群体冲突

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群体冲突（Groups conflict）

　　群体冲突是在群体之间公开表露出来的敌意和相互对对方活动的干涉。从一个方面看，冲突将妨碍现有组织与人员的运转，但是群体冲突并不总是有害无益的。如果能保持在合理的程度和有限的重要事件上的话，那么冲突实际上能使组织更有效地运行。

　　（1）人们发现，尽管冲突的潜在消极后果相当严重，但与此同时，冲突也带来一些好处。冲突可能会成为组织变革的催化剂，它会促使组织重新评价公司目标或对优先顺序重新作出排列，迫使管理者发现那些过去一直被忽视的重要问题，并对这些问题作出高质量的决策。群体冲突往往会给组织带来冲击，使组织不满足于现状，从而走向革新。

　　（2）有时压制所有冲突会导致更消极的后果。因为，如果对所有冲突都进行压制，人们就开始暗地里互相拆台而不是互相直接对抗。群体把精力花在企图消弱对手而不是努力去解决与对手间的问题上。作为解决冲突的一种策略，对抗有时比压制更为有效。

　　（3）冲突是不可避免的，大多数组织目前提供的产品和服务都很复杂，因而无论是产品的生产还是服务的提供都要求很多群体紧密合作。而当众多的群体共同致力于多项任务时，不发生冲突实际上是不可能的。另外，公司的财务状况以及整个国家的经济形势一年中可能会多次发生变化，这些变化常常造成大家互相争预算和资源，而由此引起的冲突并不易预见或并不总能避开。

　　因此，按照现代冲突观，管理者不应不惜一切代价去压制冲突。管理者的工作应该允许适当的冲突存在，而设法以那种能加强组织有效性且不产生更深敌意或破坏性行为的方式去解决、消除冲突。作为管理者，他们应该受到承认和奖赏的是诊断和管理冲突的技巧，而不是看他所管辖的单位“平静”还是“不平静”。

　　群体冲突一般不会因为非理性或微不足道的小事而发生。相反，而是由于组织协调不同群体的工作和在这些群体间分配奖赏的方法造成的。

　　第一，工作协调。群体冲突最常见的原因可能是出自几个不同部门之间的工作协调问题。组织要制造产品或提供服务，就需要协调若干部门的活动，而摩擦常常发生在这一过程中。

　　（1）序列工作相互依赖。这是指一个工作群体为了完成其任务必须依赖组织的其他单位的程度。序列工作相互依赖的情况是：一个群体的产品（产出）是另一群体的原材料（投入）。例如，市场研究职能部门进行的消费者调查结果成为广告部门促销活动设计的原始数据；建筑师设计的规格参数成为工程部门活动的起点。一个群体的活动对另一群体的绩效影响越大，群体冲突的可能性就越大。直线和职能群体常常由于序列工作的相互依赖而互相冲突。一般来说，职能人员执行监控职能，向最高经理汇报他们在直线人员工作中发现的问题。不用说，直线人员常常把职能人员的工作看作是“密探”而不是建设性的指导；更为严重的是，直线人员常常拒绝接受职能人员提出的有关改进生产率的建议。直线人员往往抱怨说，职能人员虽然掌握技术专长，但他们却没有有效地实施他们的想法的才能。

　　（2）相互工作的依赖。这是指每个群体的一些产出都成为另外群体的投入。生产部门和质量保证部门之间的关系也许是说明相互工作的依赖的最好例子：生产部门生产出来的产品由质量保证部门来检验安全性和其他标准，而质量保证部门则把那些不合标准、需要修正的产品送返生产部门。相互工作的依赖也存在于生产部门和销售部门之间，生产部门为销售人员提供要推销的产品，而销售人员的订单和估算则有助于生产部门决定产量。由于相互工作的依赖而产生的群体冲突在于群体对绩效的差异，每个群体都对接收来自其它群体的工作的质量或数量感到不满意。采购部门和工程师也常常因为任务依赖性而发生群体冲突。采购部门承担在符合质量要求的前提下以最低成本为组织获得原材料的责任，采购人员特别不希望工程师告诉他们应该购买什么特定牌子的物品，他们只要得到所采购物品的功能性规格，以便他们能够更有效地和许多供应商讨价还价。然而，采购人员的这种要求却会造成工程师工作量的增加，因为如果那样的话，工程师必须在材料订单中提供更详细的情况，而且还必须测试多种牌子的产品，以确定哪些能够符合他们的规格要求。工程师和采购人员双方都认为对方侵犯了本属于自己管理的职责范围。

