危机预控

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　　危机预控是指根据监测、预警情况，对可能发生的危机事件进行预先的控制和防范，以防止危机的发生，或者减轻危机发生后的危害后果。

　　危机预控管理的原则有效的危机应对控制机制应该遵循以下原则：

　　(一)信息准确性原则

　　危机预控活动的前提是必须给危机管理者提供可靠的、准确的信息数据。危机预控涉及面很广，诸如执行危机预控计划、建立危机预控组织乃至危机预控的领导活动。这些活动能否达到危机预控的目的，对危机预控管理提出了准确提供信息的要求，否则容易导致危机管理者在应该进一步采取危机处理行动的时候没有采取行动，或者在没有出现危机征兆时采取了过头的行动。

　　在危机情境中，有两种基本信息策略可以用来加强危机预控，一种是“吸管式”策略，另一种是实情调查策略。

　　所谓“吸管式”策略，就像吸管系统把水从容器中吸出来那样来获取信息。这种方法简便易行，能够利用尽可能多的信息资源，并且强调持续进行信息收集活动，获得的信息要直接传输到危机信息中心。具体有两种方法：分解方法和真空方法。分解方法是指通过电视节目、电台节目、新闻广播以及互联网的资料来观察危机所影响的人员的感觉、忧虑和其他信息。通过媒体对危机事件的报道、反馈以及观点，可以帮助管理者了解事情的发展趋势，特别要重点观察利益相关者的观点。这样就为进一步了解和满足利益相关者的需求、解决他们遇到的问题，进而作出更有效的危机应对决策提供了重要的依据。真空方法是让有用的信息处于真空状态，就好像放入了一个真空的清洁容器中。在这样的真空状态中，信息相当于进入一个校勘和评估系统，这样的方法能为管理者提供真正有用的信息。

　　所谓实情调查策略，是指危机管理者直接从受害人和目击者那里获取信息，或者通过咨询那些与危机有牵连的人来获得信息，从而得到通过其他途径难以得到的更具体的信息。

　　(二)信息时效性原则

　　再好的信息，如果不是具备时效性的特点，对危机管理者也是毫无用处的。因此，危机预控管理要求必须给危机管理者提供及时、有效的信息数据，应该能够及时影响、改变危机管理者的关注点，使得危机管理者能正确决策，修改危机处理措施。

　　(三)可操作性原则

　　危机预控应该在指出问题的同时提出解决问题的办法，也就是说，必须具备可操作性。有效的危机预控不仅能分辨出危机预控过程中出现什么偏差，还能建议管理者如何纠正这些偏差。

　　(四)经济合理原则

　　在这里对危机管理者的具体要求是，尽可能使物资资源少受危机的影响，储备和保护好用于危机处理的物资，在危机情境中合理安排好各种资源，以帮助解决危机和消除危机的影响。从经济角度分析，控制活动在运行过程中必须是经济合理的，各种控制活动产生的收益都必须与其成本进行比较。这样，管理者就要在满足危机管理活动要求的前提下，使用最少量的控制。

　　(五)应选择好关键控制点

　　管理者应该控制关键性的活动或者危机应对中的关键环节，这些环节很容易出现偏差，而且一旦出现偏差对整个危机管理的成功与否影响很大。而且，从理论上讲，危机管理者也不可能控制危机中的每一个人所做的每一件事情，事实上也没有必要。

　　危机预控有两种形式：经常性的危机预控和应急性的危机预控。

　　经常性的危机预控与日常管理结合进行，是危机预控的主体，不表现出危机的应急性。

　　另一种是危机警报已经发出而危机尚未爆发这一紧急状态中进行的危机预控，这种预控明显体现出危机管理的应急性。

　　危机预控的对象主要集中于组织的人员、财务、危机预控处理活动、信息和危机管理绩效水平。所有这些问题的解决，都有赖于危机管理机构与组织内部各部门的大力协作。

　　对信息资源的控制，是提高组织危机管理者决策的基础和起点，也是危机预控的主要内容。具体手段可以广泛应用计算机信息系统、各种内部报告、外部资料来进行分析。

　　危机活动中对相关人员的控制这一环节，必须与组织的人力资源部门协调解决，可以借鉴人员甄选、目标管理、职务设计、直接监督、培训、专业化、工作绩效考核、激励、组织文化等手段进行职员工作行为控制。

