危機管理

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危機管理(Crisis Management)

　　在西方國家的教科書中，通常把危機管理(Crisis Management)稱之為危機溝通管理(Crisis Communication Management)，原因在於，加強信息的披露與公眾的溝通，爭取公眾的諒解與支持是危機管理的基本對策。

　　危機管理是企業為應對各種危機情境所進行的規劃決策、動態調整、化解處理及員工培訓等活動過程，其目的在於消除或降低危機所帶來的威脅和損失。通常可將危機管理分為兩大部分：危機爆發前的預計，預防管理和危機爆發後的應急善後管理。

　　危機管理是專門的管理科學，它是為了對應突發的危機事件，抗拒突發的災難事變，儘量使損害降至最低點而事先建立的防範、處理體系和對應的措施。對一個企業而言，可以稱之為企業危機的事項是指當企業面臨與社會大眾或顧客有密切關係且後果嚴重的重大事故，而為了應付危機的出現在企業內預先建立防範和處理這些重大事故的體制和措施，則稱為企業的危機管理。

　　根據美國《危機管理》一書的作者菲克普曾對《財富》雜誌排名前500強的大企業董事長和CEO所作的專項調查表明，80％的被調查者認為，現代企業面對危機，就如同人們必然面對死亡一樣，已成為不可避免的事情。其中有14％的人承認，曾經受到嚴重危機的挑戰。

　　普林斯頓大學的諾曼·R·奧古斯丁教授認為，每一次危機本身既包含導致失敗的根源，也孕育著成功的種子。發現、培育，以便收穫這個潛在的成功機會，就是危機管理的精髓。而習慣於錯誤地估計形勢，並使事態進一步惡化，則是不良的危機管理的典型。簡言之，如果處理得當，危機完全可以演變為“契機”。

　　公共危機管理階段劃分理論分析在眾多的危機管理階段分析方法中，有四種最為學界認同的模型，它們分別是：

• 芬克（Fink）的四階段生命周期模型（1986）。芬克用醫學術語形象地對危機的生命周期進行了描述：第一階段是徵兆期（Prodromal），線索顯示有潛在的危機可能發生；第二階段是發作期（Breakout or Acute），具有傷害性的事件發生並引發危機；第三階段是延續期（Chronic），危機的影響持續，同時也是努力清除危機的過程；第四階段是痊愈期 (Resolution），危機事件已經解決。

• 美國聯邦安全管理委員會把公共危機管理分為：減緩（緩和）、預防（準備）、反應（回應）和恢復四個階段。

• 危機管理專家米特羅夫（Mitroff）五階段模型（1994）。
  • 信號偵測——識別危機發生的警示信號並採取預防措施；
  • 探測和預防——組織成員搜尋已知的危機風險因素並儘力減少潛在損害；
  • 控制損害——危機發生階段，組織成員努力使其不影響組織運作的其他部分或外部環境；
  • 恢復階段——儘可能快地讓組織運轉正常；
  • 學習階段——組織成員回顧和審視所採取的危機管理措施，並整理使之成為今後的運作基礎。

• 最基本的三階段模型。即把公共危機管理分成危機前（Precrisis）、危機（Crisis）和危機後（Postcrisis）這三個大的階段，每一階段又可分為不同的子階段。

　　1.制度化原則

　　危機發生的具體時間、實際規模、具體態勢和影響深度，是難以完全預測的。這種突發事件往往在很短時間內對企業或品牌會產生惡劣影響。因此，企業內部應該有制度化、系統化的有關危機管理和災難恢復方面的業務流程和組織機構。這些流程在業務正常時不起作用，但是危機發生時會及時啟動並有效運轉，對危機的處理髮揮重要作用。國際上一些大公司在危機發生時往往能夠應付自如，其關鍵之一是制度化的危機處理機制，從而在發生危機時可以快速啟動相應機制，全面而井然有序地開展工作。因此，企業應建立成文的危機管理制度、有效的組織管理機制、成熟的危機管理培訓制度，逐步提高危機管理的快速反應能力。在這方面，天津史克面臨康泰克危機事件時的沉著應對就是一個典型的危機處理成功範例。相反，阜陽奶粉事件發生後，危機處理的被動和處理缺乏技巧性，反映出一些企業沒有明確的危機反應和決策機制，導致機構混亂忙碌，效率低下。

　　2.誠信形象原則

　　企業的誠信形象，是企業的生命線。危機的發生必然會給企業誠信形象帶來損失，甚至危及企業的生存。矯正形象、塑造形象是企業危機管理的基本思路。在危機管理的全過程中，企業要努力減少對企業誠信形象帶來的損失，爭取公眾的諒解和信任。只要顧客或社會公眾是由於使用了本企業的產品而受到了傷害，企業就應該在第一時間向社會公眾公開道歉以示誠意，並且給受害者相應的物質補償。對於那些確實存在問題的產品應該不惜代價迅速收回，立即改進企業的產品或服務，以儘力輓回影響，贏得消費者的信任和忠誠，維護企業的誠信形象。“泰諾”中毒事件的處理維護了約翰遜公司的信譽，贏得輿論和公眾的一致贊揚，為今後重新占領市場創造了極為有利的條件。相反，老字型大小南京冠生園原本也是個有競爭力的企業。2001年9月，中央電視臺對其月餅陳餡的曝光，使南京冠生園遭到滅頂之災，連帶全國的月餅銷量下降超過六成。企業的形象危機甚至造成“三株”、“秦池”等知名品牌的銷聲匿跡。

　　3.信息應用原則

　　隨著信息技術日益廣泛地被應用於政府和企業管理，良好的管理信息系統對企業危機管理的作用也日益明顯。信息社會中，企業只有持續獲得準確、及時、新鮮的信息資料，才能保證自己的生存和發展。預防危機必須建立高度靈敏、準確的信息監測系統，隨時搜集各方面的信息，及時加以分析和處理，從而把隱患消滅在萌芽狀態。在危機處理時，信息系統有助於有效診斷危機原因、及時彙總和傳達相關信息，並有助於企業各部門統一口徑，協調作業，及時採取補救的措施。2003年 8月的“進口假紅牛”危機中，紅牛維他命飲料公司及時查找信息來源，弄清事情真相。紅牛公司立即同國內刊登該新聞的一些主要網站取得聯繫，向其說明事情真相。同時，紅牛通知全國30多個分公司和辦事處，要求它們向當地的經銷商逐一說明事情真相，並堅定經銷商對紅牛的信心和信任。及時、準確的信息應用使“假紅牛”的負面影響控制在一定範圍之內，把危機對於品牌和公司的危害降低到了最低限度。

　　4.預防原則

　　防患於未然永遠是危機管理最基本和最重要的要求。危機管理的重點應放在危機發生前的預防，預防與控制是成本最低、最簡便的方法。為此，建立一套規範、全面的危機管理預警系統是必要的。現實中，危機的發生具有多種前兆，幾乎所有的危機都是可以通過預防來化解的。危機的前兆主要表現在產品、服務等存在缺陷、企業高層管理人員大量流失、企業負債過高長期依賴銀行貸款、企業銷售額連續下降和企業連續多年虧損等等。因此，企業要從危機徵兆中透視企業存在的危機，企業越早認識到存在的威脅，越早採取適當的行動，越可能控制住危機的發展。1985年，海爾集團總裁張瑞敏當著全體員工的面，將76台帶有輕微質量問題的電冰箱當眾砸毀，力求消除質量危機的隱患，創造出了“永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰”的獨具特色的海爾生存理念，給人一種強烈的憂患意識和危機意識，從而成為海爾集團打開成功之門的鑰匙。

