過程中,有一系列的具體目標,指引人力資源實踐活動的進行,有一系列的最佳實踐供參考。因此,人力資源能力成熟度的提升,是過程管理與目標管理相結合的結果。

人力資源成熟度模型包含的五個等級

  卡耐基·梅隆大學將企業人力資源管理水平劃分為五個等級(階段)。分別是:

  1、初級層(Initial Level)

  典型特征: 工作方式不一致、職責缺位、工作混亂、員工情感偏離。

  在本層級中企業組織所表現的是軟體發展過程中,人員因為不能用一致的方式工作且會出現混亂的現象,其整體工作中之只有很少的工作過程是經過嚴格定義的,開發中超出預算、時程之情形頻現,成功往往依靠的是某個人的智慧和努力或機運,管理人員無法用可靠之方法來評估欲完成專案所需投入之資源需求組織必須投入相當之精英人力才能結案,員工大量於專案中使用無法再利用之複雜的技巧,並且直接答應客戶一些需求變更而破壞原有之計劃,諸此種種不適當之行為,此階段之首要改進作為是集中火力移除那些會阻礙企業成功開展軟體技巧再利用之障礙。

  2、可管理層(Managed Level)

  典型特征: 工作超負荷、工作環境複雜、業績目標不明、執行反饋信息不清、相關知識和技能缺乏、交流溝通不暢、員工士氣不高。      此階段之首要改進作為是使員工反覆練習那些在過往使專案成功之技巧,而為了使員工反覆使用那些在過往使專案成功之技巧,管理人員就需要好好管理專案需求與建構基準,因為只有在每一個單元或專案中均多花精神在使專案需求與建構基準能重覆使用時,員工才會配合,如此建立了基本的專案管理過程,按部就班地延用以前已經開發成功的部分作功能設計、追蹤費用、根據專案進度表來進行開發,對於相似的專案,就可以重覆使用,而組織應建立如上之專案管理紀律,使整個組織均能在日常工作中遵行。

  3、可定義層(Defined Level)

  此階段之首要改進作為是找出組織內使專案成功最佳之專業技巧並將其整合到共用程式中,因為一旦員工能夠反覆在其工作上使用組織中能找的到之技能,那麼組織就能由其中區別出哪些技能最適合用在哪些環境中,而且這些技能將會被寫成技術文件,於整個組織中當成教材,不斷的傳承下去,組織應該不斷的評估或量測這些被用在流程中的技能,看其是否能夠被定義成為用在商業活動中的標準處理程式,這將會使作業效能提升與形成一種文化,所有軟體發展的工程活動和管理活動都應具備文件化、標準化,而所有專案的開發和維護都在這個標準基礎或文化上進行。

  4、可預測層(Predictable Level)

  一旦組織開始透過管理歷史資料與效能之統計過程所反映之現象時,組織就具備了鑒往知來的預測能力,組織應再由經驗值中提取有效數據建立一些管理指標,以協助管理及預測,而且哪些標準程式應用在於哪些環境中,與所應註意及準備之事項將可以被預測出來以作准備,當組織具備能夠對產品和開發過程都可以定量地分析和控制,則組織自然就具備有足夠之知識來作持續改善流程

  5、最優化層(Optimizing Level)

  這是最高之一層了,因為通過第四層組織自然就應具備有足夠之知識來作持續改善流程,由於此種能力是以歷史資料與效能之統計所導致的,所以組織應準備向更困難之目標前進,例如如何區分哪些程式可以為組織產生最大之效益!當然也要能區分對組織之最大影響度為何?在本層組織通過建立開發過程的定量反饋機制,不斷產生新的思想,採用新的技術來最佳化開發過程,上述之區分能力可以再細分為幾個層次,由淺入深逐步踏向最佳化,在達到此層次時變更管理程式應該已經是組織內標準程式了,而且持續改善將是組織之長期目標,由於員工們完全信賴程式,所有改善之作為包括缺陷預防、技術更新管理和流程改造管理等等均是通過組織完成,所以組織之成長是與持續改善之目標一致的。