　　相对来说，危机期间组织财力是非常紧张的，危机管理者应该保证危机处理所必需的资金要求，合理安排资金的预算和使用。可见，危机管理者对危机中财务活动的控制，主要以费用控制作为表现形式。这一环节的控制需要得到领导层的批准和财务部门的配合。

　　危机管理学危机预控处理活动中控制的重点，主要体现在组织在危机应对能力方面的效果和效率。常用的手段主要有：监督危机预控的计划性；动态修正危机管理预案；通过内部体制的完善，提高应对危机的人员素质和管理绩效等。

　　危机预控是充分利用组织资源，避免和减少危机损失的有效方法，是危机管理的核心任务之一，其战略方法如下：

　　1．组织目标法

　　组织的基本目标包括：组织的生存机制、组织的持续发展和社会责任等。组织目标法是指以组织最终要实现的目标和结果来提供危机预控操作策略的方法。

　　危机管理者在建立预控标准、预控体系时，就要以消除对实现组织目标有障碍的危机为准则，而不能用“近视”的目光，局限在短期和战术的层次来考虑各项危机应对活动。例如轻视消费者对产品的投诉，一味从短期利润考核角度来计算组织的盈亏，而忽视组织最终的发展要求。

　　2．系统模型法

　　系统方法要求组织在危机预控中必须从整体全面性的角度来看待危机事件的产生，以体系化和模型化的方法来实现危机预控的目的。企业管理理论家斯蒂芬·罗宾斯认为，系统方法所评价的管理控制标准应该包括：企业组织市场份额的变化、收入的稳定性、用于研究和发展方面的费用的增长情况、员工的旷工率、资金周转状况、组织内部矛盾冲突状况、员工满意度以及内部信息交流的通畅程度。组织是一个通过一定方法实现自身利益目标并承担社会责任的实体系统。特别是从长期来看，有些因素对组织长期生存和兴旺发达有重要的影响，例如：用于科研方面的资源如果减少，短期未必会妨碍组织的进步，但是对组织今后的发展能力一定会造成影响。

　　3．利益协作法

　　作为一种实现组织发展的危机预控战略方法，利益协作法的出发点是，组织管理活动的成败取决于它识别出关键性或战略性伙伴的能力，以及满足他们对组织所提的要求的能力。战略协作法是假定一个有效的组织能够满足各种利益相关者群体的各种要求，并获得他们的支持，从而使得组织得以持续地生存下去的一种方法。危机的产生不仅仅会给组织自身带来沉重打击，也会从不同程度上损害组织相关者的利益。在这个观点上能够达成共识，是与利益相关者协作以加强危机预控能力的有效战略。

　　危机管理者在预控管理中的成果如何，很大程度上体现在对有可能因危机产生而受到损害的利益相关者的权益保障水平方面。在危机预控中，管理者要依据组织使命中对相关利益者的承诺，与他们取得协商和沟通，并争取获得利益相关者的认同和支持。要做到一切危机管理活动的最终目的是保证利益相关者的权益，自然地，危机预控的措施和手段都必须遵循这一根本目标要求。

　　国内危机预控的误区主要表现为对危机预控的重要性认识不足。其表现形式大致有以下几种：首先，对危机预控的认识不清楚，不明确，有些组织没有建立起高效的危机预控机制，甚至没有制定危机预案。其次，危机预防工作不到位，造成危机预控由于缺乏准备而起不到应有的作用。如有些企业在遭受舆论压力时，表现极不得体，最终弄巧成拙，将危机扩大，有的甚至导致生存危机。另外，有些组织危机预控机制指挥、协调不灵，反应迟钝，致使危机预控达不到预期的效果，大量浪费人力和财力，却未能阻止危机的蔓延。