　　5.企業領導重視與參與原則

　　企業高層的直接參与和領導是有效解決危機的重要措施。危機處理工作對內涉及到從後勤、生產、營銷到財務、法律、人事等各個部門，對外不僅需要與政府與媒體打交道，還要與消費者、客戶、供應商、渠道商、股東、債權銀行、工會等方方面面進行溝通。如果沒有企業高層領導的統一指揮協調，很難想象這麼多部門能做到口徑一致、步調一致、協作支持並快速行動。由於中國企業更多趨向於人治，企業高層的不重視往往直接導致整個企業對危機麻木不仁、反應遲緩。這一點在中國表現得尤為突出。因此，企業應組建企業危機管理領導小組，擔任危機領導小組組長的一般應該是企業一把手，或者是具備足夠決策權的高層領導。在“非典”危機中，我國最高領導人的高度重視和參與對剋服“非典”起到了重要的作用。

　　6.快速反應原則

　　危機的解決，速度是關鍵。危機降臨時，當事人應當冷靜下來，採取有效的措施，隔離危機，要在第一時間查出原因，找準危機的根源，以便迅速、快捷地消除公眾的疑慮。同時，企業必須以最快的速度啟動危機應變計劃並立刻制定相應的對策。如果是內因就要下狠心處置相應的責任人，給輿論和受害者一個合理的交代；如果是外因要及時調整企業戰略目標，重新考慮企業發展方向；在危機發生後要時刻同新聞媒體保持密切的聯繫，藉助公證、權威性的機構來幫助解決危機，承擔起給予公眾的精神和物質的補償責任，做好恢復企業的事後管理，從而迅速有效的解決企業危機。在2003年的“進口假紅牛”危機中，紅牛公司臨陣不慌，出手“快、準、狠”，將危機的負面影響減少到最小，從容地應對了這場關係品牌和產品的信任危機，體現出紅牛危機管理的水平。

　　7.創新性原則

　　知識經濟時代，創新已日益成為企業發展的核心因素。危機處理既要充分借鑒成功的處理經驗，也要根據危機的實際情況，尤其要藉助新技術、新信息和新思維，進行大膽創新。企業危機意外性、破壞性、緊迫性的特點，更需要企業採取超常規的創新手段處理危機。在遇到“非典”這種突發危機時，青島啤酒公司通過“兩個創新”牢牢地抓住了商機。一是渠道的創新。青啤在許多城市通過與供水系統聯合，利用他們的配送網路，實現了“非接觸”式的送貨上門。第二是銷售終端的創新。青啤改變以城市的酒店為重點的銷售終端，把力量集中在小區、社區和農村市場，有計劃、有步驟地進一步開發家庭消費市場這個終端。

　　8.溝通原則

　　溝通是危機管理的中心內容。與企業員工、媒體、相關企業組織、股東、消費者、產品銷售商、政府部門等利益相關者的溝通是企業不可或缺的工作。溝通對危機帶來的負面影響有最好的化解作用。企業必須樹立強烈的溝通意識，及時將事件發生的真相、處理進展傳達給公眾，以正視聽，杜絕謠言、流言，穩定公眾情緒，爭取社會輿論的支持。在中美史克PPA遭禁事件中，中美史克在事發的第二天召開中美史克全體員工大會，向員工通報了事情的來龍去脈，宣佈公司不會裁員。此舉贏得了員工空前一致的團結，避免了將外部危機轉化為內部危機。相反，三星集團主席李健熙是一個強勢的領導者。在1997年決定進入汽車產業的時候，李健熙認為憑藉三星當時的實力，做汽車沒有問題。實際上，汽車工業早已經是生產大量過剩、生產能力超過需求的40％，世界級品牌正在為瓜分市場而激烈競爭。由於企業內部領導層缺乏溝通，部門經理不敢提出反對意見。結果是，三星汽車剛剛投產一年就關門大吉。李健熙不得不從自己的腰包里掏出20億美元來安撫他的債主們。

　　1、企業危機管理具有以下特征

　　1、突發性。危機往往都是不期而至，令人措手不及，危機發作的時候一般是在企業毫無準備的情況下瞬間發生，給企業帶來的是混亂和驚恐。

　　2、破壞性。危機發作後可能會帶來比較嚴重的物質損失和負面影響，有些危機用毀之一旦來形容一點不為過。

　　3、不確定性。事件爆發前的徵兆一般不是很明顯，企業難以做出預測。危機出現與否與出現的時機是無法完全確定的。

　　4、急迫性。危機的突發性特征決定了企業對危機做出的反應和處理的時間十分緊迫，任何延遲都會帶來更大的損失。危機的迅速發生引起了各大傳媒以及社會大眾對於這些意外事件的關註，使得企業必須立即進行事件調查與對外說明。

　　5、信息資源緊缺性。危機往往突然降臨，決策者必須做出快速決策，在時間有限的條件下，混亂和驚恐的心理使得獲取相關信息的渠道出現瓶頸現象，決策者很難在眾多的信息中發現準確的信息。

　　6、輿論關註性。危機事件的爆發能夠刺激人們的好奇心理，常常成為人們談論的熱門話題和媒體跟蹤報道的內容。企業越是素手無策，危機事件越會增添神秘色彩引起各方的關註。

　　危機管理必須具備的條件稱為危機管理要素。其主要包括：

　　(1)配備專業的危機管理人才。只有配備專業的管理人員，對危機進行全面的深入的研究，制定嚴密的預控措施和應對方案，才能實施有效的危機管理。

　　(2)採取先進的危機預測手段和措施。開發或引進先進的危機預測手段，提高危機預測的科技含量，對於現代危機管理是十分必要的。

　　(3)及時、有效地消除、處理危機。提高對危機的應對能力及反應速度，最大程度地降低危機所帶來的損失是十分重要的。

　　危機管理是企業在探討危機發生規律，總結處理危機經驗的基礎上形成的新型管理範疇，是企業對危機處理的深化和對危機的超前反映。企業危機管理的內容包括：在危機出現前的預測與管理、危機中的應急處理以及危機的善後工作。在我國，危機管理具有特殊性。

　　一、危機前的預防與管理

　　危機管理的重點就在於預防危機。正所謂“冰凍三尺非一日之寒”，幾乎每次危機的發生都有預兆性。如果企業管理人員有敏銳的洞察力，能根據日常收集到的各方面信息，對可能面臨的危機進行預測，及時做好預警工作，並採取有效的防範措施，就完全可以避免危機發生或把危機造成的損害和影響減少。出色的危機預防管理不僅能夠預測可能發生的危機情境，積極採取預控措施，而且能為可能發生的危機做好準備，擬定計劃，從而從容地應付危機。危機預防要註意以下幾方面問題：

