行業內戰略集團分析

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戰略集團分析（Strategic group analysis）

　　行業內戰略集團的分析，是按照行業內各企業戰略地位的差別，把企業劃分成不同的戰略集團，並分析各集團間的相互關係和集團內的企業關係，從而進一步認識行業及其競爭狀況。

　　一個行業內的企業，在戰略上會有許多共同點，但也會有許多不同點。戰略的不同點主要表現在以下幾個方面：

　　1， 縱向一體化的程度不同。有的企業自己生產原材料和零部件，有的則完全從外部採購；有的企業有自己的銷售渠道和網點，有的則全靠批發商和零售商。

　　2， 專業化程度不同。有的企業只經營某一種產品和服務項目，有的則生產多品種多規格的產品和服務，有的甚至是跨行業經營。

　　3， 研究開發重點不同。有的企業註重爭取開發新產品的領導地位，不斷投放新產品；有的企業把研發重點放在生產技術上，力爭在質量和成本上取得優勢。

　　4， 營銷的重點不同。有的企業重視維持高價產品，有的企業則採取低價策略展開競爭；有的企業特別重視對最終用戶的推銷活動，有的企業主要以為銷售者的服務來鞏固和擴大疏通渠道。

　　在這一個或幾個方面的戰略的不同，必然引起企業在行業中的地位的不同。相同戰略、相同地位企業的結合，就形成了戰略集團。

　　行業戰略集團在競爭利潤率方面的差異是由於“移動壁壘“的存在，與“進入壁壘”抵抗產業外的企業入侵的作用相似，“移動壁壘”阻止了產業內企業從一種戰略群向另一戰略群移動。“移動壁壘”的高低決定行業內戰略集團間的競爭激烈程度。

　　企業盈利率不僅取決於企業自身的實力而且取決於行業結構狀況及企業所處的戰略群狀況

　　a：行業特征

　　b：企業所處的戰略群分佈圖

　　c：企業在戰略群中的地位

　　在戰略群分析時，可以繪製行業內戰略群分佈圖

要瞭解戰略集團的性質、特點、需要分析個戰略集團的地位。用下麵的圖表可以確定一個行業不同戰略集團的地位。

　　A集團：豐富的產品品種，高度縱向一體化，成本低，中等質量。

　　B集團：狹小的產品品種，低縱向一體化，高成本、高質量、高技術水平。

　　C集團：品種齊全程度和縱向一體化程度都是中等，中等價格，質量低，服務質量高。

　　D集團：狹小的產品品種，成本低，價格低，服務水平低。

　　戰略集團間的抗衡程度是由許多因素決定的。一般說，各戰略集團的市場占有率相同，而經營戰略很不相同，集團間的抗衡就會激烈；或各戰略集團的目標是同一類顧客，其戰略差異越大，抗衡也就會越激烈；一個行業內戰略集團越多，相互的對抗也就越激烈。如果一個行業中雖然有不少戰略集團，但其中少數戰略集團處於領導地位，並且市場占有率很高，這個行業戰略集團間的對抗就不會激烈。

　　在戰略集團內部同樣存在著競爭，這主要是由於各企業的優勢不同造成的。在一個戰略集團內，各企業會有生產規模和能力上的差別，如果一個戰略集團的經濟效益主要取決於產量規模，那麼，規模大的企業就會處於優勢地位。另外，同一戰略集團內的企業，雖然常常採用相同的戰略，但各企業的戰略實施能力是不同的，即在管理能力、生產技術和研究開發能力、銷售能力等方面是有差別的，能力強者就會站優勢。

　　在產業組織理論中，行業結構的主要特征包含於移動障礙的思想中，市場力量被認為是由於進入了新的競爭環境導致結構或行為障礙的出現而產生的。此觀點對於戰略集團同樣適用。McGee^[2]寫到:“集團內部企業所採取的戰略是很難被集團外企業所效仿的，因此對於集團外企業來說，將不得不面對由這種戰略效仿帶來的高成本、長期性及收益的不確定性。”因此當意識到這些障礙（或特定於集團的進入障礙）提供的對集團成員的保護的情況下，很自然地可以想象到在那些能夠影響移動障礙的因素中，包含了某些關鍵特點及程度，企業所有權的特點及其與其他有影響的集團之間的關係等。

　　可以認為移動障礙是戰略集團存在的基礎，是決定在不同戰略位置間移動或者說是企業從一個集團移向另一個集團的重要的因素。因此移動障礙本質是對複製成本模仿的限制。它象進入障礙那樣發揮作用，但它的對象是行業內的集團而不是整個行業整體。