　　还有一些在操作方面的误区也是由于对危机预控的重要性认识不足所引起的。比如在危机预控初期，由于信息收集工作没到做到明确细致，导致预报出现偏差，因发出预报的时间提前或滞后而导致组织成本大量耗费，却未能起到应有的作用。

　　鉴于此，组织要想提高危机预控的绩效，应在以下几个方面下工夫：

　　1．建立高效危机管理组织

　　高效的危机管理组织机构是有效实施危机预控的前提，一般来讲，危机预控机构就是危机管理机构，或者在危机管理机构内部进行分工，挑选一批能够胜任此工作的人员成立专门的预控小组。这样，危机预控也由危机管理指挥中心统一管理，但内部成员分工有所不同。不过，在建设危机管理机构时，要充分考虑到这些机构的快速反应能力，使他们具有迅速控制危机的各种手段，以便他们能够随时执行危机预控任务。

　　2．做好战前准备

　　危机预控能否发挥有效作用，取决于平时的准备工作是否到位。准备工作主要可从以下三个方面去做：

　　(1)建立准确、高效的危机预警机制。只有准确的危机预警，才能够为危机预控留出足够的空间。

　　(2)加强培训和演练。

　　加强培训和演练的目的在于可以提高反应速度，还能避免在慌乱中制定的预控方案出现致命的错误。如果能够针对各种可能发生的危机制定出各种基本的预控方案，并按照预控方案进行反复演练，一旦危机发生，就能很快在基本的预控方案基础上制定具体的实战预控方案。(3)做好技术上和物资上的充分准备。

　　危机预控的主要任务就是要控制危机，把危机消灭在萌芽状态。因此，平时要针对各种可能发生的危机做好危机预控所需要的技术准备和物资准备。危机的控制技术一定要有较强的针对性，而物资准备既要保证实战的需要，又要杜绝浪费。

　　3．与组织行政管理相结合

　　要建立一套相关的管理制度，使危机预控能够得以实施。首先，危机预控只能在组织行政制度许可的前提下采取必要的措施，如果仍不能迅速控制危机，可以临危授权以采取更有效的措施。其次，对于难以预见、危害性又比较大的突发事件，危机管理机构负责人应有临时处置的权力，但不得超越公司行政制度的明确规定，同时必须立即报请组织最高领导确认。

　　4．加强学习和总结

　　借鉴国内外成功的理论和实践经验，加强学习和总结。在学习中还要注意，不光要学习成功的案例，还必须对失败的案例进行深入研究，以不断改进和完善危机预控方案，并加强对相关人员的培训。一般来说，预控措施成功，一要平时准备充分，既要制定各种危机预控方案，又要有充分的物资准备和技术准备；二要预警信息快速、准确；三要有反应灵敏、行动迅速、效率很高的预控指挥机构和各种专业水平很高、训练有素的应急队伍；四要有一套完备的法律制度。四者缺一不可。

　　危机预控的关键在于对危机的预防，它是建立在危机预警基础之上的。在危机管理的预警体系中，预控子系统的建立与评估就是为了防止危机的发生。在组织的危机管理中，尤其是危机预控管理这一环节，必须采用一些有针对性的措施来有效防止危机的发生。

　　所谓组织的素质，是指决定组织高效运作能力大小的各种内在要素的综合。构成组织素质的要素，主要包括组织领导人素质、职工队伍素质、技术素质和管理素质。组织素质与危机防范的关系主要表现在以下两个方面：