　　1．樹立正確的危機意識。要生於憂患，死於安樂；要居安思危，未雨綢繆。這是危機管理理念之所在。預防危機要伴隨著企業經營和發展長期堅持不懈，把危機管理當作一種臨時性措施和權宜之計的做法是不可取的。在企業生產經營中，要重視與公眾溝通，與社會各界保持良好關係；同時，企業內部要溝通順暢，消除危機隱患。企業的全體員工，從高層管理者到一般員工，都應居安思危，將危機預防作為日常工作的組成部分。全員的危機意識能提高企業抵禦危機的能力，有效地防止危機產生。

　　2．建立危機預警系統。現代企業是與外界環境有密切聯繫的開放系統，不是孤立封閉體系。預防危機必須建立高度靈敏準確的危機預警系統，隨時收集產品的反饋信息。一旦出現問題，要立即跟蹤調查，加以解決；要及時掌握政策決策信息，研究和調整企業的發展戰略和經營方針；要準確瞭解企業產品和服務在用戶心目中的形象，分析掌握公眾對本企業的組織機構、管理水平、人員素質和服務的評價，從而發現公眾對企業的態度及變化趨勢；要認真研究競爭對手的現狀、實力、潛力、策略和發展趨勢，經常進行優劣對比，做到知已知彼；要重視收集和分析企業內部的信息，進行自我診斷和評價，找出薄弱環節，採取相應措施。

　　3．成立危機管理小組，制定危機處理計劃。成立危機管理小組，是順利處理危機，協調各方面關係的組織保障。危機管理小組的成員應儘可能選擇熟知企業和本行業內外部環境，有較高職位的公關、生產、人事、銷售等部門的管理人員和專業人士參加。他們應具有富於創新、善於溝通、嚴謹細緻、處亂不驚、具有親和力等素質，以便於總覽全局，迅速作出決策。小組的領導人不一定非公司總裁擔任不可，但必須在公司內部有影響力，能夠有效控制和推動小組工作。危機管理小組要根據危機發生的可能性，制定出防範和處理危機的汁劃。包括主導計劃和不同管理層次的部門行動計劃兩部分內容，危機處理計劃可以使企業各級管理人員做到心中有數，一旦發生危機，可以根據計劃從容決策和行動，掌握主動權，對危機迅速做出反應。

　　4．進行危機管理的模擬訓練。企業應根據危機應變計划進行定期的模擬訓練。模擬訓練應包括心理訓練、危機處理知識培訓和危機處理基本功演練等內容。定期模擬訓練不僅可以提高危機管理小組的快速反應能力，強化危機管理意識，還可以檢測已擬定的危機應變計劃是否切實可行。

　　5．廣結善緣、廣交朋友。運用公關手段來建設和維繫與公眾關係，以獲得更多支持者。

　　二、危機中的應急處理

　　危機事件往往時間緊，影響面大，處理難度高。因此，危機處理過程中要註意以下事項：

　　1．沉著鎮靜。危機發生後，當事人要保持鎮靜，採取有效的措施隔離危機，不讓事態繼續蔓延，並迅速找出危機發生的原因。

　　2．策略得當。即選擇適當的危機處理策略。危機處理主要策略包括：

　　——危機中止策略。企業要根據危機發展的趨勢，審時度勢，主動中止承擔某種危機損失。例如：關閉虧損工廠、部門，停止生產滯銷產品。

　　——危機隔離策略。由於危機發生往往具有關聯效應，一種危機處理不當，就會引發另一種危機。因此，當某一危機產生之後，企業應迅速採取措施，切斷危機同企業其他經營領域的聯繫，及時將爆發的危機予以隔離，以防擴散。

　　——危機利用策略。即在綜合考慮危機的危害程度之後，造成有利於企業某方面利益的結果。例如：在市場疲軟的情況下，有些企業不是忙著推銷、降價，而是眼睛向內，利用危機造成的危機感，發動職工提合理化建議，搞技術革新，降低生產成本，開發新產品。

　　——危機排除策略。即採取措施，消除危機。消除危機的措施按其性質有工程物理法和員工行為法。工程物理法以物質措施排除危機，如投資建新工廠，購置新設備，來改變生產經營方向，提高生產效益。員工行為法是通過公司文化、行為規範來提高士氣，激發員工創造性。

　　——危機分擔策略。即將危機承受主體由企業單一承受變為由多個主體共同承受。如採用合資經營、合作經營、發行股票等辦法，由合作者和股東來分擔企業危機。

　　——避強就弱策略。由於危機損害程度強弱有別，在危機一時不能根除的情況下，要選擇危機損害小的策略。

　　3．應變迅速。以最快的速度啟動危機應變計劃。應刻不容緩，果斷行動，力求在危機損害擴大之前控制住危機。如果初期反應滯後，就會造成危機蔓延和擴大。1996年，美國某電視臺的直播節目指控連鎖超市“雄獅食品”出售變質了的肉製品，結果引起該公司的股票價格暴跌。但是，雄獅食品公司迅速採取了危機應對行動。他們邀請公眾參觀店堂，在肉製品製作區立起透明的玻璃牆供公眾監督。同時，採取了改善照明條件，給工人換新制服，加強員工培訓，大幅打折促銷等一系列措施，將客戶重新吸引回來。經過這些強有力的實際行動，最終，食品與藥品管理局對它的檢測結果為“優秀”。此後，銷售額很快恢復到了正常水平。

　　4．著眼長遠。危機處理中，應更多地關註公眾和消費者的利益，關註公司的長遠利益，而不僅僅是短期利益。應設身處地的、儘量為受到危機影響的公眾減少或彌補損失，維護企業良好的公眾形象。90年代曾經紅極一時的“三株口服液”，就是因為對一場原因說不清；道不明的人命官司處理不當，對受害者漠然置之，不重視公眾利益，最終導致了公司經營的難以為繼。國內企業犯這種錯誤屢見不鮮，教訓何其深刻。

　　5．信息通暢。建立有效的信息傳播系統，做好危機發生後的傳播溝通工作，爭取新聞界的理解與合作。這也是妥善處理危機的關鍵環節，主要應做好以下工作：一是掌握宣傳報道的主動權，通過召開新聞發佈會以及使用互聯網、電話傳真等多種媒介，向社會公眾和其他利益相關人及時、具體、準確地告知危機發生的時間、地點、原因、現狀，公司的應對措施等相關的和可以公開的信息，以避免小道消息滿天飛和謠言四起而引起誤導和恐慌。二是統一信息傳播的口徑，對技術性、專業性較強的問題，在傳播中儘量使用清晰和不產生歧義的語言，以避免出現猜忌和流言。三是設立24小時開通的危機處理信息中心，隨時接受媒體和公眾訪問。四是要慎重選擇新聞發言人。正式發言人一般可以安排主要負責人擔任，因為他們能夠準確回答有關企業危機的各方面情況。如果危機涉及技術問題，就應當由分管技術的負責人來回答。如果涉及法律，那麼，企業法律顧問可能就是最好的發言人。新聞發言人應遵循公開、坦誠、負責的原則，以低姿態、富有同情心和親和力的態度來表達歉意，表明立場，說明公司的應對措施。對不清楚的問題，應主動表示會儘早提供答案。對無法提供的信息，應禮貌地表示無法告之並說明原因。

