企业管理危机

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企业管理危机(Enterprise management crisis)

目录

什么是企业管理危机[1]

  企业管理危机是指严重的内部人、财、管理失误事件,如组织高层的经济犯罪活动,内部的群体冲突商业信誉下降使企业形象严重受损的危机;产品质量问题;不能完成订单;企业失去银行的信任,得不到必要的生产资金,导致企业运行处于恶性循环;环境污染等。

企业管理危机的内容[2]

  企业管理危机主要发生在企业内部,其主要内容有:

  第一,企业战略危机,即对整体经济形势发展不能很好地做出判断,或对企业未来发展认识不清而不能制定出行之有效的企业战略,影响企业长远发展;

  第二,企业文化危机,即以往的企业文化已不再适用于当代社会经济发展的要求而引起企业内部人事管理的危机;

  另外,企业管理制度不健全造成组织管理混乱,或内部人员技术流程不规范等都会引起公共关系危机企业管理的有效与否直接影响到企业能否保持充分的竞争力并具有独特的企业文化内涵。有效的企业管理是企业发展壮大的重要因素,是企业生.命力的血液,因此管理危机的预防和处理尤为重要,应该给予足够的重视。

企业管理危机的一般特征[3]

  每起因管理不良造成的企业危机都有其各自的特点,彼此各不相同。同时,每个管理不良的案例都存在着某种共同的东西。具体来讲,企业管理危机主要表现为以下几个方面:①管理者独断专行;②管理者因循守旧、反对变革;③经营过于多样化;④企业缺少完整的系统的经营发展战略;⑤控制不力,其中主要是成本失控;⑥缺乏企业管理的权威;⑦管理层次繁多且混乱;⑧管理工作缺乏应变能力;⑨缺乏“顾客就是上帝”的经营观念;⑩权力过于分散;⑩产品陈旧、过时,不能适销对路

企业管理危机的具体表现[3]

  (1)企业的领导班子知识和年龄结构虽然发生明显变化,但真正懂管理、会经营的企业家队伍还没有形成。特别是缺乏企业家所具备的勇于竞争的创新精神

  (2)在管理观念、方式和理论上都还处在引进的水平上。而社会制度和东西方文化的差异削弱了西方管理理论、方式和方法的通用性,难免食洋不化。于是,洋的难用,土的不用,管理上出现了一个断代时期;实践上则呈现出混乱无序的现象。

  (3)有些企业党政关系不协调,领导班子中存在内耗。较好的貌合心不合,不好的就干脆公开对立。这种状况造成了企业“厂长不敢负责,书记不好负责,只好集体负责,实际无人负责”的局面。

  (4)有些企业仍徘徊于传统管理的老路上,见物不见人,即使见人,也只是把人看成是经济人,用奖罚来代替一切。似乎一奖皆成,一罚百了。其实奖罚的效益正在递减。

  (5)企业领导人的主要精力不是放在改善和加强企业内部的经营管理方面,而是放在与上级讨价还价,争取对本企业优惠政策以及应付社会各方面的关系上。

  (6)企业管理的基础工作薄弱,原材料消耗定额和劳动定额执行不严。这是造成劳动生产率低和物耗高、成本上升的一个重要原因。

  (7)缺乏财务信息或控制不灵活。所有企业都是以赚取利润为动力的。而要获取利润就必须要销售出足够的产品来补偿生产的成本费用。在企业管理中,最大的失策是未能对成本与利润进行正确分析,即使规模很小的公司也应该计算成本与收入。要实行良好的财务管理,这是必不可少的。

  (8)未按照财务信息进行管理。收集财务信息并非难事。电脑在办公室的应用使得记账和汇总数据的工作变得方便而快捷,但获得财务信息并非就等于能按照信息反映的内容去决策,甚至也不见得就能正确理解财务信息。因为财务部门只能保证信息准确,至于正确理解与贯彻实行则要靠各有关部门的共同努力。

  (9)管理不均衡。最有效、最成功的管理是开放、民主的。成功的管理者往往是那些有能力挑选出一个领导班子,并放权给他人的人。除非是职员缺乏专业技能与全局意识,否则独裁、专制的管理不大可能经营好一家公司。在管理不均衡时,管理部门会沦落为当权者的傀儡,无法发挥出集体作用。

企业管理危机预警指标[4]

  (1)战略管理层面危机预警指标

  企业战略是企业为谋求长期生存和稳定发展,在正确分析企业外部环境和内部条件的现状与变化趋势的基础上,依据企业的使命经营目标,对企业在较长时期内全局的发展作出纲要性、方向性的决策企业战略目标引导着企业前进的方向,同时也是企业制订经营计划和进行具体管理操作的基础。企业战略管理主要包括三个阶段:战略制定战略实施战略评价。在其中任一阶段都存在可能导致企业危机发生的诱因,稍有不慎就会演变成真正的企业危机。在战略层面上,通常可以选择的预警指标有:战略制定科学性,战略认知度,战略执行的连续性,战略组织结构的匹配度,战略与资源的匹配度,战略柔性,评价科学性等。

  (2)运营层面的危机预警评价指标

  在运营管理层面上,可以运用平衡计分卡的框架来设计预警指标,该框架从财务客户、内部流程和学习与成长4个方面来对企业进行评价。之所以选用平衡计分卡作为预警评价指标,是因为平衡计分卡有着更为广泛的视野,更能全面地符合企业日常运营的真实状况。

  第一,平衡计分卡财务视角可以选择的预警指标有:应收账款周转率速动比率企业信用评级资产负债率不良资产比率利润率、关联企业依赖性等指标

  第二,平衡计分卡的顾客视角有定价合理性、客户满意度、新顾客获得率、品牌美誉度等指标。

  第三,学习与成长视角有高层稳定性、领导能力员工满意度团队精神、员工素质、教育训练等指标。

  (3)公司治理层面的危机预警评价指标

  公司治理是建立在所有权经营权分离的基础之上的、公司各个参与者包括股东会董事会、经理层和其他利益相关者之间的权力分配和制衡机制激励约束机制市场机制的一种制度安排。公司治理包括两个部分:一个是治理结构,另一个是治理机制。公司治理层面各个机构会导致企业产生危机的诱因如下。在股东大会方面:股东大会失灵;股权结构不合理;小股东的影响力不足;小股东责任心不够;大股东的监督力度不足。在董事会方面;董事会缺乏独立性;董事会成员的来源单一;董事会成员没有投入足够的时间来履行责任;董事会成员不能及时、准确地获取相关信息;董事会的规模不合理;董事会主席的品质不高。在监事会方面:监事会成员的水平有限;监事会的功能非常有限;监事会不受重视;监事会监督乏力。在经理层方面:高级管理人员资源匮乏;高级管理人员任用选择不规范;高级管理人员的激励约束机制不健全。在员工方面;对员工的关注较少;职工的界定模糊;职工代表比例不合理;职工参与的范围十分有限等。因此,在公司治理层面通常可以选择的预警指标有股权结构、股东监督力度、董事会结构、董事会成员责任心、监事会成员业务水平、监事会监督力度、高级管理人员选用、经理满意度、职工代表比例、职工满意度。

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参考文献

  1. 罗建华主编.实用公共关系.机械工业出版社,2009.08.
  2. 俞宏标著.企业公共关系实务.浙江大学出版社,2006年03月第1版.
  3. 3.0 3.1 余廉著.企业预警管理论.河北科学技术出版社,1999年12月第1版.
  4. 刘汉一,陈谨祥主编.管理学.武汉大学出版社,2009.09.
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