財務危機管理

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財務危機管理（Financial Crisis Management）

　　財務危機管理是指組織或個人在財務運作過程中通過危機監督、危機預控、危機決策和危機處理等手段，達到避免和減少危機產生的危害，直至將危機轉化為機會的過程。

　　財務危機管理有兩大基本職能，即事前的預防職能和事後的處理職能。

　　1.財務危機管理的事前的預防

　　主要從以下兩個方面進行：一是通過加強企業內控制度的建設來提高自身適應外部環境變化、抵禦風險、防範財務危機的能力；二是經常做分析、診斷，加強危機預警，及時發現財務危機的徵兆，以便及時採取措施

　　(1)建立健全企業內控制度預防財務危機的發生

　　完善的內部控制，對於防範財務危機的發生有著重要的意義。

　　（2)建立健全財務預警體系預防財務危機的發生

　　財務危機並非一朝一夕形成，而是有一個較長的潛伏期，因此，有必要建立財務預警系統，在財務危機的萌芽狀態預先發出危機警報，使管理層及時採取有效對策，改善管理，防止企業陷入破產境地。

　　財務危機預警通常是依據財務數據構建一個模型，以這種模型來完成對財務危機的預測和報警。

　　2.財務危機管理的事後的處理

　　（1）財務危機處理預案是指企業為防止財務危機全面爆發和減少危機帶來的損失，事先制定的危機應對和處理方案。

　　（2）財務危機溝通是化解風險、爭取機會的過程，是財務危機處理的關鍵。財務危機溝通主要通過媒體發佈與對話、談判協商、組織協調等具體方式，梳理、調節、緩和或化解以財務關係為主要內容的各種關係，以達到化解危機、轉危為安的目的。

　　財務危機的“事後”處置儘管重要，對財務危機的管理仍然需要從“事前”預防、力求避免。一般來說，對財務危機的管理至少涉及以下幾個方面。

　　1．合理的經營戰略和債務結構

　　經驗研究表明，企業財務危機的主要原因是管理的不善。企業的發展戰略應當隨著市場和企業外部環境的變化而不斷調整。而一旦方向確定以後，就應當對公司業務範圍和經營品種作出明確的界定。不應在不熟悉的業務領域大量地從事投資、經營或交易活動。對熟悉的領域，原則上不必絕對禁止積極的經營戰略，但這種經營帶來的風險必須是可控的：一方面可能帶來盈利；另一方面如果失誤，必須有足夠的資金準備。

　　公司的財務管理應當著眼於整個資產結構和債務結構的調整和優化，著眼於大筆現金流量的匹配。資產結構和債務結構的協調是現金流量匹配的前提。只要抓住資產與負債總體結構方面的協調，再抓住大筆現金流量的匹配，一般就不會發生長期性質的財務困難。

　　2．恰當的現金流量規劃

　　現金流量規劃是經理人配置公司資源的重要內容和防範財務風險的基本手段。在市場競爭日益激烈的今天，企業追求收益的強烈願望與客觀環境對資產流動性的強烈要求，使兩者之間的矛盾更加突出。

　　企業的經營戰略以獲利為目標，通常包括更高的經營規模、市場占用率和新的投資項目等內容，這些戰略的實施需以更多現金流出為前提，一旦現金短缺，其發展規劃無疑就成了“無源之水”。因而，企業規劃與戰略都必須以現金流量預算為軸心，把握未來現金流量的平衡，以現金流量規劃作為其他規劃調整的重要依據，尤其是對資本性支出應該“量入為出，量力而行”的基本原則。即使公司的發展與擴張採用了負債經營，負債經營的規模也應該以未來現金流量為底線。維持經營也罷，擴充發展也罷，現金流量規劃是關鍵制約因素。

　　3．財務危機的預測和監測

　　對財務危機的預測通常是以存量為基礎的和“粗線條的 ”。比如，使用多群組判別分析等統計方法對各種財務比率，包括流動比率、債務杠桿比率和盈利率等指標進行同行業比較和長期跟蹤，可以對本企業財務危機可能性的大小作出判斷。當然，這種預測並不是對危機事件本身的預測，而是對危機發生可能性大小的預測。這種方法常常可以在危機發生之前的一兩年作出預警。