　　6．要善於利用權威機構在公眾心目中的良好形象。為增強公眾對企業的信賴感，可邀請權威機構(如政府主管部門、質檢部門、公關公司)和新聞媒體參與調查和處理危機。1997年，當百事可樂的軟飲料罐中發現了來歷不明的註射器時，百事公司迅速邀請五家電視臺、公證機構以及政府質檢部門參加對公眾的演示活動，以證明這些異物只可能是由購買者放進去的。結果，由於措施得當及時，公眾的喧鬧很快便得到平息。

　　三、危機的善後總結

　　危機總結是整個危機管理的最後環節。危機所造成的巨大損失會給企業帶來必要的教訓，所以，對危機管理進行認真系統的總結十分必要。危機總結可分為三個步驟：

　　1．調查。指對危機發生原因和相關預防處理的全部措施進行系統調查。

　　2．評價。指對危機管理工作進行全面的評價。包括對預警系統的組織和工作內容，危機應變計劃，危機決策和處理等各方面的評價，要詳盡地列出危機管理工作中存在的各種問題。

　　3．整改。指對危機管理中存在的各種問題綜合歸類，分別提出整改措施，並責成有關部門逐項落實。

　　不同性質的危機，處理方法有所差異。在處理危機前，企業首先應認清到底發生了什麼性質的危機。關於危機的分類十分龐雜，出現這種情況的原因主要有：一是誘發危機的原因複雜而多變；二是不同的學者為了便於開展研究，根據不同的標準對危機進行了分類。不同的危機會對企業帶來不同種類和程度的危害。對於食品企業來說，危機管理不同於日常管理，它具有管理難度大、風險高的特點，為了更好地進行危機管理，我們有必要對危機管理進行分類，使危機管理工作更具針對性，並認識到危機帶來的危害，將其破壞性降低到最小程度。

　　1、公共危機管理

　　任何危機和突發事件均會不可避免地帶來不同程度的公共問題，給人們帶來生理上、心理上一定範圍或一定時間的影響與危害；同樣公共危機事件如果處理不當或處理不及時，可能會誘發社會問題，影響社會穩定。

　　現代食品企業的生產能力不斷擴大，銷售也日益全球化，危機的發生範圍也日益擴大。要註意，當公共危機突然降臨時，積極的行動要比單純的廣告和宣傳手冊中的華麗辭彙更能夠有效地恢復和建立公司的聲譽，在當前這種強調企業責任的大環境中，僅僅依靠言辭的承諾，而沒有實際行動，只能招來消費者和公眾更多的質疑和譴責。

　　對於公司處理公共危機方面的做法和立場，輿論贊成與否往往都會立刻見於傳媒報道。如果公司在信息溝通上慢了一步，公共輿論就會將你淹沒，並置你於死地。因此必須要當機立斷，快速反應，果斷行動，與媒體和公眾進行溝通，從而迅速控制事態，否則會擴大突發危機的範圍，甚至可能失去對全局的控制。

　　在食品商業活動中，經營管理不善、市場信息不足、同行競爭，甚至遭受惡意破壞等，加之自然災害、事故，都使得現在大大小小的企業危機四伏。所有這些危機都將作為一種公共事件，任何組織和個人在危機中採取的行動，都會受到公共的審視，如果在公眾危機處理方面採取的措施失當，將會使企業的品牌價值和信譽受到致命打擊，難以生存。

　　2、企業營銷危機管理

　　當今變化複雜的市場環境中，企業營銷不僅要面對激烈的營銷競爭，而且要應對各種突如其來的危機。忽視這些危機或不能對危機採取有效的防禦和應對措施，都會對企業帶來重大的損失。

　　市場調研是危機管理的主要依據，它是必不可少且相當重要的，而市場調研的關鍵就是針對性強，不然將會影響到決策的正確程度，還可能導致整個計劃的失敗。

　　企業的競爭是市場的競爭。市場競爭是終端的競爭。企業營銷作為一門實用科學必須遵從於市場規律。從科學角度出發，開發市場不是無序的。在任何一個行業或者同一個細分市場上都有多個產品或品牌在競爭。面對一個看似飽和、過度競爭的市場，新人者或落後者的機會在哪裡?如何與行業領導者對決?如何在強手如林的商戰中贏得一席之地、生存、發展並且壯大?這是眾多企業面臨的共同的和最重要的商業課題，同時也是避免企業營銷危機必須要思考的重要課題。

　　3、企業人力資源危機管理

　　企業自身素質的提高是需要經過長期的培訓與鍛煉的，因此這就需要企業建立基於共用的遠景戰略性人力資源管理體系，包括建立人力資源危機管理系統。

　　不論是企業內部原因還是外部原因引發的危機，最終都會涉及企業的人力資源，人力資源要麼成為企業危機產生的原因，要麼成為危機的關聯因素。我們可以通過對相關管理指標的衡量來判斷人力資源管理危機的主要類型。

　　當組織中的銷售額、利潤、人均勞動生產率等指標連續下降到低於行業平均水平時，說明組織雇佣過剩，員工收益和工作熱情都會降低，人力資源效率危機就會出現。而人均成本、工資增長、人員流失率指標的不斷增長，則意味著成本增高大於利潤增長，可能出現薪酬調整危機和人才短缺等問題。而當出勤率、員工滿意度明顯降低則可能意味著組織中的離職危機傾向升高。在員工素質方面的有關指標是，如果學歷結構不合理，相當部分的員工基本素質可能與崗位要求不匹配，則組織中可能出現管理及企業文化方面的危機。人才結構合理性危機的出現還可以用員工年齡結構來衡量。

　　另外的一個指標是工作效率，它的下降可能說明組織結構設計及工作流程設計不盡合理；而當員工的工作責任心持續降低時，組織可能出現了績效考評或激勵機制方面的危機。

　　每一個優秀企業都有其領軍人物，是公司管理層的核心，特別是公司的CEO、COO、執行副總裁，甚至是高級技術人員、高級營銷人員，這些主要領導人中的一位或幾位突然跳槽或死亡也會引發危機。

　　4、企業擴張危機管理

　　企業向來都有“求大”情結，比較熱衷於追求經濟總量的擴張。面對經濟全球化的趨勢，食品行業發展大企業和企業集團是非常必要的，但是片面追求大而全的經營方式，不考慮自身能力，盲目走擴張的道路，是不可取的。

　　有人認為企業規模的擴大就是提高企業的規模效益。但是“規模效益”是有條件的，如果盲目擴張，企業的成本結構就會出現經濟學上的“微笑曲線”，即隨著產量的增加，成本不但不繼續下降，反而升高。

　　企業擴張，要防止過快發展，造成財務危機，避免失控發展是企業擴張中要註意的最重要的問題。要使企業持續、平穩發展，企業要將長期投資和短期發展結合起來，避免戰線太長和無效投資。