　　（3）工作模糊。如果组织不明确规定哪个群体应对某项活动负责，那么群体冲突也可能发生。这种对工作职责缺乏明确规定的情况称为工作模糊。工作模糊常常引起工作群体间的相互敌视。因为工作模糊往往使得重要的工作责任模棱两可，处于群体之间谁也不负责的真空之中，而每个群体却因为它所认为的是对方的缺点而感到义愤填膺。工作模糊导致群体冲突的一个很好例子便是新员工的录用。公司的人事部门和特定的职能部门（如营销、生产、财务）双方在招收新员工时都负有责任：鉴定应试者，面试候选人，做出录用决策并商定工资。但有时在谁最终有权决定和执行录用的决策上双方发生冲突，正是由于公司没有明确规定所造成的工作模糊，致使人事部门和其他的职能部门各自宣称自己有决定权，从而最终使公司不得不推迟答复。工作模糊在组织迅速扩大或组织环境显著变化时常常发生。贝尔系统（BellSystems）在1984年大规模分裂后，群体间的出现了因工作模糊引起的若干问题。

　　（4）工作方向的差异。组织中的员工进行工作和与别人交往的方式随职能不同而各有差异。第一，各职能群体在对时间的看法上不一样。例如，研究与开发部门人员比制造人员的目标要长远得多，评价制造部门是根据它生产高质量产品的速度，而对研究与开发部门人员的评价只能等到很长一段时间的产品开发和试验之后。

　　第二，不同职能部门的目标差异很大。制造部门的目标要比研究和开发部门的目标来得更具体、更明确，制造部门在产量、成本节约和拒收百分率上都有很精确的目标，而研究和开发部门的目标要笼统得多且不容易衡量，如研究基础科学知识以及开拓潜在的市场应用。第三，不同职能部门人员的人际关系是有差异的。研究与开发部门需要和鼓励组织的松散性、社团性和非正规性，而这些如发生在制造部门中，将会造成组织功能失调。两个工作群体的目标、时间和人际关系差异越大，在他们不得不协调他们的工作时，两个群体就越容易发生冲突。这些工作方向上的差异使各群体对其他群体的行为感到失望或不可理解。第二，组织的奖赏制度。组织监控群体绩效和分配资源（如资金、人力和设备）的方式是产生群体冲突的第二个主要来源。在群体间为稀少的资源展开竞争时，他们就会发生冲突。

　　（1）资源的相互依赖。群体间在完成它们的工作任务时是相对独立的，但相互竞争资源、生产同样产品的两家独立的制造工厂可能会从公司总部为额外的预算分配或额外的人力资源展开竞争。例如，不同的产品群体可能会争夺市场研究部门的时间。当组织发展缓慢或根本不在发展时，这种在资源方面不可避免的冲突将变得更加激烈。

　　（2）矛盾的奖赏制度。有时，组织的奖赏制度的设计造成这样一种情形：一个群体只能通过牺牲其他群体的利益来实现自己的目标。例如，职能部门可能会由于削减成本和人员而受到奖赏，而直线部门则因为出售的产品数量或提供的服务增加而获奖。为了增加产品销售量，直线部门可能不得不更加依赖于职能部门如广告部，然而职能部门因为降低了成本和削减了人员正在受到表彰，因而向直线部门提供他们所要求的服务种类可能会使他们自己不能完成目标（成本和人员的削减）。可见，冲突的奖赏制度不可避免地会导致群体间关系的恶化。