　　對危機的監測應當是實時的，以現金流量為基礎的。有無對風險的實時監測，採用什麼程度的風險監測系統，是公司客戶、投資者以及市場評價公司信譽的重要依據。比如在國際銀行業首先開發使用，受到巴塞爾委員會肯定和推廣的VaR方法就是一種先進的風險監測系統。VaR方法雖然側重於金融性企業的交易業務，但使用這種方法可以計算不同種類和不同地區業務的總體風險，因而在原則上也適用於一般工商企業。最後，把各種可能的“情景”加入到現金流分析中去，就可以進行所謂“Worst case” 的後果分析。比如，在經濟回落時期，企業利潤和現金流入可能降低的幅度有多大？隨著產出的削減，企業相應地減少預期費用的幅度有多大？需要多長時間來將流動資產變現？變賣固定資產需要多長時間？這些固定資產的銷路如何？如果整個行業不景氣，這些固定資產在最差情況下轉手價值是多少？通過上述結果，就可以瞭解企業對財務危機的承受能力。

　　4．建立財務危機應急預案

　　財務危機對策方案的建立與完善，標志著企業內部控制管理體系是否完備和成熟。每一個企業都應當建立明確的、便於操作的財務危機應急預案，避免事前無計劃、事後手忙腳亂的現象。應急預案的內容可能隨著企業經營範圍的不同而有所側重，但一般應當包括處置財務危機的目標與原則（包括最高目標和最低目標，也可以是目標的序列）；與債權人的談判策略；專家和組織；應急資金的來源；削減現金支出和變賣資產的次序；以及授權、操作和決策的程式等事項。

　　5．保持良好的信譽和企業形象

　　企業應當讓債權人瞭解自己的誠信和競爭力，在日常經營中與之建立良好的信譽關係，以便共同迎接企業面臨的機會與挑戰，共同剋服短期的困難。運營狀況再好的企業，意外的事件發生時也需要臨時地向銀行借款，而企業和銀行都不一定能預計到這些計劃外借款的確切時間和數量。現實中的情況往往是，銀行願意向“不缺錢”的企業貸款。因此，同銀行保持良好的信譽關係是明智的。當企業不需要借錢時，應當讓銀行瞭解自己的財務情況和現金流狀況，以為自己今後的借款建立基礎。一旦真正需要借款，便有可能按正常的條件借到所需數量的款項。

　　6．企業的所有制和組織結構

　　企業的所有制形式對其所承擔的風險是有影響的。對於有限責任公司來說，股東對公司的債務只承擔有限責任，即僅限於自己的出資數額。相反，合伙制企業和單一業主制企業的債權人不僅擁有對企業資產的追索權，而且擁有對企業所有者個人財產的追索權，單一業主所有制或合伙制企業的所有者是承擔無限責任的。

　　小型企業由於資本水平較低而被認為具有較大的風險。但是，小型有限公司的債權人可以要求公司的主要股東對公司的債務提供個人擔保。這樣，對於債權人來說，有限責任公司就像單一業主所有或合伙制企業一樣。實行個人擔保雖然可以免費地為小企業提高信用級別，但將根本性地改變擔保人的法律地位。如果公司經營狀況惡化，就可能為擔保人帶來極為嚴重的後果。

　　企業集團的組織結構對於提高企業償付能力和信用水平可以具有很大幫助。在大型企業集團，往往是各個分公司分別計劃自己的固定資產投資，而融資則是從整個集團的角度來安排。由於融資成本與債權人所承擔的風險正相關，這種方式利用了集團的信譽，可以部分地減少債權人的風險，因而降低了融資成本。這時，是整個集團的資產（而不是其中一個分公司的資產）在為分公司的債務提供擔保。當然，這也就要求總公司對集團的總體風險負責並加以控制。

　　財務危機管理機制並不是孤立存在的，而是一個完整的程式化體系，它包括危機意識、預警機制、組織機制和危機處理四個方面的內容。

　　(1)完整性原則。財務危機管理包含了危機的預控、監督、決策和處理四個方面。這四個方面是財務危機管理機制的有機組成部分，缺一不可，同時還要保證各個方面的協調與統一。

　　(2)及時性原則。財務危機從產生到擴大，其速度非常快，時間拖延得越長，企業的損失就越大。因此要在危機警報發出後的第一時間迅速做出反應，及時採取防範措施。

　　(3)組織性原則。從管理學的角度看，任何一項管理活動的實施者都是個人或組織。財務危機管理同樣需要實施者，筆者建議在財務危機管理體系中建立相應的組織機構作為順利達成財務危機管理目標的保障。

