财务危机管理

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财务危机管理（Financial Crisis Management）

　　财务危机管理是指组织或个人在财务运作过程中通过危机监督、危机预控、危机决策和危机处理等手段，达到避免和减少危机产生的危害，直至将危机转化为机会的过程。

　　财务危机管理有两大基本职能，即事前的预防职能和事后的处理职能。

　　1.财务危机管理的事前的预防

　　主要从以下两个方面进行：一是通过加强企业内控制度的建设来提高自身适应外部环境变化、抵御风险、防范财务危机的能力；二是经常做分析、诊断，加强危机预警，及时发现财务危机的征兆，以便及时采取措施

　　(1)建立健全企业内控制度预防财务危机的发生

　　完善的内部控制，对于防范财务危机的发生有着重要的意义。

　　（2)建立健全财务预警体系预防财务危机的发生

　　财务危机并非一朝一夕形成，而是有一个较长的潜伏期，因此，有必要建立财务预警系统，在财务危机的萌芽状态预先发出危机警报，使管理层及时采取有效对策，改善管理，防止企业陷入破产境地。

　　财务危机预警通常是依据财务数据构建一个模型，以这种模型来完成对财务危机的预测和报警。

　　2.财务危机管理的事后的处理

　　（1）财务危机处理预案是指企业为防止财务危机全面爆发和减少危机带来的损失，事先制定的危机应对和处理方案。

　　（2）财务危机沟通是化解风险、争取机会的过程，是财务危机处理的关键。财务危机沟通主要通过媒体发布与对话、谈判协商、组织协调等具体方式，梳理、调节、缓和或化解以财务关系为主要内容的各种关系，以达到化解危机、转危为安的目的。

　　财务危机的“事后”处置尽管重要，对财务危机的管理仍然需要从“事前”预防、力求避免。一般来说，对财务危机的管理至少涉及以下几个方面。

　　1．合理的经营战略和债务结构

　　经验研究表明，企业财务危机的主要原因是管理的不善。企业的发展战略应当随着市场和企业外部环境的变化而不断调整。而一旦方向确定以后，就应当对公司业务范围和经营品种作出明确的界定。不应在不熟悉的业务领域大量地从事投资、经营或交易活动。对熟悉的领域，原则上不必绝对禁止积极的经营战略，但这种经营带来的风险必须是可控的：一方面可能带来盈利；另一方面如果失误，必须有足够的资金准备。

　　公司的财务管理应当着眼于整个资产结构和债务结构的调整和优化，着眼于大笔现金流量的匹配。资产结构和债务结构的协调是现金流量匹配的前提。只要抓住资产与负债总体结构方面的协调，再抓住大笔现金流量的匹配，一般就不会发生长期性质的财务困难。

　　2．恰当的现金流量规划

　　现金流量规划是经理人配置公司资源的重要内容和防范财务风险的基本手段。在市场竞争日益激烈的今天，企业追求收益的强烈愿望与客观环境对资产流动性的强烈要求，使两者之间的矛盾更加突出。

　　企业的经营战略以获利为目标，通常包括更高的经营规模、市场占用率和新的投资项目等内容，这些战略的实施需以更多现金流出为前提，一旦现金短缺，其发展规划无疑就成了“无源之水”。因而，企业规划与战略都必须以现金流量预算为轴心，把握未来现金流量的平衡，以现金流量规划作为其他规划调整的重要依据，尤其是对资本性支出应该“量入为出，量力而行”的基本原则。即使公司的发展与扩张采用了负债经营，负债经营的规模也应该以未来现金流量为底线。维持经营也罢，扩充发展也罢，现金流量规划是关键制约因素。

　　3．财务危机的预测和监测

　　对财务危机的预测通常是以存量为基础的和“粗线条的 ”。比如，使用多群组判别分析等统计方法对各种财务比率，包括流动比率、债务杠杆比率和盈利率等指标进行同行业比较和长期跟踪，可以对本企业财务危机可能性的大小作出判断。当然，这种预测并不是对危机事件本身的预测，而是对危机发生可能性大小的预测。这种方法常常可以在危机发生之前的一两年作出预警。