　　求大是所有企業的共同心態，兼併重組作為低成本擴張的一條捷徑，常常成為企業傾向性的選擇，但是“求大容易，避險難”，企業擴張之路並非坦途，在擴張決策制定、實施以及擴張後的整合過程中，稍有不慎，便有可能帶來種種風險，致使企業陷入進退兩難的危機中。

　　5、企業創新危機管理

　　高度信息化的今天，“創新”已成為價值的源泉。曾任IBM大中華區董事長及首席執行總裁周偉煽說：“我們深刻地感受到，變平的世界將讓每個個體都站在同一水平線上，任何企業、組織甚至個人都將參與到全球整合的業務環境中。在變平的世界中，無論業務規模是大是小，成功者將是那些將創新深植於其DNA中的企業，是那些不斷重新審視正在發生的變化、創新的意義以及運營業務方式的企業。”

　　奧斯卡·王爾德(OscarWilde)曾說過；“沒有風險的創意根本算不上一個創意。”企業創新危機，一方面表現在其忽略新產品的市場潛力和新技術的引進，抱著傳統產品不放，最終導致產品缺乏市場競爭力，造成企業淘汰出局的局面；另一方面企業創新本身充滿著危機，如缺乏對創新風險的認知，對於技術或者產品的發展趨勢做出了錯誤的預測，使得企業的產品完全偏離了企業總體發展方向和市場的需求。

　　一些在行業中根基牢固，長期居領先地位的公司，常常會染上缺乏創新、競爭意識和進取心的3C綜合徵。3C(自滿complacency，保守conservation，自負conceit)綜合徵對於出於領先地位的公司取得進一步成功是極為有害的。

　　創新來自於與眾不同的前瞻性的思考和行動，必須時時預防3C的思維模式影響企業的敏銳洞察力：阻礙系統性的思考，阻礙策略性的行動。企業的領導者必須經常思考：我們所處的行業現狀和未來發展趨勢是怎樣的?我們的市場如何變化?我們緊跟市場變化和需求了嗎?我們如何利用自身優勢改造市場?我們可以創造我們想要的未來市場嗎?我們將以怎樣的策略和行動來適應市場?我們依靠什麼獲得和保持市場競爭優勢?對這些問題的回答可以幫助公司找到自己的位置，認清面臨的威脅與自己的不足，保持積極進取的心態，確立自己的發展方向和經營策略，為公司的創新活動確定基調和基礎，是避免創新危機的正道。

　　6、企業信譽危機管理

　　信譽是企業生命的支柱。企業信譽問題已經成為全球普遍關註的焦點。“信譽管理”這一說法在國外日益突出，併為大眾所接受，甚至還創辦了《信譽管理》雜誌。很多學者認為企業之間的競爭經歷了價格競爭、質量競爭和服務競爭，當今已經開始進入一個新的階段——信譽競爭。

　　喪失信譽等於喪失一切。信譽是企業競爭的有力武器。企業良好信譽能夠激發員工士氣，提高工作效率；能夠吸引和薈萃人才，提高企業生產力；能夠增強金融機構貸款、股東投資的好感和信心；能夠以信譽形象細分市場，以形象力占領市場，提高企業利潤；能夠提高和強化廣告、公關和其他宣傳效果。企業信譽是在企業長期運營過程中形成的，分析和研究企業信譽危機及其產生根源，並從完善外部環境、作好戰略定位、確立市場信譽機制及改善管理水平等方面，提出解決信譽危機的策略，是現代企業發展的重要保證。

　　7、企業公關危機管理

　　隨著競爭環境的日益激烈，企業必須高度重視公關危機管理工作。面對公關危機，企業必須從戰略的高度認識和對待這一個問題。一般來說，危機發生後，企業可採用具有不同功能的方式：司法介入、廣告反擊、公關控制，但是最關鍵的是要建立“防患於未然”的危機公關管理機制。防止公關危機加劇的重要方法之一是採取開放的手段，向媒體和消費者提供關心問題的相關信息，通過擴大企業正面信息量的方法來防止歧義的產生，消除疑慮。還要瞭解組織的公眾，傾聽他們的意見，並確保組織能夠把握公眾的抱怨情緒，設法使受到危機影響的公眾站到組織的一邊。最重要的一點是要保持信息傳播口徑的一致。註意發揮輿論領袖的作用，如企業的最高領導者、行業協會、政府組織等，利用他們所具有的權威性消除影響。還要從正面闡述真相，併在必要的情況下適時對公眾做出必要的承諾。

　　8、企業財務危機管理

　　所謂的財務危機是指企業不能償還到期債務的困難和危機，其極端形式是企業破產。當企業資金匱乏和信用崩潰同時出現時，企業破產便無可輓回。因此，為防止財務危機與破產的發生，每個企業都在尋求防止財務危機的方法和輓救危機的措施，而加強財務危機的預警系統是每個企業危機管理的重中之重。

　　財務控制是防範和化解危機的關鍵。失敗的管理者最明顯的失誤往往表現在對公司財務的失控上。當一個公司缺乏對現金流的控制、沒有完善的成本核算和會計信息系統時，往往會陷入財務控制不力的沼澤中。財權控制上的失誤又將導致公司在投資方向、遭受損失的原因及應該採取的對策等問題上處於混沌不清的狀態，這是公司陷入困境的一個常見原因。健全財務危機管理的一項重要任務，是對公司的經理人員進行財務知識培訓，要求經理們必須對財務知識所包含的內容有清楚的認識，以便做出周全的決策。優秀的財務審計系統是有效預防危機的天然屏障，利用有效的財務分析方法也能有效防範危機的發生。引入現金支持、改善財務構架、降低成本是公司擺脫危機的主要方法。

　　9、企業品牌危機管理

　　世界著名廣告大師大衛·奧格威增對品牌這樣描述：“品牌是一種錯綜複雜的象徵，它是品牌屬性、名稱、包裝、價格、歷史、聲譽、廣告方式的總和。”每一個品牌的成長都需要無數的磨礪，並能帶來巨大的利潤。企業無不把自己的品牌視為企業生命。品牌危機管理一般包括危機預警和危機處理兩個方面，既要建立品牌危機預警系統，做到未雨綢繆，又要建立和演練快速反應機制，一旦危機到來，必須全力以赴，迅速化解。全球知名企業都非常重視品牌危機管理，建立先進的危機防範預警機制，有的企業還設立首席問題官職位。

　　強化品牌危機管理是防範品牌運營風險、保證品牌良性發展的有效手段，品牌危機管理是企業品牌管理的核心內容之一。無論是新創建品牌還是已經創建起來併在運營的品牌，要打造真正的強勢品牌，都必須站在戰略性高度做好品牌危機防範和管理工作，使品牌良性發展，進而推動企業良性發展。

　　10、產品質量危機管理

　　產品質量關係到公司的生死存亡。由產品質量問題所造成的危機是企業最常見的危機，產品質量問題能夠直接引發消費者的不信任和不購買，隨之造成銷售量的大幅下滑，引發企業經營危機和困境；有些公司雖然產品質量較高，但是因為競爭對手的產品質量提高了，或者消費者的要求提高了，也會產生危機。不斷提高產品質量是公司避免和擺脫危機的重要手段之一，因產品質量問題而出現危機的公司必須依靠提高產品質量來擺脫困境。因此一旦發生質量危機，應不惜一切代價迅速回收市場的問題產品，並利用大眾傳媒告知公眾事實真相和退回方法。