　　(4)有效性原則。應根據不同的財務危機採取不同的危機處理方法，這些方法應當能夠幫助企業轉危為安。

　　財務危機管理的維度是指管理危機的視角和角度。財務危機管理維度觀認為，危機管理的維度主要有三個方面：時間維、策略維、制度維。

　　（一）時間維：依不同時間階段企業進入隱性和顯性危機管理狀態。正常狀態下企業處於隱性危機管理狀態，在財務危機爆發時，企業處於顯性危機管理狀態。而目前企業的危機管理往往是指顯性危機管理部分，顯然，這樣的危機管理是不完整的。

　　(二) 策略維：基於財務危機誘因和傳導機制所做出的危機管理策略選擇。根據不同的危機處理方法，我們將策略劃分為中止策略、隔離策略、清除策略和利用策略。中止策略是指中止導致財務危機的相關行為和活動；隔離策略是對部分財務危機或者誘因實施隔離，避免損失的進一步擴大；清除策略是指清除財務危機的行為及帶來的後果；利用策略是假借財務危機誘因的名義，創造某些財務危機管理的契機。

　　(三)制度維：為企業的動態危機管理提供有效的制度保證。從層次角度來看，企業制度又可以分成：高層決策、中層管理和信息系統、基層運營層和企業文化層四個層面。四種不同層面的制度和機制，分別為不同層面的財務危機管理提供製度保障。

　　財務危機管理的核心是建立一套程式化的財務危機管理體系。其架構包括以下幾個方面：危機意識、預警機制、組織機構和處理方法。

　　（一）強烈的危機意識

　　企業要在戰略高度上建立強烈的危機意識和先進的危機理念，並將之深深植根於企業文化之中，使得企業上下均能銘記於心。很多知名國際大企業都有很強的危機意識，譬如海爾的“永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰”，華為的“生於憂患，死於安樂”，微軟的“離破產只有十個月”，足以讓所有的企業震驚。

　　（二）有效的預警機制

　　有效的預警機制能夠及時發現企業危機的徵兆和跡象，並將危機消滅於萌芽之中。它是企業管理危機的核心。形成有效的預防機制主要包括以下幾個方面：其一，建立靈敏的預警指標體系，包括定量的和定性的預警指標體系；其二，建立預警指標的統計分析制度，並實行定期檢查和隨機報告相結合；其三，及時判斷和識別危機信號，及早採取預防措施。

　　（三）專門的組織機構

　　企業要組建專門的組織機構。負責人應該由企業最高領導擔任，成員應該包括各部門的負責人以及有關部門的基層管理人員。唯有如此，才能夠在危急時刻統一部署、有效協調和良好溝通。該機構的職權是預防、發現和處理危機，確保企業的安全運轉和穩定發展。

　　（四）正確的處理方法

　　“ 沒有絕對糟糕的危機，只有絕對糟糕的危機管理”，“ 每一次危機的本身即包含著導致失敗的根源，也孕育著成功的種子”。有了預警機制和專門的組織機構，還是不夠的，還需要正確的處理方法。由於存在諸多不確定因素，企業面臨的環境也是不確定的，所以企業財務危機也不可能百分百地預防和避免。一旦危機意外的發生，一套正確的處理方法就顯得尤其重要，它能夠儘量減少損失，儘快化解危機，甚至將危機轉化為機遇。

　　財務危機就是企業在財務經營中顯現的危險和機遇。財務危機的存在威脅著企業的生存發展，因此，強化財務危機管理是現代企業不可迴避的重要課題。財務危機管理是指組織或個人在財務運作過程中通過危機監督、危機預控、危機決策和危機處理等手段，達到避免和減少危機產生的危害，直至將危險轉化為機會的過程。

　　財務管理是對企業經營過程中財務活動所進行的管理，而財務活動的核心是資金運動。財務活動也是國際國內政治、軍事、經濟、市場等社會變化狀況在企業經營中的具體體現，與社會變化緊密相連。其危害性也就相生相伴，隨時存在很難預料。可見，財務危機是由意外原因引起的危險和緊急狀態。這也決定了財務危機管理具有不確定性、應急性和預防性三個基本特征：

　　1.財務危機管理的不確定性，是由財務危機的意外性決定的。財務危機作為一種經濟現象受到諸多因素的影響，有些因素是可以控制和把握的，但更多的因素是爆發性的、意外的，管理者無法把握和控制，很難對其實施有效的監測、控制。