　　对危机的监测应当是实时的，以现金流量为基础的。有无对风险的实时监测，采用什么程度的风险监测系统，是公司客户、投资者以及市场评价公司信誉的重要依据。比如在国际银行业首先开发使用，受到巴塞尔委员会肯定和推广的VaR方法就是一种先进的风险监测系统。VaR方法虽然侧重于金融性企业的交易业务，但使用这种方法可以计算不同种类和不同地区业务的总体风险，因而在原则上也适用于一般工商企业。最后，把各种可能的“情景”加入到现金流分析中去，就可以进行所谓“Worst case” 的后果分析。比如，在经济回落时期，企业利润和现金流入可能降低的幅度有多大？随着产出的削减，企业相应地减少预期费用的幅度有多大？需要多长时间来将流动资产变现？变卖固定资产需要多长时间？这些固定资产的销路如何？如果整个行业不景气，这些固定资产在最差情况下转手价值是多少？通过上述结果，就可以了解企业对财务危机的承受能力。

　　4．建立财务危机应急预案

　　财务危机对策方案的建立与完善，标志着企业内部控制管理体系是否完备和成熟。每一个企业都应当建立明确的、便于操作的财务危机应急预案，避免事前无计划、事后手忙脚乱的现象。应急预案的内容可能随着企业经营范围的不同而有所侧重，但一般应当包括处置财务危机的目标与原则（包括最高目标和最低目标，也可以是目标的序列）；与债权人的谈判策略；专家和组织；应急资金的来源；削减现金支出和变卖资产的次序；以及授权、操作和决策的程序等事项。

　　5．保持良好的信誉和企业形象

　　企业应当让债权人了解自己的诚信和竞争力，在日常经营中与之建立良好的信誉关系，以便共同迎接企业面临的机会与挑战，共同克服短期的困难。运营状况再好的企业，意外的事件发生时也需要临时地向银行借款，而企业和银行都不一定能预计到这些计划外借款的确切时间和数量。现实中的情况往往是，银行愿意向“不缺钱”的企业贷款。因此，同银行保持良好的信誉关系是明智的。当企业不需要借钱时，应当让银行了解自己的财务情况和现金流状况，以为自己今后的借款建立基础。一旦真正需要借款，便有可能按正常的条件借到所需数量的款项。

　　6．企业的所有制和组织结构

　　企业的所有制形式对其所承担的风险是有影响的。对于有限责任公司来说，股东对公司的债务只承担有限责任，即仅限于自己的出资数额。相反，合伙制企业和单一业主制企业的债权人不仅拥有对企业资产的追索权，而且拥有对企业所有者个人财产的追索权，单一业主所有制或合伙制企业的所有者是承担无限责任的。

　　小型企业由于资本水平较低而被认为具有较大的风险。但是，小型有限公司的债权人可以要求公司的主要股东对公司的债务提供个人担保。这样，对于债权人来说，有限责任公司就像单一业主所有或合伙制企业一样。实行个人担保虽然可以免费地为小企业提高信用级别，但将根本性地改变担保人的法律地位。如果公司经营状况恶化，就可能为担保人带来极为严重的后果。

　　企业集团的组织结构对于提高企业偿付能力和信用水平可以具有很大帮助。在大型企业集团，往往是各个分公司分别计划自己的固定资产投资，而融资则是从整个集团的角度来安排。由于融资成本与债权人所承担的风险正相关，这种方式利用了集团的信誉，可以部分地减少债权人的风险，因而降低了融资成本。这时，是整个集团的资产（而不是其中一个分公司的资产）在为分公司的债务提供担保。当然，这也就要求总公司对集团的总体风险负责并加以控制。

　　财务危机管理机制并不是孤立存在的，而是一个完整的程序化体系，它包括危机意识、预警机制、组织机制和危机处理四个方面的内容。

　　(1)完整性原则。财务危机管理包含了危机的预控、监督、决策和处理四个方面。这四个方面是财务危机管理机制的有机组成部分，缺一不可，同时还要保证各个方面的协调与统一。

　　(2)及时性原则。财务危机从产生到扩大，其速度非常快，时间拖延得越长，企业的损失就越大。因此要在危机警报发出后的第一时间迅速做出反应，及时采取防范措施。

　　(3)组织性原则。从管理学的角度看，任何一项管理活动的实施者都是个人或组织。财务危机管理同样需要实施者，笔者建议在财务危机管理体系中建立相应的组织机构作为顺利达成财务危机管理目标的保障。