　　1．提高企業管理層的危機意識

　　危機意識缺失是造成危機發生，危機事態擴大的主要原因。沒有危機意識，就難以產生危機應對計劃；沒有危機應對計劃，就難以判斷危機徵兆，從而有效防止危機擴散。企業危機管理理論是揭示企業危機管理基本規律的管理理論，對培育管理者的危機預防意識，樹立正確的危機應對狀態，形成長久危機戰略理念有積極推動作用。

　　2．可以有效減小危機造成的損害

　　作為管理學的基本理論，學習危機管理基本理論和方法，是培養、造就高級管理者必須具備的企業管理理論知識體系不可或缺的重要內容。它幫助提高管理者危機決策技能，溝通技能，協調技能和解決危機能力，最終有利於減輕企業各類危機損害程度。

　　3．建立企業“整體安全裝置”

　　要預防危機事件發生。隨著企業經營環境全球化趨勢，競爭壓力不斷增加，企業危機概率不斷提高，危害也隨之增大，這就需要企業管理者建立完善的危機應對計劃和反應機制，使企業建立健全“整體安全裝置”，預防危機事件的發生。

　　4．建立新型企業學習型組織

　　要使企業避免危機事件發生及造成危害，就要不斷學習企業管理的新理論，使企業建立學習型組織和團隊，不斷學習、觀察、檢測企業經營的各個環節是否有缺陷，如何及時採取措施糾正。這本身就是建立學習型組織的內容和方法。

　　企業在生產經營中面臨著多種危機，並且無論哪種危機發生，都有可能給企業帶來致命的打擊。企業通過危機管理對策把一些潛在的危機消滅在萌芽狀態，把必然發生的危機損失減少到最小的程度。雖然危機具有偶然性，但是危機管理對策並不是無章可循。我們通過對企業危機實踐總結，不難發現危機管理對策主要包括如下幾個方面：

　　（一）做好危機預防工作

　　危機產生的原因是多種多樣的，不排除偶然的原因，多數危機的產生有一個變化的過程。如果企業管理人員有敏銳的洞察力，根據日常收集到的各方面信息，能夠及時採取有效的防範措施，完全可以避免危機的發生或使危機造成的損害和影響儘可能減少到最小程度。因此，預防危機是危機管理的首要環節。

　　1、樹立強烈的危機意識。企業進行危機管理應該樹立一種危機理念，營造一個危機氛圍，使企業的員工面對激烈的市場競爭，充滿危機感，將危機的預防作為日常工作的組成部分。首先，對員工進行危機管理教育。教育員工認清危機的預防有賴於全體員工的共同努力。全員的危機意識能提高企業抵禦危機的能力，有效地防止危機發生。在企業生產經營中，員工時刻把與公眾溝通放在首位，與社會各界保持良好的關係，消除危機隱患。其次，開展危機管理培訓。危機管理培訓的目的與危機管理教育不同，它不僅在於進一步強化員工的危機意識，更重要的是讓員工掌握危機管理知識，提高危機處理技能和麵對危機的心理素質，從而提高整個企業的危機管理水平能力。

　　2、建立預防危機的預警系統。預防危機必須建立高度靈敏、準確的預警系統。信息監測是預警的核心，隨時搜集各方面的信息，及時加以分析和處理，把隱患消滅在萌芽狀態。預防危機需要重點做好以下信息的收集與監測：一是隨時收集公眾對產品的反饋信息，對可能引起危機的各種因素和表象進行嚴密的監測。二是掌握行業信息，研究和調整企業的發展戰略和經營方針。三是研究競爭對手的現狀、進行實力對比，做到知己知彼。四是對監測到的信息進行鑒別、分類和分析，對未來可能發生的危機類型及其危害程度做出預測，併在必要時發出危機警報。

　　3、建立危機管理機構。這是企業危機管理有效進行的組織保證，不僅這是處理危機時必不可少的組織環節，而且在日常危機管理中也非常重要的。危機發生之前，企業要做好危機發生時的準備工作，建立起危機管理機構，制定出危機處理工作程式，明確主管領導和成員職責。成立危機管理機構是發達國家的成功經驗，是順利處理危機、協調各方面關係的組織保障。危機管理機構的具體組織形式，可以是獨立的專職機構，也可以是一個跨部門的管理小組，還可以在企業戰略管理部門設置專職人員來代替。企業可以根據自身的規模以及可能發生的危機的性質和概率靈活決定。

　　4、制定危機管理計劃 。企業應該根據可能發生的不同類型的危機制定一整套危機管理計劃，明確怎樣防止危機爆發，一旦危機爆發立即做出針對性反應等。事先擬定的危機管理計劃應該囊括企業多方面的應酬預案。在計劃中要重點體現危機的傳播途徑和解決辦法。

　　（二）進行準確的危機確認

　　危機管理人員要做好日常的信息收集、分類管理，建立起危機防範預警機制。危機管理人員要善於捕捉危機發生前的信息，在出現危機徵兆時，儘快確認危機的類型，為有效的危機控製做好前期工作。

　　（三）危機處理

　　1、有效的危機控制。危機發生後，危機管理機構快速調查事件原因，弄清事實真相，儘可能把真實的、完整的情況公佈於眾，各部門保證信息的一致性，避免公眾的各種無端猜疑。配合有關調查小組的調查，並做好應對有關部門和媒體的解釋工作以及事故善後處理工作。速度是危機控制階段的關鍵，決策要快速，行動要果斷，力度要到位。

　　2、迅速拿出解決方案。企業以最快的速度啟動危機處理計劃。每次危機各不相同，應該針對具體問題，隨時修正和充實危機處理對策。主動、真誠、快速反應、公眾利益至上是企業面對危機最好的策略。企業應該掌握宣傳報道的主動權，通過召開新聞發佈會，向公眾告知危機發生的具體情況，企業解決問題的措施等內容，發佈的信息應該具體、準確，隨時接受媒體和有關公眾的訪問，以公眾利益至上的原則解決問題。還可以利用權威性的機構對解決危機的作用，處理危機時，最好邀請權威人士輔助調查，以贏取公眾的信任，這往往對企業危機的處理能夠起到決定性的作用。

　　（四）危機的善後工作

　　危機的善後工作主要是消除危機處理後遺留問題和影響。危機發生後，企業形象受到了影響，公眾對企業會非常敏感，要靠一系列危機善後管理工作來輓回影響。

　　1、進行危機總結、評估。對危機管理工作進行全面的評價，包括對預警系統的組織和工作程式、危機處理計劃、危機決策等各方面的評價，要詳盡地列出危機管理工作中存在的各種問題。