　　2.財務危機管理的應急性，是由財務危機的緊急性決定的。一般而言，財務危機的過程分為前兆階段、爆發階段和持續階段。在前兆階段和持續階段的管理主要是預控、監測危機、防止危機發生直至採取措施清除危機造成的不良後果，總結經驗教訓，這是財務危機管理中的常態管理。而應急管理則是在危機爆發階段所進行的危機管理，通常情況下，危機爆發之前要宣佈進入緊急狀態，及時採取應急措施，儘量趕在危機爆發之前控制事態進一步發展。這就需要剋服時間緊急和形式危險而造成的心理壓力，在短時間內迅速作出正確決策，緊張而有序地實施各種危機處理措施等。

　　3.財務危機管理的預防性，是由財務危機的危險性決定的。財務危機爆發後，管理者要做的是儘可能減少損失，儘量輓回重大危害。因此，財務危機管理的有效途徑是避免危機發生。

　　 　　1.債轉股

　　債轉股是輓救企業財務危機的重要手段之一。國家通過組建金融資產管理公司，在依法處置原有商業銀行不良資產的基礎上，對部分企業的銀行貸款，以金融資產管理公司作為投資主體，實行債權轉為股權，從而把原來銀行與企業間的債權債務關係轉為金融資產管理公司持股與被持股的關係，將原有的還本付息轉變為按股分紅的現象。

　　債轉股意味著國有企業資本金增加，負債減少，企業的債務利息負擔減輕，財務費用及資產負債率降低，資本結構優化，這是企業扭虧為盈的一個重要物質基礎。從而使債務企業經營者獲得再次創業的機會。全國涉及金額最大的債轉股項目——茂名石化公司114.2億元債轉股後，迅速扭轉經營的不利局面，資產負債率從 79.2%大幅降至38.5%，而其旗下的茂名乙烯企業更是一舉扭虧為盈，實現效益3.6億元。

　　2.企業出售

　　企業出售是輓救危機企業的重要形式和措施之一。企業通過市場價格機制，把企業現有部分子公司、部門、生產線、固定資產等出售給其他企業，獲得生產經營所需資金，已緩解財務危機。

　　近期國內房地產市場不景氣，一些大型房地產集團通過降價出售部分項目（樓盤或土地），獲得資金為過冬積累儲備的做法值得我們加以借鑒。

　　3.盤活債權

　　加快應收賬款的回收速度，改善公司流動資產結構，是盤活債權的關鍵。國外運用已久的應收賬款代理和應收賬款證券化值得我們借鑒。

　　（1）應收賬款代理

　　企業以應收賬款的債權作為抵押向金融機構獲得借款，籌集資金。金融機構按擔保應收賬款70%-90%的比例向企業發放貸款，並收取一定的手續費及利息。通過抵押方式融資，企業並未轉讓應收賬款的風險，仍要承擔或有負債責任，但對急需短期資金的企業來說無疑雪中送炭。

　　(2)應收賬款證券化

　　將應收賬款轉化為金融市場上可以出售和流通的證券。由企業將應收賬款直接出售給專門從事資產證券化的特設機構，該機構將所買的應收賬款匯入其“資產池 ”，並根據應收賬款的期限、業務來源等進行重新整合和包裝，提升應收賬款的信用級別；以經過信用增級後的應收賬款為基礎，向國內外證券市場發行資產支持證 ABS，從而使企業達到融資目的。

　　4.捨車保帥

　　“捨車保帥”的實質就是顧全大局，一些公司正是利用這種做法是公司重新獲得生機。例如2002年美國世通公司的總裁伯納特.埃貝斯被迫辭職，在破產保護之後，公司又獲得了發展的契機。

　　5.戰略轉移

　　企業對市場變化的趨勢、進程作出正確的判斷，抓住時機，果斷變革，及時而又靈活地做好“加、減”法，適時調整戰略重點和主營業務，不失時機地創造市場。諾基亞公司以木材、造紙、輪胎、機械、電纜起家，公司由於蘇聯解體和東歐劇變失去大半個市場，陷入困境。1992年新任總裁推出了以行動電話為中心的專業化發展新戰略，將老業務壓縮到最低限度，或出售，或獨立出去，甚至忍痛砍掉了擁有歐洲最大電視機生產廠之一的電視機生產業務，集中90%的資金和人力，加強移動通訊器材和多媒體技術的研究和發展，最終獲得成功。

　　企業財務危機管理應當堅持以下一些基本原則：

　　一是承擔責任原則。

　　企業出現財務危機問題了，對自己和利益相關者都造成了不利影響，既可能造成經濟損失，也可能造成感情方面的傷害。這時企業應當勇於承擔責任，不要再進一步傷害利益相關者。越是推卸責任，利益相關者就越不信任企業，企業的壓力就越大。