　　(4)有效性原则。应根据不同的财务危机采取不同的危机处理方法，这些方法应当能够帮助企业转危为安。

　　财务危机管理的维度是指管理危机的视角和角度。财务危机管理维度观认为，危机管理的维度主要有三个方面：时间维、策略维、制度维。

　　（一）时间维：依不同时间阶段企业进入隐性和显性危机管理状态。正常状态下企业处于隐性危机管理状态，在财务危机爆发时，企业处于显性危机管理状态。而目前企业的危机管理往往是指显性危机管理部分，显然，这样的危机管理是不完整的。

　　(二) 策略维：基于财务危机诱因和传导机制所做出的危机管理策略选择。根据不同的危机处理方法，我们将策略划分为中止策略、隔离策略、清除策略和利用策略。中止策略是指中止导致财务危机的相关行为和活动；隔离策略是对部分财务危机或者诱因实施隔离，避免损失的进一步扩大；清除策略是指清除财务危机的行为及带来的后果；利用策略是假借财务危机诱因的名义，创造某些财务危机管理的契机。

　　(三)制度维：为企业的动态危机管理提供有效的制度保证。从层次角度来看，企业制度又可以分成：高层决策、中层管理和信息系统、基层运营层和企业文化层四个层面。四种不同层面的制度和机制，分别为不同层面的财务危机管理提供制度保障。

　　财务危机管理的核心是建立一套程序化的财务危机管理体系。其架构包括以下几个方面：危机意识、预警机制、组织机构和处理方法。

　　（一）强烈的危机意识

　　企业要在战略高度上建立强烈的危机意识和先进的危机理念，并将之深深植根于企业文化之中，使得企业上下均能铭记于心。很多知名国际大企业都有很强的危机意识，譬如海尔的“永远战战兢兢，永远如履薄冰”，华为的“生于忧患，死于安乐”，微软的“离破产只有十个月”，足以让所有的企业震惊。

　　（二）有效的预警机制

　　有效的预警机制能够及时发现企业危机的征兆和迹象，并将危机消灭于萌芽之中。它是企业管理危机的核心。形成有效的预防机制主要包括以下几个方面：其一，建立灵敏的预警指标体系，包括定量的和定性的预警指标体系；其二，建立预警指标的统计分析制度，并实行定期检查和随机报告相结合；其三，及时判断和识别危机信号，及早采取预防措施。

　　（三）专门的组织机构

　　企业要组建专门的组织机构。负责人应该由企业最高领导担任，成员应该包括各部门的负责人以及有关部门的基层管理人员。唯有如此，才能够在危急时刻统一部署、有效协调和良好沟通。该机构的职权是预防、发现和处理危机，确保企业的安全运转和稳定发展。

　　（四）正确的处理方法

　　“ 没有绝对糟糕的危机，只有绝对糟糕的危机管理”，“ 每一次危机的本身即包含着导致失败的根源，也孕育着成功的种子”。有了预警机制和专门的组织机构，还是不够的，还需要正确的处理方法。由于存在诸多不确定因素，企业面临的环境也是不确定的，所以企业财务危机也不可能百分百地预防和避免。一旦危机意外的发生，一套正确的处理方法就显得尤其重要，它能够尽量减少损失，尽快化解危机，甚至将危机转化为机遇。

　　财务危机就是企业在财务经营中显现的危险和机遇。财务危机的存在威胁着企业的生存发展，因此，强化财务危机管理是现代企业不可回避的重要课题。财务危机管理是指组织或个人在财务运作过程中通过危机监督、危机预控、危机决策和危机处理等手段，达到避免和减少危机产生的危害，直至将危险转化为机会的过程。

　　财务管理是对企业经营过程中财务活动所进行的管理，而财务活动的核心是资金运动。财务活动也是国际国内政治、军事、经济、市场等社会变化状况在企业经营中的具体体现，与社会变化紧密相连。其危害性也就相生相伴，随时存在很难预料。可见，财务危机是由意外原因引起的危险和紧急状态。这也决定了财务危机管理具有不确定性、应急性和预防性三个基本特征：

　　1.财务危机管理的不确定性，是由财务危机的意外性决定的。财务危机作为一种经济现象受到诸多因素的影响，有些因素是可以控制和把握的，但更多的因素是爆发性的、意外的，管理者无法把握和控制，很难对其实施有效的监测、控制。