　　華納一蘭伯特〔蘇州)公司(Warner-LambertSuzhouCapsugelLtd.,以下簡稱WLS)在投入運營的十年間(1989-1998)業績驕人。銷售數量由89年23.3億粒，增加到98年的88億粒，平均每年增長16%;銷售額山89年的2,237萬元遞增到98年的2.24億元，平均每年增長29%，利潤也十分可觀。由於商業原因在此不便披露具體利潤數目，但大致稅後利潤率在30%以上。也正因為如此，WLS在短短的10年間歷盡三次增資擴產。公司董事會也根據以往的業績、對未來市場的預測和股東的期望，提出了一套未來5年(1999-2003)的戰略規劃。其戰略目標是:以98年為基數，在五年計劃時限內使銷售量和銷售額同步翻番，即在2003年度內，銷售量達到176億粒，銷售額達到人民幣4.48億元。這一戰略目標意味著在保持現有銷售價格不變的前提下，銷售量和銷售額的年平均增長率必須達到或超過15%。

　　按照PORTER的定義，所謂行業戰略集團就是某一行業中，在某一戰略方面採用相同或相似戰略的各個企業組成的集團。

　　客戶在決定空心膠囊供應商時最為重視的要素分別是:空心膠囊的質量、服務質量和價格。考慮到平面坐標的二維性，我們把質量和服務合一，價格作為另外一維。根據高質量〔服務)、高價格戰略，低質量(服務)、低價格戰略這一思路，整個中國的空心膠囊行業里的企業可以分為5大戰略集團:即戰略集團A,B,C,D和E。如下圖所示：

　　圖：中國空心膠囊行業生產廠家概況

　　5大戰略集團在產品質量、服務水準、價格水平等方面，面對的客戶群各有不同特定。在過去的幾年裡，各戰略集團之間市場份額的分配，基本與集團所處的地位相符。只是近來由於競爭的加劇，使各個集團之間出現相互演變的趨勢。在演繹戰略集團的變化之前，我們先來熟悉一下它們的簡要情況。

　　1.戰略集團A該集團提供優質的產品和服務，同時向客戶收取空心膠囊行業的最高價，企業的利潤水平也大大高於行業的平均水平。98年的平均價格高達RMB25.5/千粒。目前該集團只有一個企業，即WI's。其年生產能力為100億粒。設備為美國華納一蘭伯特膠囊部製造。

　　2.戰略集團B該集團出現與1995年前後。這是因為1994年前中國空心膠爽供不應求，加上WLS巨額利潤的示範作用。而戰略集團C的空心膠囊生產廠家又無法提供市場可接受質量水平的產品。在這種情況下，有台資企業進入大陸設立空心膠囊廠。他們在進入大陸前，已經有相當時間的生產銷售空心膠囊的經驗，故來到大陸後，很快就占領了市場，並緊跟WLS的價格獲得了高於行業平均水平的利潤。這一集團的代表企業為上海廣得利膠囊有限公司，無錫長江膠囊有限公司。這兩家企業均屬台資企業，設備主要來自臺灣。年生產能力合計為3)90億粒左右，1998年的產品平均價格為RMB21.00/千粒。

　　3.戰略集團C這一戰略集團的出現時間與戰略集團B基本相同。他們主要是一些鄉鎮企業，設備主要來自加拿大，質量可以接受，加只體制上的靈活性也有部分國產設備。由於產品大的彈性。

　　均價格為該集團的年生產能力總計為使之在拓展市場的時候有較80億粒左右，1998年的平RMB18.00/千粒，這是行業平均價格。該集團的代表企業有浙江大之膠囊有限公司，江西長青膠囊有限公司，浙江綠球膠囊有限公司。

　　4.戰略集團D這一集團的出現時間與WLS基本相同，同為中國最早的第一代空心膠囊生產廠家，均為國有企業。但由於沒有專業技術，產品質量不穩定，營銷手段落後，自投產以來在市場競爭中一直處於艱難困苦的境地，只能獲取低於行業平均價格水平的價格。該集團的設備主要來自加拿大，年生產能力總計為220億粒.1998年的平均價格為RMB16.00/千粒。該集團的主要企業有青島膠囊公司。廣州藥用包裝材料廠，北京第三製藥廠，廣東開平金益膠囊公司等。