　　二是真誠溝通原則。

　　財務危機發生後，由於財務信息不對稱，各種負面消息四起，更不利於企業化解財務危機。但如果企業態度誠懇，真誠與利益相關者溝通，公開財務信息，就可以化解矛盾和衝突，給企業創造解決財務危機的人文環境。

　　三是快速反應原則。

　　即處理財務危機速度要快，發現財務危機的苗頭就要及時想辦法解決問題，不要等問題積累多了才去處理，那樣往往花很大的代價也解決不了問題。

　　四是系統管理原則。

　　企業發生財務危機時，往往會顧此失彼，處理問題不系統，沒有秩序。所以要用系統管理思想統籌解決問題。

　　五是權威證實原則。

　　企業發生財務危機時，有時自己怎麼解釋、努力都不能讓利益相關者滿意，這時可以考慮請有公信力的政府、協會或有實力的大企業出面幫助說話，做工作，重新贏得利益相關者的信任。

　　企業出現財務危機的重災區是內外部債務不能及時償還。內部債務不能及時償還會影響企業生產經營的正常運轉，外部債務不能償還會引起債權人的訴訟，嚴重的話會導致企業破產。企業應當增強應對財務危機的能力。一個未經歷過財務危機考驗的企業，不能算真正成功的企業。如何處理好財務危機，並從不利局面中找到轉化的契機，是我國企業財務管理人員應該補上的重要一課。

　　企業高級管理人員及財務管理人員一定要居安思危，制定切實可行的財務危機管理計劃。這樣一旦出現財務危機，可以化被動為主動。制定財務危機管理計劃必須有可操作性，不能紙上談兵；必須系統、全面、連續，應明確相關組織和人員的責權利；必須保持靈活性、前瞻性，不能僵化教條，重點在於靈活地解決關鍵問題；必須全員參與，否則出現了財務危機，計劃也難以執行；必須建立在可靠的信息基礎上，是在對內外部信息的認真分析的基礎上做出的，並且大家對信息進行了共用與充分溝通；必須對細節加以關註，有時候細節也決定成敗；必須有清晰的業務流程，即出現財務危機時，如何報告、溝通、應對、快速實施計劃等；必須有主次之分，應當識別輕重緩急，即識別什麼事重要，應當及時處理、解決，什麼事可以緩一下；必須有預算，這個預算與企業全面預算一樣重要，應當根據自身各方面的實力，確定一個預算額度，以便應對財務危機事件的發生；必須及時更新，這個計劃往往是根據當時的特定條件制定的，企業環境變了，自身情況變了，計劃也應當修訂、更新，更多聽聽專家的意見，不斷完善計劃。

　　1.財務危機管理常設機構的建立

　　(l)財務危機管理常設機構的組織結構的設計

　　在財務危機爆發前的平常狀態下，要成立財務危機常設機構，一般應該歸屬於企業財務部門。其要全面地負責財務危機管理工作，主要包括建立和維護預警機制，進行信息的收集和風險評估，制定危機緊急處理方案，對財務人員進行危機培訓等工作，啟動財務危機應急管理機制，參與財務危機處理工作，併進行財務危機的善後處理。財務危機常設機構在財務危機發生後就擴大為財務危機處理專案小組，財務危機解決後恢復財務危機管理常設機構的正常工作。

　　(2)財務危機常設機構辦公人員的構成

　　企業財務危機管理所具有的複雜性對財務危機管理人員的素質提出一定的要求。首先應該是對企業要有較高的忠誠度，因為財務危機管理的日常工作涉及到大量公司的機密或者危及到企業重大利益信息，只有保證管理人員的可靠，對公司財務危機管理信息能夠保守秘密，財務危機管理才能順利進行，所得出的管理信息才真實可靠。其次，財務危機管理人員要有豐富的經驗、寬廣的眼界和良好的綜合知識。財務危機管理工作者不僅要有專業理論知識，而且還應具備綜合的分析判斷能力。財務危機管理人員應該掌握國家相關的政策和法律法規，瞭解企業所在行業的特點和發展趨勢，具備扎實的經營管理知識，能夠熟練地應用企業診斷方法和企業財務危機預測的定性、定量分析。

　　2.危機預普機制

　　建立財務危機預警機制目的:通過對財務危機風險源、財務危機徵兆進行不間斷地監測，能在各種信號顯示財務危機來臨之際及時地向組織發出警報，提醒組織對財務危機採取行動，在財務危機之前就縮小其損失範圍和爆發規模。