人力资源成熟度模型,People Capability Maturity Model,PCMM

P-CMM的十項原則

  1、在一個成熟組織內,專業人員能力與組織的經營績效密切相關

  2、人力資源能力是競爭力基礎和企業戰略優勢的源泉

  3、人力資源能力必須與企業戰略目標一致

  4、知識密集型工作的重心已從工作元素轉至工作能力上

  5、要從多方面評估和提高能力,包括個人能力、團隊能力、人力資源能力及組織能力

  6、組織要投資於那些對企業核心競爭力至關重要的人力資源能力

  7、運營管理的水平和質量與人力資源能力息息相關

  8、人力資源能力的提高可以通過一系列成功實踐和程式來實現

  9、在人力資源能力提高過程中,組織負責提供機會,員工負責利用機會

  10、技術創新組織變革的速度很快,組織必須持續發展人力資源能力,並不斷發展新的能力。

P-CMM的缺點

  1、因為註重細節和過程,過於繁雜、瑣碎,光是模式的本身講解就長達上千頁;

  2、由於系統、全面、專業性強,作為一種商業行為的咨詢服務,價格一定不菲,增加了組織,特別是企業的成本壓力;

  3、由於重視人力資源管理的實踐活動,而極易忽視與企業的整體發展戰略的匹配性以及對人力資源戰略本身的關註;

  4、該體系中的部分標準和指標對中國企業不適用。

P-CMM實施機會

  1、P-CMM作為人力資源管理改進的參考模型,差距分析,導入實踐,最終增強企業自身的運作模式(Operation Model)和能力(Org. capability);

  1)財務運作(Finance Management)為核心的PCMM改進方式;

  2)職能增強型(Function Enhancement)為核心的PCMM改進方式;

  3)過程能力(Process Ability)結合型為核心的PCMM改進方式。

人力資源成熟度模型案例分析

案例一:實施P-CMM改進高校教師人力資源管理[1]

  高校是人力資源密集型的社會性知識組織,高素質的教師資源產生的競爭力是高校競爭力的主要構成。這是因為一所高校學科水平的高低和專業聲譽的優劣決定了它的聲望和名譽,而教師隊伍是高校學術水平的高低和學科知識的優劣的決定因素,因此,如何進行高校教師人力資源的管理和改進是學校發展的一個重要的課題。然而,目前高校在進行教師管理的改革過程中,卻遇到了前所未有的困難和挑戰:辦學規模的急速膨脹帶來教學科研工作量非正常地擴張$高等教育職能的豐富化及重心逐步偏移(科研、社會服務比重增加)使得教師職業呈多元化趨勢$高校自主化的不徹底性使其陷入傑出人才匱乏、隊伍不穩及流動不暢的困境。這些都給高校人力資源配置帶來了困難,增大了管理的複雜性,使得師資隊伍建設趨於應付的局面。

  採取何種措施來應對困難和挑戰,以提升高校師資管理的水平和能力?對此,高等教育的管理者、研究者進行了積極的研究和探索。以高校內部管理體制改革為切入口,實行以崗位津貼製為核心的崗位聘任制,以教學科研業績點為手段的績效考核機制,以學科建設為主線的管理模式,以“長江學者獎勵計劃”為代表的傑出人才吸引機制,個別有條件的高校還提出“非升即走”的舉措。力度不可謂不大,思路不可謂不先進,短期內的成效也是明顯的,但同時也陷入了新的困境,引發了教師的急功近利&在低水平層面上提高到一定程度後難以為繼的現象,缺少產生一流水平的、學習型、務實型、創新型教師的制度和土壤,高校教師管理缺乏按既定目標有序漸進的內涵式的科學管理體系。從學校內部的教師人力資源管理角度看,由於對以下關係的處理尚不明晰!因此制約了其管理能力水平的提升。

  高校教師人力資源管理存在著尚待不斷完善改進的因素。 因此,引進先進的管理理念和方法#來改進和提升高校教師人力資源管理能力非常必要。

  P-CMM的基本理念是:

  (1)不僅提供人力資源管理系統評價的基準、方法體系,而且提供了詳細的持續改進人力資源管理水平的指南;(2)由於所擁有的系統性、過程性、全面性,因此幾乎能控制人力資源管理的每個細節。(3)與組織的成長性、階段性和改進的循序漸進性同步,對不同階段的組織給予不同的指導。

  因此,P-CMM可以幫助組織:

  (1)認識其人力管理的成熟度;

  (2)建立持續的人力開發項目;

  (3)為改善行為和完善人力開發過程建立優先順序;