　　（3）竞争作为一种激励手段。管理者有时利用群体间的竞争作为激励工人的一种手段。这种策略的基本原理是：人在有压力时将会生产出更多的产品，因而群体间的竞争对组织来说是有益的。不幸的是，这个理论虽然看上去似乎很诱人，但实际上群体间的竞争常常导致群体间冲突的增加，而生产率却没有得到提高。如果系统地考察一下这个理论，我们就会发现，不竞争带来的是群体生产率的提高。一般来讲，相互合作的群体能更好地协调它们的活动，而且更充分地沟通信息和交流思想，从而，相互合作的群体所生产的产品往往既多又好。更为严重的是，如果互相竞争的群体工作上高度依赖，竞争将使生产率降低更多。如果这些群体的工作并不相互依赖，它们能增强实力的唯一途径是生产更多的产品。然而，如果群体之间工作上相互依赖，他们就可能花时间和精力去阻挠其他群体的活动，这样的阻挠行动在降低自身生产率的同时将降低其他群体的生产率。在销售部门可以看到合作和竞争对生产率产生影响的一个很好的例子。通常，销售群体之间常常相互竞争，推销得最多的群体能得到一些特别的奖金。然而，如果销售群体之间相互合作、共用办公室和分担辅助群体的费用并努力向同一顾客推销若干产品系列的话，那么组织的生产率可能会更高。

　　在群体冲突之初，群体在知觉、态度和行为方面的五个变化特别值得注意：

　　（1）忠于群体显得更为重要。当面临外来威胁时，群体要求各成员忠于群体，这时群体对其成员同群体以外的人的社会交往不仅不提倡，而且是明确地阻拦。因为他们认为，这种交往可能会无意中泄漏公司的策略与机密。这时群体对不合群的人往往监视更严并且处以重罚。

　　（2）对任务的完成越来越关心。由于冲突，群体尽最大努力干好工作的压力增加了，因此，群体对成员的个人需要及关心程度降低，而对完成任务却更为关心，群体气氛变得不象以前那样不拘礼节。

　　（3）群体中的领导作风趋于武断。当出现群体冲突时，对群体来说，能以统一的方式迅速对其他群体的活动作出反应就显得尤其重要。民主的工作方式可能会削弱群体迅速作出反应的能力。更为糟糕的是，民主的领导方式允许发表不同的意见、观点，相反，比较专断的领导方式加强了群体对外来威胁迅速作出反应以及建立统一战线的能力。

　　（4）工作群体的组织和结构更趋“刚性”。如前所述，由于发生冲突，群体更为关心任务的完成，领导作风更为专断。与此相一致，工作群体的组织和结构更为“刚性”，活动的协调量增加，群体还制定和强制实施附加的规则和条例，责任也都具体地分到了各群体成员。

　　（5）群体凝聚力增强。面对外来威胁，群体成员之间过去的分歧与纠纷不复存在，群体上下同心协力地迎接挑战，这时各群体成员会发现无论是作为整体的群体还是群体的每个成员都比以前可爱多了。

　　说明这些群体冲突动态的一个很好例子便是：绝大多数组织在每年的计划周期高峰时，组织一般每年一次都要和所属单位商谈，为来年制定群体工作目标并争取尽可能多的为完成这些目标所需的资源。群体之间互相争夺稀少的资源，正符合上面指出的那些动态。例如，群体变得更加以工作为中心，因为（从量的方面讲），不但工作量增加（准备下年的计划），而且（从质的方面讲），要求干好。午餐时间的网球活动变成了工作午餐，群体成员可能要工作更长时间，甚至周末也得工作；领导也变得更武断，把评价计划的责任分配给各成员，并协调他们的活动；群体成员间观点的差异显得不再那么重要，对群体的感情也加深了。

　　在群体之间发生冲突时，群体间关系的本质也显著发生变化，表现为以下四个方面：

　　（1）对本群体及其他群体的知觉均偏离事实。首先，群体成员对自己群体的知觉带有很强的选择性；人们往往只看到本群体好的方面而否认自身群体的工作中有任何不足。其次（这更为重要），对其他群体的看法与实际情况完全相反：只看到其他群体的缺陷而否认他们的工作成绩。因此，群体冲突往往导致更深的偏见，形成更多的框框，每个群体都给自己带上过分肯定的“高帽子”，而对其他群体的看法则过分否定。