　　(l)財務危機信息的監測

　　要建立能夠提供真實可靠信息的信息網路，這是財務危機預警系統的核心。確保將分散、零星的財務信息整合為準確、有用的信息資源並及時呈報給決策層，作為財務危機預警的判斷依據。

　　(2)財務危機信息的甄別和風險評估

　　對監測到的財務信息進行鑒別、分類和分析，使其更有條理、更突出地反映出財務危機的變化;對未來可能發生的財務危機類型及其危害程度作出估計。預警機制中還應該包括一套完整的風險評估管理系統。時間和資源總是稀缺的，所以，我們需要建立某種形式的優先註意權，通過風險評估，確認全部的財務危機源，併為其排列了優先等級，就可以考慮如何最好地管理每種財務危機源。

　　(3)財務危機預控

　　財務危機預控是指企業應針對引發財務危機的眾多可能性因素，事先確定防範、應對措施和制定出各種財務危機處理預案，以有效地避免財務危機的發生或儘量使財務危機的損失減少到最小。

　　3.財務危機管理培訓

　　企業財務危機管理工作首先就要使企業決策層、管理層和執行層從思想上剋服自滿情緒，樹立財務危機管理意識。突破管理的常態思維，充分認識在市場經濟運行過程中企業面對的內外經營環境是複雜多變的，必須通過有效地財務危機管理加以預測、預防，化解或儘可能減少其損失。只有我們強化了自身的財務危機意識，才能在實際中真正重視財務危機管理工作。加強對財務人員的培訓和演練，進行定期的財務危機管理的模擬訓練。模擬訓練不僅可以提高財務危機管理小組的快速反應能力、強化財務危機管理意識，還可以檢測已擬訂的財務危機應急方案是否充實、可行。

　　4.構建財務危機應對機制、制定財務危機管理應急預備方案'

　　構建財務危機應對機制是企業財務危機管理的關鍵內容，其基本目標是在企業一旦遭遇財務危機時，能在第一時間迅速做出正確反應，以最快速度啟動應急機制，及時、準確地判斷財務危機的性質、影響程度及影響範圍，並按照財務危機管理應急預備方案，果斷採取相應的對策和措施，以求將財務危機的影響和損失降低到最小。

　　制定財務危機管理應急預備方案，針對可能發生的財務危機預先制定出應對方案，並估計採用幾種可供選擇的方案分別會帶來什麼樣的結果，為以後發生財務危機能有效地應對做好準備。不論針對哪一種財務危機，處置預案都要從分析可能的財務危機情況著手，策劃應對的戰略戰術、基本政策和有效溝通的渠道，並分清先後秩序和輕重緩急，提出可操作的具體安排，最後以書面形式作為正式文件，作為各有關部門和人員的行動指南。對不同情況下的不同應對預案及其備用方案，還必須進行反覆論證和測試，必要時還要組織財務危機應對的模擬演練，以確保方案嚴密可靠。

　　5.財務危機處理的基本程式

　　(1)立即啟動財務危機處理小組

　　當企業發生財務危機時，企業要以最快的速度啟動財務危機緊急處理機制，企業應將常設的財務危機管理機構擴大，成立專門的財務危機管理小組，負責財務危機控制、財務危機處理以及損失評估等工作。

　　小組的成員必須具備較寬的知識面、較好的心理素質和較強的觀察、分析、決策等方面的能力，應包括企業領導人以及公關、管理、營銷、技術等崗位上的負責人和專家，成員對企業要有一定的忠誠度。小組獨立於各個職能機構，直接受企業最高決策層的領導。

　　(2)迅速設立、統一、公開的信息發佈方式

　　財務危機事件發生後，各種傳聞、猜測都會隨之而來，媒介也會紛紛報道。這時，企業組織應指定新聞發言人，保證信息源頭的唯一。在危機事件出現後及早舉行新聞發佈會，向企業內外公眾介紹真相以及正在進行的補救措施，做好同新聞媒體的聯繫使其及時準確報道。

　　(3)積極調查財務危機事件，對財務危機做出合理處理

　　企業在啟動應急機制和統一對外宣傳口徑之後，就要立即深人調查財務危機情況，分析財務危機發生產生的根本原因和反映的實質問題，採取相應的策略以控制事態的發展，這是財務危機處理中最為關鍵的一步。針對財務危機中不同的對象，做出合理有利的決策與處理，以最短的時間最低的成本平息財務危機事件。