  (4)建立績優理念的組織文化。持續改進人力資源管理能力是P-CMM的精髓。

  P-CMM制訂了一套描述成熟度特征的可應用準則,可供組織改進其人力資源開發和管理過程。P-CMM起源於技術人員密集型的軟體組織,經改造後也適用於對具有知識型組織特征的高校教師人力資源管理和發展的持續改進。因此,高校要吸納質量管理的理念,引入P-CMM的評價手段,構建與高校特征相適應的P-CMM模型,提出逐步改善的目標和實踐,以提升教師人力資源管理的能力和水平。

  1.基於P-CMM的高校教師人力資源管理評估

  P-CMM提供了一種標準,根據該標準,可以評估組織的人力資源實踐。評估方法遵循以下原則:

  (1)使用P-CMM作為過程指導的模型;

  (2)應用和P-CMM評價框架相一致的文檔化評估方法;

  (3)校長支持包括評估在內的改進活動;

  (4)集中對學校發展目標的評估;

  (5)對評估和隨後的改進行動採用合作團隊的方式;

  (6)致力於後續的持續改進措施。

  基於P-CMM的評估分以下四個階段:準備階段P-CMM為評估進行準備,包括構建適合高校教師人力資源管理的P-CMM的關鍵過程域,規劃評估任務,組建評估小組,準備評估的基本設施。

  調研階段P-CMM選擇調研樣本,進行人力實踐的調研,分析調研結果。

  評估階段P-CMM進行現場評估,包括:

  (1)組織評估小組,向評估參與者簡述內容;

  (2)評審相關資料、文件等管理文檔;

  (3)組織教師、學術帶頭人、行政管理人員、人力管理人員等座談會,進行人力資源的討論並整理有關數據;

  (4)形成初步的評估結論,同學校負責人、人力資源管理負責人等評審討論評估結論;

  (5)修正評估結論,並確定成熟度等級;

  (6)準備最終的評估結論大綱,陳述最終的評估結論並綜合報告評估情況。

  報告階段P-CMM完成最終的評估報告,向P—CMM評估知識庫報告評估數據。

  通過評估結果,學校可以瞭解當前教師人力資源管理的強項和弱項F明確改進的方向。

  2.基於P-CMM的高校教師人力資源管理改進

  運用P—CMM實施高校教師人力資源管理的改進可採用SEI提出的用於計劃和指導改進過程的IDEAL模型。IDEAL模型是組織改進模型,作為啟動、規劃和指導改進行動和一種路標,它定義了一個系統化的五階段持續改進,包括:

  (1)啟動(Initating)——明確改進的動機,建立改進的支持和責任。

  (2)診斷(Diagnosing)——弄清現行過程的狀態(以P-CMM為工具),確認要解決的問題。

  (3)建立(Establishing)——針對評估發現的薄弱環節,選擇和規劃詳細的改進活動。

  (4)行動(Acting)——投入必要的資源,設計、試驗、執行和制度化改進。

  (5)推進(Leveraging)——瞭解改進的成效和存在的問題,確認在IDEAL活動中的改進。

  基於P-CMM的高校教師人力資源管理的改進過程是一個持續的迴圈過程。首先要通過評估診斷學校教師人力資源管理處於成熟度的哪一等級、存在什麼問題,然後根據診斷結果對症下藥,針對該層次的特殊要求列出改進計劃,經過相關的培訓、實施,最後做出總結。一個過程的改進緊跟著下一個過程的開始,應用P-CMM改進教師能力的最高目標就是要達到可持續發展的、可優化的程度,使教師能力持續增長,管理條例不斷完善,不僅完善現有條例,而且引入具有重大意義的創新條例和措施;使學校擁有一種良好的、促進發展的組織文化,全體教師都致力於完善個人、完善團隊、完善所在部門所擁有的知識與能力體系,從而從整體上提高學校的水平。

案例二:P-CMM IT企業的人力資源戰略指南[2]

  20世紀70年代中期美國國防部曾立題專門研究軟體項目失敗的原因,發現70%的項目失敗並不是因為技術實力不夠、而是因為管理不善引起的。為了提高軟體組織的生產和管理能力,必須關註技術、過程和人員這三個相關的因素,這三個因素被稱為軟體產品的質量三角。因此,對軟體組織人員管理能力的研究是rr企業人力資源戰略管理的重要內容。