　　2、對問題進行整頓。多數危機的爆發與企業管理不善有關，通過總結評估提出改正措施，責成有關部門逐項落實，完善危機管理內容。

　　3、尋找商機。危機給企業製造了另外一種環境，企業管理者要善於利用危機探索經營的新路子，進行重大改革。這樣，危機可能會給企業帶來商機。

　　總之，危機並不等同於企業失敗，危機之中往往孕育著轉機。危機管理是一門藝術，是企業發展戰略中的一項長期規劃。企業在不斷謀求技術、市場、管理和組織制度等一系列創新的同時，應將危機管理創新放到重要的位置上。一個企業在危機管理上的成敗能夠顯示出它的整體素質和綜合實力。成功的企業不僅能夠妥善處理危機，而且能夠化危機為商機。

　　1999年6月9日，比利時120人(其中包括40名學生)在飲用可口可樂之後出現嘔吐、頭痛等中毒癥狀。緊接著，法國里爾也傳來有80多人在喝完可口可樂後出現各種不適癥狀，還有報道說一名5歲的兒童出現嚴重的溶血症。

　　一周後，比利時政府頒佈禁令，禁止本國銷售可口可樂公司生產的各種品牌的飲料。

　　1999年6月17日，可口可樂公司首席執行官依維斯特專程從美國趕到比利時首都布魯塞爾，在這裡舉行記者招待會。當日，會場上的每個座位上都擺放著一瓶可口可樂。在回答記者的提問時，依維斯特這位兩年前上任的首席執行官反覆強調，可口可樂公司儘管出現了眼下的事件，但仍然是世界上一流的公司，它還要繼續為消費者生產一流的飲料。有趣的是，絕大多數記者沒有飲用那瓶贈送與會人員的可樂。

　　記者招待會的第二天，也就是1999年6月18日，依維斯特便在比利時的各家報紙上出現——由他簽名的致消費者的公開信中，仔細解釋了事故的原因，信中還做出種種保證，並提出要向比利時每戶家庭贈送一瓶可樂，以表示可口可樂公司的歉意。

　　與此同時，可口可樂公司宣佈，將比利時國內同期上市的可樂全部收回，儘快宣佈調查化驗結果，說明事故的影響範圍，並向消費者退賠。可口可樂公司還表示要為所有中毒的顧客報銷醫療費用。可口可樂其他地區的主管，如中國公司也宣佈其產品與比利時事件無關，市場銷售正常，從而穩定了事故地區外的人心，控制了危機的蔓延。

　　此外，可口可樂公司還設立了專線電話，併在網際網路上為比利時的消費者開設了專門網頁，回答消費者提出的各種問題。比如，事故影響的範圍有多大，如何鑒別新出廠的可樂和受污染的可樂，如何獲得退賠等。整個事件的過程中，可口可樂公司都牢牢地把握住信息的發佈源，防止危機信息的錯誤擴散，將企業品牌的損失降低到最小的限度。

　　1999年6月22日，可口可樂行政總裁艾華士直飛比利時接受專訪，公開向消費者道歉，並表示了可口可樂對於重塑消費者信心方面的信心和舉措。

　　1999年6月23日，比利時衛生部決定，從24日起取消對可口可樂的禁銷令，准許可口可樂系列產品在比利時重新上市。

　　法國財政部長多米尼克·施特勞斯·卡恩24日宣佈，從即日起取消對可口可樂的禁銷令，批准可口可樂系列飲料重新在法國上市。多米尼克·施特勞斯·卡恩是在法國食品衛生安全部門對可口可樂飲品檢驗合格後取消這一禁令的。法國食品部門在對法國敦刻爾克的可口可樂生產基地進行了數據安全檢查後證實，現在該基地生產的可口可樂、淡味可樂、芬達和雪碧等系列飲料都十分衛生，完全可供給消費者飲用。

　　隨著這一公關宣傳的深入和擴展，可口可樂的形象開始逐步恢復。不久，比利時的一些居民陸續收到了可口可樂公司的贈券，上面寫著：“我們非常高興地通知您，可口可樂又回到了市場”。孩子們拿著可口可樂公司發給每個家庭的贈券，商興地從商場里領回免費的可樂：“我又可以喝可樂了。”商場里，也可以見到人們在一箱箱地購買可樂。

　　中毒事件平息下來，可口可樂重新出現在比利時和法國商店的貨架上。

　　從第一例事故發生到禁令的發佈，僅10天時間，可口可樂公司的股票價格下跌了6％。據初步估計，可口可樂公司共收回了14億瓶可樂，中毒事件造成的直接經濟損失高達6000多萬美元。

　　肯德基是世界最大的炸雞快餐連鎖企業，其標記KFC是英文Kentucky Fricken Chicken(肯德基炸雞)的縮寫，肯德基在世界各地擁有超過11000多家的餐廳。這些餐廳遍及80多個國家，從中國的長城，直至巴黎繁華的鬧市區、風景如畫的索非亞市中心以及陽光明媚的波多黎各，都可見到以肯德基為標誌的快餐廳。如今，它已經在全球範圍內成為眾口皆碑的知名企業。

　　但是，在2005年3月15日，上海市相關部門在對肯德基多家餐廳進行抽檢時，發現肯德基的新奧爾良雞翅和新奧爾良雞腿堡調料中含有可能致癌的“蘇丹紅一號”成分。

　　肯德基對於突然遭遇的危機事件，態度還是非常坦然的。在2005年3月16日上午，百勝集團上海總部通知全國各肯德基分部，從16日開始，立即在全國所有肯德基餐廳停止售賣新奧爾良雞翅和新奧爾良雞腿堡兩種產品，同時銷毀所有剩餘的調料。”

　　兩天後，北京市食品安全辦緊急宣佈，該市有關部門在肯德基的原料辣腌泡粉中檢出可能致癌的“蘇丹紅一號”，這一原料主要用在“香辣雞腿堡”、“辣雞翅”和“勁爆雞米花”三種產品中。

　　在此期間，還發生了幾起消費者持發票向肯德基索賠時遭遇刁難的事件。對於出現的這種情況，肯德基的解釋是，這是他們自查的結果。

　　到了3月18日，北京有關部門抽查到了這批問題調料，3月19日向媒體公佈，責令停售。

　　然而，肯德基並沒有聽之任之，而是自爆家醜，誠信以對。“蘇丹紅危機事件”中的肯德基就十分聰明，肯德基做出了一個令所有人震驚的舉動，即主動向媒體發表聲明，“……但是十分遺憾，昨天在肯德基新奧爾良烤翅和新奧爾良雞腿堡調料中還是發現了蘇丹紅一號成分”，肯德基的這份聲明，主動、誠懇，表現出對消費者的健康極為重視的態度，迅速在各大報紙頭版頭條中甚至社論上出現。

　　肯德基在處理“蘇丹紅一號”事件引發的食品召回危機事件堪稱是成功危機公關的經典。綜合各方的點評，我們可以將其歸納為以下幾個方面：積極配合；信息翔實，消除誤解；反應迅速，以快打慢；態度坦誠，程式控制，有理有節。究其原因，我們不難發現，肯德基多年來一直重視企業形象管理，對消費者關註的食品健康問題從不迴避，並從消費者的角度宣傳營養健康知識，提倡健康的飲食消費理念。