　　(4)財務危機善後處理

　　財務危機事件平息後，企業需要一定的時間來消化財務危機帶來的多方面損失。企業要做出相應的人事調整和組織機構調整、處理有關責任人、改變一些相關的策略或者方法。

　　企業要盡最大努力恢復和重塑良好的企業形象，恢復重塑企業信譽，輓回公眾信心。要針對形象受損的內容和程度，重點開展彌補形象缺陷的公共關係活動，密切保持與公眾的聯絡和交往(5)財務危機總結。

　　對財務危機管理工作進行全面而客觀的評價，總結成功的經驗，更要找出財務危機管理工作中存在的各種問題。對財務危機涉及的各種問題進行綜合歸類，針對不同問題的特點分別制定修正方案，逐項落實到相關部門加以改進，不斷完善財務危機管理內容財務危機並不等同於企業失敗，它只是企業在其發展進程中遭遇的挫折，財務危機之中往往孕育著轉機。企業應將財務危機產生的巨大壓力轉化為強大的動力，驅使自己不斷謀求技術、市場、管理和組織制度等方面的創新，實現企業持續健康的發展。

　　一、企業財務危機管理

　　財務危機管理是指組織或個人在財務運作過程中通過危機監督、危機預控、危機決策和危機處理等手段，達到避免和減少危機產生的危害，直至將危險轉化為機會的過程。

　　由於企業的首要目標是盈利，而財務危機的存在無不威脅著企業的發展，因此加強財務危機管理是十分必要的。首先，加強財務危機管理有利於優化財務組織結構，提高解決財務危機的反應速度；其次有利於降低財務危機對企業內部的負面影響；再次可以恢復企業信用；最後，有利於降低企業的財產損失。由此可見，強化財務危機管理不僅是是現代企業，也是農業上市公司不可迴避的重要課題。

　　二、農業上市公司財務危機管理中存在問題及原因

　　近幾年，國家對農業的扶持力度空前加強，農業企業發展勢頭較快，但由於我國農業類上市公司起步較晚，在發展過程中存在著大量因經營管理不善而導致的財務危機。

　　（一）農業上市公司的特點

　　1.資產規模小，市場占有率較低。到2007年底，全國共有上市公司1614家，上市公司資產總額達到53665.04億元，而我國農業上市公司48家，全部總資產為887.04億元，農業上市公司數量占到全部上市公司總數的3%左右，總資產僅占全部上市公司總資產的1.65%。從板塊市場總價值來看，48家農業上市公司市價總值為1375.97億元，占深滬兩市A.B股市價總值327058億元的0.42%，農業上市公司的市場占有率偏低。

　　2.整體效益欠佳。據國家信息中心2006年上市公司年度報告，1614家上市公司實現凈資產收益率11.53%，而農業上市公司僅為6.74%，遠遠低於全國平均水平。這一些指標充分表明農業上市公司整體業績的低下。根據申銀萬國統計，51家上市公司2008年上半年實現營業收入4405756.77萬元，實現毛利率14.5%，比上年同期減少0.92個百分點。2008年農業上市公司處於業績整體下降趨勢。

　　3.經營方向與農業相悖。在已經上市的57家農業上市公司中，企業轉型的就11家，占當年農業上市公司的19%，進行過非農產業投資的有35家，占農業上市公司總數的60%以上。

　　（二）農業上市公司財務危機管理中存在的問題

　　1.籌資能力弱。農業上市公司的資金需求一般都是通過銀行貸款得以滿足的，但農業上市公司獲得銀行的貸款非常困難。很多商業銀行認為農業公司投資風險高，對涉農貸款的概念把握不准，使一些比較好的農業項目和企業難以得到信貸資金。農業上市公司常常只能在正常資金融通體制外活動，無論是政府項目還是銀行貸款，都難以投到農業企業手裡，即使得到部分資金，融資成本也很高。

　　2.融資結構不合理。我國農業類上市公司的融資比重所占的份額最大的依然是股權融資，債務融資在融資總規模上呈上升趨勢，但其規模大大低於股權融資的規模。我國農業類上市公司的融資順序依次為股權融資→債務融資→內源融資，與融資等級順序理論完全相悖。債務融資的內部結構也不合理，長期債務融資比例較低，債務融資以短期債務融資為主，這種融資特點與農業類上市公司投資回收期長的生產特性相矛盾，不利於農業類上市公司的長遠發展。

　　3.資產流動性較低。農業上市公司流動資產占總資產的比例很小，長期資產變現能力差，價格受很多因素的影響，財務狀況容易出現危機。以2005年數據為例：財務出現危機的農業上市公司該指標的均值為-0.22；；財務狀況安全公司的均值為0.40，遠遠高出財務處於安全狀態公司的均值。