　　2.财务危机管理的应急性，是由财务危机的紧急性决定的。一般而言，财务危机的过程分为前兆阶段、爆发阶段和持续阶段。在前兆阶段和持续阶段的管理主要是预控、监测危机、防止危机发生直至采取措施清除危机造成的不良后果，总结经验教训，这是财务危机管理中的常态管理。而应急管理则是在危机爆发阶段所进行的危机管理，通常情况下，危机爆发之前要宣布进入紧急状态，及时采取应急措施，尽量赶在危机爆发之前控制事态进一步发展。这就需要克服时间紧急和形式危险而造成的心理压力，在短时间内迅速作出正确决策，紧张而有序地实施各种危机处理措施等。

　　3.财务危机管理的预防性，是由财务危机的危险性决定的。财务危机爆发后，管理者要做的是尽可能减少损失，尽量挽回重大危害。因此，财务危机管理的有效途径是避免危机发生。

　　 　　1.债转股

　　债转股是挽救企业财务危机的重要手段之一。国家通过组建金融资产管理公司，在依法处置原有商业银行不良资产的基础上，对部分企业的银行贷款，以金融资产管理公司作为投资主体，实行债权转为股权，从而把原来银行与企业间的债权债务关系转为金融资产管理公司持股与被持股的关系，将原有的还本付息转变为按股分红的现象。

　　债转股意味着国有企业资本金增加，负债减少，企业的债务利息负担减轻，财务费用及资产负债率降低，资本结构优化，这是企业扭亏为盈的一个重要物质基础。从而使债务企业经营者获得再次创业的机会。全国涉及金额最大的债转股项目——茂名石化公司114.2亿元债转股后，迅速扭转经营的不利局面，资产负债率从 79.2%大幅降至38.5%，而其旗下的茂名乙烯企业更是一举扭亏为盈，实现效益3.6亿元。

　　2.企业出售

　　企业出售是挽救危机企业的重要形式和措施之一。企业通过市场价格机制，把企业现有部分子公司、部门、生产线、固定资产等出售给其他企业，获得生产经营所需资金，已缓解财务危机。

　　近期国内房地产市场不景气，一些大型房地产集团通过降价出售部分项目（楼盘或土地），获得资金为过冬积累储备的做法值得我们加以借鉴。

　　3.盘活债权

　　加快应收账款的回收速度，改善公司流动资产结构，是盘活债权的关键。国外运用已久的应收账款代理和应收账款证券化值得我们借鉴。

　　（1）应收账款代理

　　企业以应收账款的债权作为抵押向金融机构获得借款，筹集资金。金融机构按担保应收账款70%-90%的比例向企业发放贷款，并收取一定的手续费及利息。通过抵押方式融资，企业并未转让应收账款的风险，仍要承担或有负债责任，但对急需短期资金的企业来说无疑雪中送炭。

　　(2)应收账款证券化

　　将应收账款转化为金融市场上可以出售和流通的证券。由企业将应收账款直接出售给专门从事资产证券化的特设机构，该机构将所买的应收账款汇入其“资产池 ”，并根据应收账款的期限、业务来源等进行重新整合和包装，提升应收账款的信用级别；以经过信用增级后的应收账款为基础，向国内外证券市场发行资产支持证 ABS，从而使企业达到融资目的。

　　4.舍车保帅

　　“舍车保帅”的实质就是顾全大局，一些公司正是利用这种做法是公司重新获得生机。例如2002年美国世通公司的总裁伯纳特.埃贝斯被迫辞职，在破产保护之后，公司又获得了发展的契机。

　　5.战略转移

　　企业对市场变化的趋势、进程作出正确的判断，抓住时机，果断变革，及时而又灵活地做好“加、减”法，适时调整战略重点和主营业务，不失时机地创造市场。诺基亚公司以木材、造纸、轮胎、机械、电缆起家，公司由于苏联解体和东欧剧变失去大半个市场，陷入困境。1992年新任总裁推出了以移动电话为中心的专业化发展新战略，将老业务压缩到最低限度，或出售，或独立出去，甚至忍痛砍掉了拥有欧洲最大电视机生产厂之一的电视机生产业务，集中90%的资金和人力，加强移动通讯器材和多媒体技术的研究和发展，最终获得成功。

　　企业财务危机管理应当坚持以下一些基本原则：

　　一是承担责任原则。

　　企业出现财务危机问题了，对自己和利益相关者都造成了不利影响，既可能造成经济损失，也可能造成感情方面的伤害。这时企业应当勇于承担责任，不要再进一步伤害利益相关者。越是推卸责任，利益相关者就越不信任企业，企业的压力就越大。