  人員能力成熟度模型P-CMM(People Capability maturity Model)、正是幫助組織瞭解其勞動力管理活動的從熟度,將軟體過程改進與勞動力管理的改進結合起來的人力資源戰略管理模型。該模型在Bill·Curtis的倡導下,由卡耐基·梅隆大學軟體工程學院(SEI/CMU)開發完成,2001年2月發表了P-CMM第二版。P-CMM關註以下八個主要方面:新手訓練、人員選拔績效管理培訓、職業生涯發展、報償與獎勵、團隊與文化發展、組織與工作設計。該模型的戰略是:(1)通過提高勞動力的能力來提高軟體組織的能力;(2)確保軟體開發能力屬於組織而非個別人;(3)使員工個人動機與組織保持一致;(4)使組織能留住關鍵人才。

  一、P-CMM的結構與內容

  P-CMM有5個不斷進化的層次:初始級(Initial Level),可重覆級(Managed Level),定義級(Defined Level),管理級(Predictable Level),優化級(Optimizing Level)每個級別都可分解為若幹個關鍵過程域(key process Area,KPA)見下表KPA指明為達到該成熟級別,軟體組織應致力子在這些KPA內改善其工作。每個成熟度級別是一個定義完備的進化階段,反映軟體組織在管理與開發人力資源方面所達到的水平。

Image:P-CMM五个不断进化层次.jpg

  P-CMM始終強調的一個核心就是形成軟體企業的勞動力。各成熟度等級的主要工作為:

  (一)初始級

  (1)主管人員未經訓練;(2)員工績效評估無計劃;(3)引進規章制度未經效率分析;(4)不適當決策會引起員工不滿;(5)員工個人動機未與企業動機結合,導致有更好的工作環境或發展機會就會轉職。

  (二)可重覆級

  (1)建立和保持必需的工作環境,排除干擾;(2)建立有利於溝通的氛圍,確保上下通信渠道暢通;(3)建立和實施一整套招聘、選拔、任命等人事制度;(4)建立業績考核體系和業績彙報制度;(5)明確培訓需求,加強培訓以保證員工掌握完成工作所需技能;(6)根據員工對機構的價值和所做貢獻提供薪酬。

  (三)已定義級

  (1)明確企業關鍵業務過程所需知識技能,維持一定的知識技能儲備;(2)為整個企業勞動力能力發展建立目標規劃;(3)建立培訓計劃或其他發展規劃,從整體上提高企業的勞動力能力;(4)激勵員工,為員工學習新技能、增長才幹和追求更高目標提供機會;(5)保證所有勞動條例都與勞動力知識技能掛鉤;(6)在機構的各層次上建立有效的通信渠道,使員工瞭解整個決策過程,並將決策結果告知員工。

  (四)已管理級

  (1)指定企業內有經驗的人士作為個人或小組的業務指導;(2)最大限度地繼承並利用團隊中不同知識和技能為企業業務發揮作用;(3)調整勞動力條例使其有利於促進團隊的發展;(4)增強企業關鍵業務的資格能力,建立資格能力增氏的定雖指標,定期收集數據,分析引進效果,利用分析結果指導有關1作的改進;(5)建立個人、團隊、部門、企業各級可度徽目標,定期收集數據、分析發展趨勢、處理例外情況、總結成果。

  (五)已優化級

  (功為員工在業務上的自我發展奠定基礎;(2)選擇合適的專家為指導,為個人和團隊業績提高進行方法指導,評價業務進步情況;(3)評價和確認有效的勞動力條例,並保證其在全企業的貫徹執行。鼓勵合理化建議,引進新的條例併進行探索性實驗,推廣有意的改革性措施。

  二、以人為本的管理模型

  在西方,對於人性的認識經歷了從“經濟人”(Economic Man).“社會人”(Social Man),“自我實現人”,(Self-Actualization Man)到“複雜人”(Complex man)的不同階段,從而對人力資源管理的理論也經歷了“X理論”、“Y理論”到“超Y理論嘆”(“權變理論”)的變化。P-CMM模型基於人力資源管理的研究成果.建立了以人為本的核心理念。整個P-CMM模型表明一個觀點:人員是軟體企業商業活動的關鍵。從這個意義上講,P-CMM模型更是一種如何對待員工的模型,一方面基於員工的績效提供公平方法來報償員工併為其提供機會;另一方面在實踐中關註員工的權利和尊嚴不受侵害。這些就不僅僅關係到公司報償政策的問題,而且關係到報償體系後面公司經營理念的問題。這些無疑是軟體企業所急需的。