　　5.戰略集團E該集團在中國製造空心膠囊的歷史最為悠久。中國引進機制膠囊生產線之前，中國市場對空心膠囊的需求少量靠進口，大部分靠手工膠囊。由於這一集團所屬企業規模小，均為勞動密集型企業，生產設備和工藝均十分落後，衛生條件差，產品質量低劣。但由於市場仍有部分對手工膠囊的需求，故他們仍能勉強生存。但2000年後，這一集團面臨一個生死枚關的考驗。因為國家計劃在醫葯行業全面強制實施GMP標準，這一集團企業只能被迫關閉。目前該集團的年生產能力為120億粒左右，1998年的平均價格為RMB8.0/千粒。這一集團的代表企業有浙江新昌膠囊集團和潮洲龍湖膠囊廠等。

　　事實上空心膠囊行業的五個戰略集團中的企業也不是一成不變的，企業集團的界限有的時候往往發生交叉。尤其是在現在市場總體供大於求的情況下，集團之間的競爭十分激烈。特別是戰略集團B和戰略集團C的企業，均對WLS所占據的戰略集團A的客戶群虎視耽耽。這也不足為奇，因為這部分客戶是整個市場上最有利可圖的客戶群體。儘管在戰略集團之間仍有一些壁壘存在，但由於行業內部差異化程度的降低，相關壁壘要比以前容易剋服得多。所以可以預見，在今後幾年內，戰略集團之間的競爭，及同一戰略集團內企業間的競爭，將日趨白熱化。

　　競爭者的競爭戰略有的時候影響到整個行業的競爭佈局。WLS要維持其在市場上的主導地位，必須對主要競爭對手的策略瞭如指掌，這是在競爭中採取正確的應對戰略的基礎。下麵，我們就來看一下WLS的兩大競爭對手:上海廣得利和浙江大之的現行戰略以及各自的實力情況。

　　上海廣得利膠囊有限公司

　　上海廣得利從進入中國的空心膠囊市場起，就把自己定位在WLS中而追隨者的地位。

　　在中國穩居第二由於他的各項PUV指標與WLS的接近，市場占有率自1994年正式營運以來，他就以較好的質量，上水平的價格政策在中高檔空心膠囊的細分市場占有一席之地。

　　且得隴望蜀，以比WLS低近20%的價格開始向WLS的高檔空心膠囊細分市場發動攻擊，並且小有收穫。

　　該競爭者的母公司為臺灣巨集龍集團，在臺灣有30年生產空心膠囊的歷史，掌握了一整套生產空心膠囊的技術及經驗。廣得利作為其子公司自然可以得到母公司全部的生產技術，並可以隨時得到母公司的技術支持。另外由於臺灣經濟的發展水平較高，與國際商務活動已經接軌，因此他的經營管理也較為專業，這為廣得利在中國市場的業務拓展提供了較好的管理基礎。另外由於他的台資背景，融資能力較強。一旦需要擴大生產能力時，在資金上會有一定保障。

　　所以頗具市場擴張能力

　　作為一個台資企業，廣得利十分註重競爭和效率;其弱點在於強調效率時，有時有失公平合理，因而企業缺乏凝聚力，這可能從人力資源上在今後制約其發展。

　　廣得利的現行戰略可概括為:穩住戰略集團B中的龍頭老大地位，伺機滲透奪取戰略集團A的市場，並防止戰略集團C內的競爭者的攻擊。其戰略可謂進退兼顧。

　　浙江大之膠囊有限公司。

　　這是一家典型的鄉鎮企業，於1995年投入正式營業。當初作為一個新進入者，由於缺乏經驗，產品質量並不理想，尤其是上機率這一最重要的質量指標只有97%，對於高速膠囊充填機來說，這種產品質量無法接受。但近兩年來由於學習效應的作用，大之公司在空心膠囊的質量方面有了長足的進步，空心膠囊上機率己達99%,這已是一種在醫葯行業內可以接受的質量水準。

　　儘管質量有了很大的改進，但其產品價格仍維持在當初的RMB19.00/千粒，這無疑增加了PUV/PP的比值。加之較為靈活多樣的促銷手段使其在戰略集團C站穩腳跟，並初步具各了向戰略集團A,戰略集團B所占據的細分市場發動小規模進攻的能力。他不僅向廣得利挑戰，也向WLS挑戰。

　　大之公司的優勢在於廉價的勞動力和靈活的促銷手段，分配手段也比較靈活，員工的積極性容易調動，好的人才能脫穎而出。然而其生產能力尚未達到空心膠囊生產的經濟規模，技術也不夠專業化。

　　再者，地理位置較為偏僻，難以吸引高級人才，企業發展缺乏後勁。

　　大之公司的現行戰略可以描述為:利用可接受的質量水平，以較低的價格，挑戰戰略集團A和戰略集團B，並爭取打入戰略集團B。