　　（三）農業上市公司財務危機管理缺失的原因

　　1.經營管理不完善。不完善的經營管理會影響企業發展，當這種無序混亂的管理狀態達到一定程度，財務危機隨即出現。目前很多農業上市公司管理質量低下，減弱企業獲利能力，甚至虧損，為維持經營就需大量借款。當負債率越高時，企業的償債能力越低，資信受到影響，財務狀況惡化，就會使企業陷入入不敷出的困境。

　　2.缺乏優秀人才。絕大多數農業企業缺少高素質的人才，農業上市公司也不例外。這主要是農業企業的人才培訓欠缺導致的。對於企業財務人員，缺少對企業生產經營全過程的熟悉和掌握，不利於其及時發現企業的缺陷和漏洞，以防患於未然。對於生產技術人員，忽視了市場營銷知識和技能的培訓，只管生產，不管市場，嚴重影響了市場開拓能力。

　　3.科技資金投入不足。目前許多農業上市公司，尤其是一些龍頭企業，只註重擴張企業規模，但科技方面的資金投入十分缺乏。農業企業科技資金投入較少，科技創新能力差，不註重以科技帶動企業的發展，勢必會失去許多機遇，在企業競爭中處於劣勢。

　　三、加強農業上市公司財務危機管理的政策

　　（一）建立財務危機事前預警機制

　　1.提高財務危機防範意識。這是減小財務危機發展的前提條件，要真正有效預防農業上市公司財務危機的發生，首先要對公司管理層及員工進行廣泛的危機意識教育。其次要提高全體員工的自身素質，提高知識水平，對員工進行必要知識和技能培訓，熟知財務危機防範的應對措施。

　　2.強化公司治理，保證預警機制順利進行。由於財務危機產生於企業籌資、投資、股利分配、資金使用、資金回收各個資金流環節，因而，在財務預警機制中需要運用公司治理機制，形成一套制衡、約束與信息披露機制，以保證財務預替機制的順利運行。一是建立健全預警組織機構。財務預警組織機構相對獨立於公司組織的整體控制。二是制定完善的工作流程，保證預警組織制度的實施，使預警分析工作經常化、持續化。三是建立嚴謹規範的財務制約機制，儘量避免人為原因造成的財務危機。四是進一步完善農業上市公司財務危機預警信息的披露，增加公司決策的透明度，保證財務危機預警信息披露的真實性、及時性與重要性。

　　（二）完善農業上市公司財務危機事中控制

　　1.提高籌資能力。在項目開發之前，要切實做好現金預算，制定相應的財務計劃，提高項目的前瞻性，避免在項目開發中途出現資金短缺、進退兩難的局面。隨著我國政府逐漸放寬對資本市場的限制，籌資途徑多元化，既可以通過國內籌資，也可以嘗試通過國內的擔保機構向境外的銀行、財團貸款。企業可以根據自身的需求，選擇合適自己的籌資渠道。

　　2.合理選擇債務組合。從債務資本的流動性來說，應根據實際情況，恰當的選擇長期債務與短期債務的最佳結合；註意合理規劃債務的期限，對長、短期負債的盈利能力與風險進行權衡，以減小風險，使上市公司盈利能力達到最大化。

　　3.加強現金流量管理。大多數陷入財務危機的農業上市公司並非因為資不抵債，而是由於暫時的支付困難。因此，農業上市公司總價值要以價值的可實現性和變現能力作為前提，加速資金回籠和周轉，提高資產變現能力，加強對應收賬款的管理和催收力度，儘量減少呆壞帳。

　　4.保持良好的信用。現代市場經濟是以信用交易為主的信用經濟，一旦出現信用問題，將會影響到上市公司的各個方面。因此農業上市公司要加強應收賬款控制，評價客戶資信程度，制定相應信用政策，選擇資信程度好的客戶，保證還貸款的及時性，避免因違規、舞弊等所帶來的信用缺失。

　　（三）加強財務危機應對與化解機制

　　在對財務危機進行詳細評估後，財務危機管理機構應立即啟動財務危機應對與化解機制，最大限度地減少財務危機對企業造成的損害。首先，對危機事態進行初步控制，有效防止危機蔓延。其次，制定完備的財務危機處理計劃和操作方案。第三，建立總結與評價制度，不斷改進財務危機管理工作。對上市公司整個財務危機管理機制的運轉效果進行總結與評價，並加以改進與完善。