　　二是真诚沟通原则。

　　财务危机发生后，由于财务信息不对称，各种负面消息四起，更不利于企业化解财务危机。但如果企业态度诚恳，真诚与利益相关者沟通，公开财务信息，就可以化解矛盾和冲突，给企业创造解决财务危机的人文环境。

　　三是快速反应原则。

　　即处理财务危机速度要快，发现财务危机的苗头就要及时想办法解决问题，不要等问题积累多了才去处理，那样往往花很大的代价也解决不了问题。

　　四是系统管理原则。

　　企业发生财务危机时，往往会顾此失彼，处理问题不系统，没有秩序。所以要用系统管理思想统筹解决问题。

　　五是权威证实原则。

　　企业发生财务危机时，有时自己怎么解释、努力都不能让利益相关者满意，这时可以考虑请有公信力的政府、协会或有实力的大企业出面帮助说话，做工作，重新赢得利益相关者的信任。

　　企业出现财务危机的重灾区是内外部债务不能及时偿还。内部债务不能及时偿还会影响企业生产经营的正常运转，外部债务不能偿还会引起债权人的诉讼，严重的话会导致企业破产。企业应当增强应对财务危机的能力。一个未经历过财务危机考验的企业，不能算真正成功的企业。如何处理好财务危机，并从不利局面中找到转化的契机，是我国企业财务管理人员应该补上的重要一课。

　　企业高级管理人员及财务管理人员一定要居安思危，制定切实可行的财务危机管理计划。这样一旦出现财务危机，可以化被动为主动。制定财务危机管理计划必须有可操作性，不能纸上谈兵；必须系统、全面、连续，应明确相关组织和人员的责权利；必须保持灵活性、前瞻性，不能僵化教条，重点在于灵活地解决关键问题；必须全员参与，否则出现了财务危机，计划也难以执行；必须建立在可靠的信息基础上，是在对内外部信息的认真分析的基础上做出的，并且大家对信息进行了共享与充分沟通；必须对细节加以关注，有时候细节也决定成败；必须有清晰的业务流程，即出现财务危机时，如何报告、沟通、应对、快速实施计划等；必须有主次之分，应当识别轻重缓急，即识别什么事重要，应当及时处理、解决，什么事可以缓一下；必须有预算，这个预算与企业全面预算一样重要，应当根据自身各方面的实力，确定一个预算额度，以便应对财务危机事件的发生；必须及时更新，这个计划往往是根据当时的特定条件制定的，企业环境变了，自身情况变了，计划也应当修订、更新，更多听听专家的意见，不断完善计划。

　　1.财务危机管理常设机构的建立

　　(l)财务危机管理常设机构的组织结构的设计

　　在财务危机爆发前的平常状态下，要成立财务危机常设机构，一般应该归属于企业财务部门。其要全面地负责财务危机管理工作，主要包括建立和维护预警机制，进行信息的收集和风险评估，制定危机紧急处理方案，对财务人员进行危机培训等工作，启动财务危机应急管理机制，参与财务危机处理工作，并进行财务危机的善后处理。财务危机常设机构在财务危机发生后就扩大为财务危机处理专案小组，财务危机解决后恢复财务危机管理常设机构的正常工作。

　　(2)财务危机常设机构办公人员的构成

　　企业财务危机管理所具有的复杂性对财务危机管理人员的素质提出一定的要求。首先应该是对企业要有较高的忠诚度，因为财务危机管理的日常工作涉及到大量公司的机密或者危及到企业重大利益信息，只有保证管理人员的可靠，对公司财务危机管理信息能够保守秘密，财务危机管理才能顺利进行，所得出的管理信息才真实可靠。其次，财务危机管理人员要有丰富的经验、宽广的眼界和良好的综合知识。财务危机管理工作者不仅要有专业理论知识，而且还应具备综合的分析判断能力。财务危机管理人员应该掌握国家相关的政策和法律法规，了解企业所在行业的特点和发展趋势，具备扎实的经营管理知识，能够熟练地应用企业诊断方法和企业财务危机预测的定性、定量分析。

　　2.危机预普机制

　　建立财务危机预警机制目的:通过对财务危机风险源、财务危机征兆进行不间断地监测，能在各种信号显示财务危机来临之际及时地向组织发出警报，提醒组织对财务危机采取行动，在财务危机之前就缩小其损失范围和爆发规模。