　　百勝餐飲集團發佈的《中國肯德基健康食品政策白皮書》更是將其“為中國人打造一個合乎中國人需求的品牌”這一戰略思想和“立足中國，融人生活”的經營信念闡述得淋漓盡致。

　　與麥當勞廣告涉嫌“侮辱消費者”事件，及其網站2006年年底因對“臺灣的國家歸類”被黑事件相比較而言，肯德基能夠為消費者著想，其坦誠、主動的態度為自己贏得廣大消費者的認可和主流媒體的一致稱道。而肯德基也迅速從這次危機事件中走出來，生意依舊紅紅火火。

　　肯德基“蘇丹紅一號”危機事件的處理方式給我們的啟示是：

　　(1)主動承擔責任，體現出了一個跨國企業高度的社會責任感和誠信操守。

　　(2)堅持一切投訴通過法律途徑來解決，在法律問題上，不作任何逃避。

　　(3)提出構建整個社會誠信體系的重要性，而這一點也是建立“和諧社會”的良好基礎。

　　企業公信力的培養是一個不斷積累、循序漸進的過程，並不是一朝一夕或是一兩件有影響力的事件就能夠建立起來的。

　　消費者對企業認同的前提必定是首先認同了企業的相關產品，因此產品作為一個紐帶，作用非常重大。產品的質量是企業發展的根本保障，也是企業贏得“公信力”的王牌。只有長期對產品的質量要求過硬，讓產品能夠確實滿足消費者的需求，才能夠為企業建立廣泛、深刻的“公信力”。這是一個持續和不斷積累的過程，社會公眾對企業的“信任度”越高，範圍就會越廣，企業“公信力”的建立才會更扎實。

　　反過來看，企圖走捷徑，想通過一兩件轟動性的事件達到建立“公信力”的目的是非常錯誤的做法。“轟動性”的危機事件往往只是曇花一現，在公眾的記憶中存在很短的一段時間，不久之後就會退出人們關註的視線範圍。

　　管理者急功近利帶來的只會是“一時之快”，對於企業品牌的建設、“公信力”的建立都是存在很大弊端的，是不值得提倡的。企業只有穩扎穩打，一步一個腳印，才能建立和培養出公眾廣泛認同的“公信力”。要知道，企業的“公信力”是公眾給予的，而不是企業管理者自吹自擂，給自己扣個高帽子就可以輕易獲得的。所以，企業管理者必須接受社會公眾的考驗，贏取普遍認同的良好口碑，奠定堅實的“公信力”基礎。

　　危機事件是危險與機會的統一體。當企業陷人危機事件的同時，也蘊涵了機會的存在。危機管理的要點就在於把風險轉化為機會，企業可以通過有效的危機處理，利用危機事件帶來的反彈機會，使企業在危機事件過後樹立起更優秀的形象，喚起消費者更大的關註。越是在危機的關鍵時刻，就越能彰顯一個優秀企業的整體素質和綜合實力。

　　一旦危機事件發生，企業管理者對危機事件反應必須快捷。危機事件發生後的24小時最為關鍵，在如今這個資訊傳播如此迅速的時代，拖延時間無疑會讓更多的消費者對企業失去信任。企業管理者應該在最短的時間內做出反應，通過新聞媒介表明態度。讓受害者、消費者、社會公眾消除對企業的不信任，避免反面宣傳不斷傳播所帶來的不良影響。假如採取“拖”的態度或方式，不僅對解決問題沒有任何幫助，而且會進一步損害企業自身的形象，造成更為嚴重的後果。同時，企業管理者也要迅速查明發生危機事件的原因、研究對策、實施補救，使公眾在第一時間瞭解其真相以及企業管理者已經採取的各項措施，獲得同情和信任，重塑企業良好的形象。

　　此外，危機事件也會帶來更多不良的社會影響，不可能在一朝一夕之間消失殆盡。為了能有效地恢復企業的形象和聲譽，就要做好危機事件的善與後工作。根據企業危機事件過後的實際情況和市場環境，採取策略性的恢復計劃，重新建立起社會公眾對企業的信心。危機事件處理妥當，可以為企業在競爭日趨激烈的市場中樹立起親近消費者、充分體現人文關懷的良好形象。

　　所以，一個負責任的企業管理者必須具備的良好生存心態，不能因為發生危機事件就退縮，不能因為危機事件就倒下，這也是企業成熟的表現。企業管理者無論犯錯與否，都需要有一個正確的生存心態，增加透明度，向公眾做坦誠的解釋，人們會對敢於認錯、知錯就改、勇於負責的行為叫好，卻無法原諒遮遮掩掩和躲避事實的行為。

　　那麼，現在，我們回頭來分析一下肯德基在處理危機事件時，為什麼敢於直面問題、自曝家醜呢?這種做法是正確的還是錯誤的呢?

　　肯德基危機事件本不應該是一個問題，可在目前我國市場信用狀況不太好、整個社會信用體系和市場監管體制不完善的情況下，似乎我們還很不習慣企業自曝家醜，這倒是一個值得深思的問題。

　　肯德基在這次被披露出的“涉紅”跨國企業及眾多國內企業中，真正挺身而出、自曝家醜並公開致歉的只有肯德基一家。和這些企業(也包括個別世界500強企業)形成鮮明對比的是，肯德基的自曝家醜體現出了一個跨國企業高度的社會責任感和誠信操守。

　　企業是否能夠自覺地對消費者負責，取決於其對自身品牌價值的重視程度。世界500強企業在建設自身品牌過程中投入了巨額資本，培育起廣大消費者的信任和忠誠度是來之不易的，他們清楚地知道品牌聲譽的好壞決定了企業未來發展命運，絕不會有意採取短期行為來獲取利益。所以一旦出問題，他們會毫不遲疑地以犧牲短期利潤來維護自身品牌的長期利益。

　　然而，現階段的中國食品工業領域里，許多經營者還處於資本累積階段，沒有自己的品牌或不重視企業的品牌建設，再加上周圍市場信用環境非常差，也就淡薄了對消費者負責任的意識。

　　肯德基敢於自曝家醜，實質就是敢於承擔責任、對消費者負責、對社會負責、對企業品牌的負責，這樣的行為無疑將得到社會和消費者更高的信任度。而刻意隱瞞、躲避責任的企業，也許會有一時的利益，但終究會被社會和消費者所唾棄。

　　目前，我們常常看到，肯德基餐廳里依然人流不斷，各種各樣的產品仍舊受到眾多消費者垂青，那麼，是什麼力量讓人們在談“紅”色變的短短時間後，又絡繹不絕地重返肯德基餐廳呢?這隻能說明一個道理，是該企業在消費者面前彰顯其誠信力的正面影響。

　　當有媒體提出“這次事件是否是肯德基遭遇的最大信任危機時”?肯德基公關部總監王群認為，“這對肯德基來講當然是一個挑戰。但是，最關鍵的還是我們能夠說到做到，不管別人說什麼，我們用自己的行動做到對消費者負責。”“我們自己說出問題，有多少企業能夠做到?我相信消費者最後會看到，肯德基對消費者是負責的。”所以，對於肯德基自曝家醜的“是”與“非”的問題，我們應該是一目瞭然的。

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