  IT企業的員工由於其環境和所受教育等多方面的影響,大都有較高的知識層次,擁有一技之長:有更多的選擇條件和機會,也有更高的需求層次;自我意識很強,更加珍視自身獨立性;希望能通過自己的工作實績來獲得精神、物質及地位上的滿足,期望通過一種創造性和挑戰性的工作來休現其自身的價值。他們關註國際社會和科技的最新發展,有多渠道獲取信息的能力和條件,隨時敏感地捕捉著可能的發展機會。IT企業人力資源群體結構的這些特點,要求人力資源的激勵骨理要註重員工的專業特長,尊重員工的個性發展,加強人力資源的優化配置,強調激發員工的積極性、主動性創造性。這是軟體企業開發人力資源的戰略要求。

  P-CMM以人為本建立公平的勞動力條例體系,既包含對結果公平的要求,又包含對過程公平的要求。

  在績效方面強調通過組織條例保證表現優秀的人員被識別出來;在人員選拔方面強調給所有候選者以平等的機會公平競爭;在培訓和職業發展方面強調把職工個人的發展規劃與軟體機構所需的關鍵技能結合起來,充分尊重員工的意願這些方面都充分適應了ff企業人員的特點,所以P一CMM模型在實踐中取得了良好的效果。

  三、對國內IT企業的意義

  在世界軟體產業中印度是增長最快的國家,目前每年軟體產業的產值達數億美元,並目還在以每年30%-50%的速度增長。印度軟體業的崛起與發展得宜於從一開始就立足於為美國軟體企業服務,遵循軟體開發的管理模式,嚴格實施了軟體能力成熟度模型(SW-CMM)和人員能力成熟度模型(P-CMM),使軟體的生產過程和人員管理與國際標準接軌保證了軟體的質量和工業化生產。印度TCS公司(Tata Consultancy Service)成為全球第一家通過P-CMM4級認證的公司,此外還有6-10家軟體企業有望在近期獲得P-CMM4級認證。

參考文獻

  1. 洪曉軍.基於P-CMM的高校教師人力資源的管理與改進[J].理論與改革.2004,(4)
  2. 楊崑.P-CMM IT企業的人力資源戰略指南[J].商業研究,2003,(18)
本條目對我有幫助43
MBA智库APP

扫一扫,下载MBA智库APP

分享到:
  如果您認為本條目還有待完善,需要補充新內容或修改錯誤內容,請編輯條目

評論(共6條)

提示:評論內容為網友針對條目"人力資源成熟度模型"展開的討論,與本站觀點立場無關。
202.167.233.* 在 2008年5月21日 11:22 發表

P-CMM的十項原則 2、人力資源能力是競爭力基礎和企業戰略優勢的源泉 3、人力資源能力必須與企業戰略目標一致

P-CMM的缺點 3、由於重視人力資源管理的實踐活動,而極易忽視與企業的整體發展戰略的匹配性以及對人力資源戰略本身的關註;

以上的兩條評價有點自相矛盾。個人見解是對缺點的堆砌有點牽強。

回複評論
Wunderkindji (討論 | 貢獻) 在 2008年10月14日 13:37 發表

P-CMM的缺點 3、由於重視人力資源管理的實踐活動,而極易忽視與企業的整體發展戰略的匹配性以及對人力資源戰略本身的關註;

本條評價有點自相矛盾。個人見解是對缺點的堆砌有點牽強。

回複評論
203.156.212.* 在 2008年12月18日 10:44 發表

想瞭解五個層次的發展的具體途徑

回複評論
Carlyang (討論 | 貢獻) 在 2009年8月21日 08:43 發表

Wunderkindji (討論 | 貢獻) 在 2008年10月14日 13:37 發表

P-CMM的缺點 3、由於重視人力資源管理的實踐活動,而極易忽視與企業的整體發展戰略的匹配性以及對人力資源戰略本身的關註;

本條評價有點自相矛盾。個人見解是對缺點的堆砌有點牽強。

對於這個缺點,結合原作者的本意和PCMM的模型特性,我們是否可以歸難為: 由於PCMM模型過程和實踐非常豐富,企業需要具備較強的模型導入和實施能力,以實現和支持企業整體發展戰略為目標,應避免形式上的人力資源過程改進。

回複評論
Never (討論 | 貢獻) 在 2009年11月16日 11:16 發表

增加了兩個案例人力資源成熟度模型分析

回複評論
183.38.70.* 在 2016年4月25日 16:39 發表

感覺翻譯的是不是有些生硬了.............

回複評論

發表評論請文明上網,理性發言並遵守有關規定。

MBA智库
打开APP

以上内容根据网友推荐自动排序生成