　　(l)财务危机信息的监测

　　要建立能够提供真实可靠信息的信息网络，这是财务危机预警系统的核心。确保将分散、零星的财务信息整合为准确、有用的信息资源并及时呈报给决策层，作为财务危机预警的判断依据。

　　(2)财务危机信息的甄别和风险评估

　　对监测到的财务信息进行鉴别、分类和分析，使其更有条理、更突出地反映出财务危机的变化;对未来可能发生的财务危机类型及其危害程度作出估计。预警机制中还应该包括一套完整的风险评估管理系统。时间和资源总是稀缺的，所以，我们需要建立某种形式的优先注意权，通过风险评估，确认全部的财务危机源，并为其排列了优先等级，就可以考虑如何最好地管理每种财务危机源。

　　(3)财务危机预控

　　财务危机预控是指企业应针对引发财务危机的众多可能性因素，事先确定防范、应对措施和制定出各种财务危机处理预案，以有效地避免财务危机的发生或尽量使财务危机的损失减少到最小。

　　3.财务危机管理培训

　　企业财务危机管理工作首先就要使企业决策层、管理层和执行层从思想上克服自满情绪，树立财务危机管理意识。突破管理的常态思维，充分认识在市场经济运行过程中企业面对的内外经营环境是复杂多变的，必须通过有效地财务危机管理加以预测、预防，化解或尽可能减少其损失。只有我们强化了自身的财务危机意识，才能在实际中真正重视财务危机管理工作。加强对财务人员的培训和演练，进行定期的财务危机管理的模拟训练。模拟训练不仅可以提高财务危机管理小组的快速反应能力、强化财务危机管理意识，还可以检测已拟订的财务危机应急方案是否充实、可行。

　　4.构建财务危机应对机制、制定财务危机管理应急预备方案'

　　构建财务危机应对机制是企业财务危机管理的关键内容，其基本目标是在企业一旦遭遇财务危机时，能在第一时间迅速做出正确反应，以最快速度启动应急机制，及时、准确地判断财务危机的性质、影响程度及影响范围，并按照财务危机管理应急预备方案，果断采取相应的对策和措施，以求将财务危机的影响和损失降低到最小。

　　制定财务危机管理应急预备方案，针对可能发生的财务危机预先制定出应对方案，并估计采用几种可供选择的方案分别会带来什么样的结果，为以后发生财务危机能有效地应对做好准备。不论针对哪一种财务危机，处置预案都要从分析可能的财务危机情况着手，策划应对的战略战术、基本政策和有效沟通的渠道，并分清先后秩序和轻重缓急，提出可操作的具体安排，最后以书面形式作为正式文件，作为各有关部门和人员的行动指南。对不同情况下的不同应对预案及其备用方案，还必须进行反复论证和测试，必要时还要组织财务危机应对的模拟演练，以确保方案严密可靠。

　　5.财务危机处理的基本程序

　　(1)立即启动财务危机处理小组

　　当企业发生财务危机时，企业要以最快的速度启动财务危机紧急处理机制，企业应将常设的财务危机管理机构扩大，成立专门的财务危机管理小组，负责财务危机控制、财务危机处理以及损失评估等工作。

　　小组的成员必须具备较宽的知识面、较好的心理素质和较强的观察、分析、决策等方面的能力，应包括企业领导人以及公关、管理、营销、技术等岗位上的负责人和专家，成员对企业要有一定的忠诚度。小组独立于各个职能机构，直接受企业最高决策层的领导。

　　(2)迅速设立、统一、公开的信息发布方式

　　财务危机事件发生后，各种传闻、猜测都会随之而来，媒介也会纷纷报道。这时，企业组织应指定新闻发言人，保证信息源头的唯一。在危机事件出现后及早举行新闻发布会，向企业内外公众介绍真相以及正在进行的补救措施，做好同新闻媒体的联系使其及时准确报道。

　　(3)积极调查财务危机事件，对财务危机做出合理处理

　　企业在启动应急机制和统一对外宣传口径之后，就要立即深人调查财务危机情况，分析财务危机发生产生的根本原因和反映的实质问题，采取相应的策略以控制事态的发展，这是财务危机处理中最为关键的一步。针对财务危机中不同的对象，做出合理有利的决策与处理，以最短的时间最低的成本平息财务危机事件。