　　（2）群体间的相互交流和信息沟通减少。由于群体成员对其他群体的成员怀有敌意，因而相互交往接触的愿望不很强烈，另外，交流减少又使每个群体更容易维持对其他群体的否定看法。在这时，即便群体被迫进行相互交流，这些接触也往往过于正规和僵硬，群体间应交流什么信息，往往都要经过仔细的斟酌分类甚至故意歪曲，因为此时各群体往往看不到他们之间观点立场的共性而夸大差异与分歧。

　　（3）对待其他群体的方针由“为解决问题”变成“为输赢”。这种方针的转变表现在几个方面。第一，群体间的差别更为显著，从而使目标成为“我们与他们”，而不是“我们与问题”。第二，和其他群体的一切交换都以输赢来衡量。第三，群体往往只从他们自己的角度来看问题，而不是考虑到双方的需要。第四，冲突各方重视短期内赢得冲突的好处而往往不考虑冲突给群体间关系造成的长期阴影。

　　（4）对竞争对手的敌意加深。偏见、交流减少以及以输赢为目的，这些都不可避免地使竞争群体间的关系恶化，敌意加深。其他群体的成员被看成敌人，因而认为该受到敌对的攻击。

　　工会和管理部门之间的关系在签约谈判过程中就表现出这样的动态。在谈判时，任何一方都很难看到另一方肯定的一面。双方都强调自己一方的利益而轻视另一方的利益，关系的基调是敌对的，而不是为解决问题。在讨价还价时，双方都企图设计出一种认为是自己获胜标志的方案。这种关系被看作是一种输赢命题。短期结果比长远的工二会和管理部门之间的关系显得更为重要，当双方不得不进行交流接触时，也往往搞得很“正规”，双方都试图对对方在法律允许的范围内隐瞒尽量多的信息；双方都夸大自己一方的重要性，简单地提出过高的要价，从而能稳稳地成交。在这里，双方的敌意和不信任是再清楚不过的了。

　　在群体发生冲突时，群体有若干可用来增强实力的策略。其中一些策略希望群体间相互合作与共享；其他的策略则比较富有竞争性，往往是以牺牲其他群体的利益来增强自己的实力的。

　　（1）合约。合约是指两个群体间有关交换协定的谈判，每个群体都向对方作出一些让步，这样它们的关系才比较可预见和稳定。作为签约的结果，群体能提前知道它们将如何分割从共担的风险中获得的利润。常见的合约如工会和管理部门双方制定集体讨价还价的协议。工会向管理当局保证：在特定的工作条件下工人将工作多长时间；而管理当局则向工会保证：公司在员工的录用、奖惩、解雇以及工作条件变化时应遵循的适当程序。工会和管理部门双方在如何分割企业的经济效益上达成一致，因此工会清楚地知道工资率及利润分享公式。

　　（2）接纳。群体用于增强实力的第二种策略便是“接纳”。其做法是这样的：一个群体给其他群体的成员一些领导席位，或者是让他们参加政策制定委员会。工业界常常使用接纳策略，其中包括董事会的组成也是如此。为了维持与借贷财团稳定良好的关系，许多公司常给那些它们财政上最为依赖的银行一些董事的职务。

　　（3）结盟。第三种增强实力的形式是结盟。其做法是：两个或更多的群体合作或综合它们各自的资源优势来增强联盟的实力，以超过非联盟的群体。结盟是合作和竞争两者有趣的组合：成员群体间相互合作以便更有效地与非成员群体展开竞争。近年来，各主要航空公司的管理当局相互间已发展了一种合作关系，这样，如果一家公司发生罢工，它将能获得倘若它在正常的营业条件下可以获得的收入的25%。虽然互相竞争的航空公司的管理当局显然会从一家正发生罢工的竞争对手的损失中获益，但大家通过合作对工会施加管理当局的压力将会获得更多的好处。