　　(4)财务危机善后处理

　　财务危机事件平息后，企业需要一定的时间来消化财务危机带来的多方面损失。企业要做出相应的人事调整和组织机构调整、处理有关责任人、改变一些相关的策略或者方法。

　　企业要尽最大努力恢复和重塑良好的企业形象，恢复重塑企业信誉，挽回公众信心。要针对形象受损的内容和程度，重点开展弥补形象缺陷的公共关系活动，密切保持与公众的联络和交往(5)财务危机总结。

　　对财务危机管理工作进行全面而客观的评价，总结成功的经验，更要找出财务危机管理工作中存在的各种问题。对财务危机涉及的各种问题进行综合归类，针对不同问题的特点分别制定修正方案，逐项落实到相关部门加以改进，不断完善财务危机管理内容财务危机并不等同于企业失败，它只是企业在其发展进程中遭遇的挫折，财务危机之中往往孕育着转机。企业应将财务危机产生的巨大压力转化为强大的动力，驱使自己不断谋求技术、市场、管理和组织制度等方面的创新，实现企业持续健康的发展。

　　一、企业财务危机管理

　　财务危机管理是指组织或个人在财务运作过程中通过危机监督、危机预控、危机决策和危机处理等手段，达到避免和减少危机产生的危害，直至将危险转化为机会的过程。

　　由于企业的首要目标是盈利，而财务危机的存在无不威胁着企业的发展，因此加强财务危机管理是十分必要的。首先，加强财务危机管理有利于优化财务组织结构，提高解决财务危机的反应速度；其次有利于降低财务危机对企业内部的负面影响；再次可以恢复企业信用；最后，有利于降低企业的财产损失。由此可见，强化财务危机管理不仅是是现代企业，也是农业上市公司不可回避的重要课题。

　　二、农业上市公司财务危机管理中存在问题及原因

　　近几年，国家对农业的扶持力度空前加强，农业企业发展势头较快，但由于我国农业类上市公司起步较晚，在发展过程中存在着大量因经营管理不善而导致的财务危机。

　　（一）农业上市公司的特点

　　1.资产规模小，市场占有率较低。到2007年底，全国共有上市公司1614家，上市公司资产总额达到53665.04亿元，而我国农业上市公司48家，全部总资产为887.04亿元，农业上市公司数量占到全部上市公司总数的3%左右，总资产仅占全部上市公司总资产的1.65%。从板块市场总价值来看，48家农业上市公司市价总值为1375.97亿元，占深沪两市A.B股市价总值327058亿元的0.42%，农业上市公司的市场占有率偏低。

　　2.整体效益欠佳。据国家信息中心2006年上市公司年度报告，1614家上市公司实现净资产收益率11.53%，而农业上市公司仅为6.74%，远远低于全国平均水平。这一些指标充分表明农业上市公司整体业绩的低下。根据申银万国统计，51家上市公司2008年上半年实现营业收入4405756.77万元，实现毛利率14.5%，比上年同期减少0.92个百分点。2008年农业上市公司处于业绩整体下降趋势。

　　3.经营方向与农业相悖。在已经上市的57家农业上市公司中，企业转型的就11家，占当年农业上市公司的19%，进行过非农产业投资的有35家，占农业上市公司总数的60%以上。

　　（二）农业上市公司财务危机管理中存在的问题

　　1.筹资能力弱。农业上市公司的资金需求一般都是通过银行贷款得以满足的，但农业上市公司获得银行的贷款非常困难。很多商业银行认为农业公司投资风险高，对涉农贷款的概念把握不准，使一些比较好的农业项目和企业难以得到信贷资金。农业上市公司常常只能在正常资金融通体制外活动，无论是政府项目还是银行贷款，都难以投到农业企业手里，即使得到部分资金，融资成本也很高。

　　2.融资结构不合理。我国农业类上市公司的融资比重所占的份额最大的依然是股权融资，债务融资在融资总规模上呈上升趋势，但其规模大大低于股权融资的规模。我国农业类上市公司的融资顺序依次为股权融资→债务融资→内源融资，与融资等级顺序理论完全相悖。债务融资的内部结构也不合理，长期债务融资比例较低，债务融资以短期债务融资为主，这种融资特点与农业类上市公司投资回收期长的生产特性相矛盾，不利于农业类上市公司的长远发展。

　　3.资产流动性较低。农业上市公司流动资产占总资产的比例很小，长期资产变现能力差，价格受很多因素的影响，财务状况容易出现危机。以2005年数据为例：财务出现危机的农业上市公司该指标的均值为-0.22；；财务状况安全公司的均值为0.40，远远高出财务处于安全状态公司的均值。

　　（三）农业上市公司财务危机管理缺失的原因

　　1.经营管理不完善。不完善的经营管理会影响企业发展，当这种无序混乱的管理状态达到一定程度，财务危机随即出现。目前很多农业上市公司管理质量低下，减弱企业获利能力，甚至亏损，为维持经营就需大量借款。当负债率越高时，企业的偿债能力越低，资信受到影响，财务状况恶化，就会使企业陷入入不敷出的困境。

　　2.缺乏优秀人才。绝大多数农业企业缺少高素质的人才，农业上市公司也不例外。这主要是农业企业的人才培训欠缺导致的。对于企业财务人员，缺少对企业生产经营全过程的熟悉和掌握，不利于其及时发现企业的缺陷和漏洞，以防患于未然。对于生产技术人员，忽视了市场营销知识和技能的培训，只管生产，不管市场，严重影响了市场开拓能力。

　　3.科技资金投入不足。目前许多农业上市公司，尤其是一些龙头企业，只注重扩张企业规模，但科技方面的资金投入十分缺乏。农业企业科技资金投入较少，科技创新能力差，不注重以科技带动企业的发展，势必会失去许多机遇，在企业竞争中处于劣势。

　　三、加强农业上市公司财务危机管理的政策

　　（一）建立财务危机事前预警机制

　　1.提高财务危机防范意识。这是减小财务危机发展的前提条件，要真正有效预防农业上市公司财务危机的发生，首先要对公司管理层及员工进行广泛的危机意识教育。其次要提高全体员工的自身素质，提高知识水平，对员工进行必要知识和技能培训，熟知财务危机防范的应对措施。

　　2.强化公司治理，保证预警机制顺利进行。由于财务危机产生于企业筹资、投资、股利分配、资金使用、资金回收各个资金流环节，因而，在财务预警机制中需要运用公司治理机制，形成一套制衡、约束与信息披露机制，以保证财务预替机制的顺利运行。一是建立健全预警组织机构。财务预警组织机构相对独立于公司组织的整体控制。二是制定完善的工作流程，保证预警组织制度的实施，使预警分析工作经常化、持续化。三是建立严谨规范的财务制约机制，尽量避免人为原因造成的财务危机。四是进一步完善农业上市公司财务危机预警信息的披露，增加公司决策的透明度，保证财务危机预警信息披露的真实性、及时性与重要性。

　　（二）完善农业上市公司财务危机事中控制

　　1.提高筹资能力。在项目开发之前，要切实做好现金预算，制定相应的财务计划，提高项目的前瞻性，避免在项目开发中途出现资金短缺、进退两难的局面。随着我国政府逐渐放宽对资本市场的限制，筹资途径多元化，既可以通过国内筹资，也可以尝试通过国内的担保机构向境外的银行、财团贷款。企业可以根据自身的需求，选择合适自己的筹资渠道。

　　2.合理选择债务组合。从债务资本的流动性来说，应根据实际情况，恰当的选择长期债务与短期债务的最佳结合；注意合理规划债务的期限，对长、短期负债的盈利能力与风险进行权衡，以减小风险，使上市公司盈利能力达到最大化。

　　3.加强现金流量管理。大多数陷入财务危机的农业上市公司并非因为资不抵债，而是由于暂时的支付困难。因此，农业上市公司总价值要以价值的可实现性和变现能力作为前提，加速资金回笼和周转，提高资产变现能力，加强对应收账款的管理和催收力度，尽量减少呆坏帐。

　　4.保持良好的信用。现代市场经济是以信用交易为主的信用经济，一旦出现信用问题，将会影响到上市公司的各个方面。因此农业上市公司要加强应收账款控制，评价客户资信程度，制定相应信用政策，选择资信程度好的客户，保证还贷款的及时性，避免因违规、舞弊等所带来的信用缺失。

　　（三）加强财务危机应对与化解机制

　　在对财务危机进行详细评估后，财务危机管理机构应立即启动财务危机应对与化解机制，最大限度地减少财务危机对企业造成的损害。首先，对危机事态进行初步控制，有效防止危机蔓延。其次，制定完备的财务危机处理计划和操作方案。第三，建立总结与评价制度，不断改进财务危机管理工作。对上市公司整个财务危机管理机制的运转效果进行总结与评价，并加以改进与完善。