　　（4）影响决策标准。最高层经理在做出关于如何在群体间分配资源的决策时，常常不是严格地根据理性的标准。纯粹理性的决策是很难（或者说是不可能）做到的，因为组织成员在组织目标的选择以及在衡量对组织有效性的贡献的标准上往往存在分歧。群体可以通过游说应选用什么标准作为资源分配的基础来施加影响。群体可以按照多种标准来观察确定它们在组织中所处的相对位置，然后建议采用那些对他们相对有利的标准作为分配资源的基础。

　　（5）控制信息。另一种群体可以用来施加影响的很有竞争性的策略是控制住重要信息。获得敏感信息并加以封锁将增强掌握丰富信息的群体的实力。管理信息系统（MIS）部门常常这样施加影响。因为管理信息系统部门几乎对所有有关重要职能的组织数据的收集、分析和理解拥有独家控制权，因而 MIS群体能通过撤销或拖延它们的服务来影响组织中的其他群体。

　　（6）强迫和压服。迫使其他人屈服的压服策略是群体能够用来增加实力的最富有竞争性或敌对的策略。例如，如果管理部门不同意大幅度增加工人工资，工会可能会以罢工或怠工为威胁；同样，管理部门也可能会向工会提出不可再更改的最终出价。双方将进攻性地显示：他们会不断使威胁加码。工会将公布他们的罢工基金的数目而管理部门将阐明：如果合同签不成，他们将关停某工厂。然而，尽管这些压服策略很有竞争性，它们却很少有效。威胁常常会挑起反威胁而不是妥协。一般而言，组织中群体间采取合作策略要比竞争策略对所有利害各方带来的结果更有利。

　　在一场冲突结束之后，我们将会看到，“输赢”双方将以极为不同的方式对群体冲突结果作出反应。

　　（1）获胜的影响。在群体冲突结束之后，获胜群体在知觉上将发生如下变化：对失利群体的否定看法将更加坚定。赢得冲突不仅会强化对自己的肯定看法，而且会加深对其他群体的偏见。至于群体氛围，获胜群体将再次对各成员的满意程度和需要更为关心，工作气氛变得更随和，更得意。群体凝聚力和群体合作也可能得到加强。至少在短期内，获胜群体对工作和任务的完成的关心程度要减弱。因为获胜群体没有理由再去重新检查自己的工作，也没有积极性去考虑改进的途径，获胜群体失去了它以往的一些奋斗进取精神。

　　（2）失利的影响。失利一方对群体冲突失利的反应往往是：企图否认或歪曲失败的现实。他们会花大量精力去为自己的失利寻找借口（如，他们作弊）。失利群体不可能只是简单地承认其他群体比自己好。他们获胜是应该的。如果失利群体能克服失败后最初的失望、愤怒，现实地承认失败，那么群体的情况将会向好的方面转变。群体将会加深对自身的了解，由于原来的偏见与框框已被失败打得粉碎，因而不得不重新对自身的长短作出评价。群体也可能进行重组以便更有效地运行，而且未来他们将会更努力地工作。因此，作为群体冲突的参加者，无论是获胜还是失利，其影响都是两方面的。获胜能增加自我满意，但代价是自鸣得意；失利则使群体士气低落，但同时也可能刺激群体绩效的改进。

　　解决群体冲突的策略很多，它们的主要区别在于着手处理冲突的公开程度。用来解决群体冲突的第一类策略是冲突回避———根本不让冲突公开。第二类策略则是注意平息、缓和—一使冲突中止并对牵涉各方的感情降温。第三类策略则依靠包容———允许某些冲突公开发生，但严格控制讨论哪些问题以及讨论问题的方式。第四类策略则是冲突对抗———公开讨论所有冲突问题并努力寻找一种双方满意的解决方法。

　　一般而言，对最合适策略的选择取决于该冲突对任务完成的关键程度以及冲突需要解决的紧急程度。如果冲突是关于一种微不足道的小事或需要迅速解决，那么群体更可能采用回避的平息策略。如果冲突是关于很重要的工作问题并且不要求迅速解决，那么包容和对抗策略就更加可能派上用场。