　　1．能否减少可预见性危机的发生

　　危机管理的领导者必须认识到，许多组织的安全危机是由于人为原因造成的。如组织内部人际关系危机的发生，很多是由于领导者处理问题简单粗暴，或者职工缺乏主人翁精神，如果组织素质高，这些危机也都可以避免。又如违反安全操作规程，缺乏安全生产知识等。如果组织素质好，职工掌握岗位安全生产知识，严格遵守操作规程，就可以大大减少安全危机的发生。

　　2．组织各阶层人员面对危机时的态度

　　当组织面临危机时，若领导者沉着镇静，及时、果断地采取正确的紧急预控措施，全体职工能群策群力，充分发挥组织各种资源的优势，就有可能渡过难关，化险为夷。

　　组织的各项素质都会影响到组织防范危机的能力，但是，以下三项素质对危机防范的作用更为重要。

　　凝聚力：研究表明，凝聚力强的团体比凝聚力弱的团体更有效率。这样的团体平时能消除各种危机因素，在紧急状态下，就能高效率地采取行动，避免危机的发生。团体凝聚力主要表现为团体对其成员的吸引力，以及团体成员之问的吸引力这两个方面。

　　敏感性：即组织对危机的敏感程度。这就要求组织中全体员工具有较强的危机意识。对于组织管理者，还要求他们具有较丰富的经验和直觉判断能力。一般来说，敏感性强就能较早地察觉到组织可能发生的危机，尽早采取预控措施。

　　灵活性：组织应具备在必要时作出重大快速变化，进行方向性转移的意志和毅力。这样做，一方面需要丰富的管理经验，即对即将到来的事件有相当程度的调控能力，同时还能调动组织内部各级人员的广泛参与；另一方面需要魄力，决策者的这种魄力来自对组织成员的信任和高级管理层的有力支持。可见，这种灵活性一般表现在组织面对环境变化时，为避免危机而提出和实施应变措施的能力。

　　如果组织的人力资源架构已经成形，而且在未来的一段相对较长的时间内不会发生重大的变化，这时，如果要提高组织素质，就只有通过教育和培训这一条主要途径。这种培训应该定期举行，其内容应该从危机意识教育和危机预控专业知识教育这两方面人手。

　　由于环境的日趋复杂，社会分工不断细化，现代组织一般面l晦着比以前更多的危机，对各种危机进行归类，以保持对危机变化形式的预见性，对危机预控十分有益。新形式下的组织危机大概可以从以下几个方面去归类和细化：

　　(一)非人为性的灾害

　　这类危机对政府组织所产生的影响十分巨大，例如龙卷风、洪水、飓风、地震以及传染性疾病都极容易酿成公共危机。这些危机会产生极大的破坏性甚至引发社会动荡，有可能迫使组织的子机构陷入停顿或瘫痪状态，也可能造成企业型组织生产能力的部分或全部丧失，而这往往需要花费较长的时间才能恢复。所以，管理的问题与让人喘不过气的危机之间的区别就取决于它是否能够被迅速修正和恢复。

　　(二)负面影响的媒体报道

　　这类危机属于人为性危机中比较严重的一个典型类别，对政府和企业都会带来极大的破坏性，比如政治丑闻、领导人形象的歪曲报道以及产品所造成的事故。所以，当新闻媒体报道了一些令组织最高层感到愤怒的新闻时，组织高层对此往往无能为力。一个发表在日报或是月刊杂志、地方电视台、广播电台上的具有负面影响的报道以及系列报道能够导致一个组织一系列的危机。

　　(三)误解和谣言的传播

　　一些想象、误解和谣言的传播，也会给组织带来危机。它们一般与组织的不合理行为、个别领导人的不当言论及对高层经理人某些行为的推测或组织经营上的失败有很大的关联。有一些也许仅仅是无意伤害组织的微小问题，但有些是恶意的，值得组织引起警惕。

　　(四)政府职能部门调查或罚款

　　任何司法机关进行的调查都会引起这种情形的发生，这也容易造成利益相关的恐慌而使组织陷入危机。一旦政府主管机构开始对组织可能出现的错误做法展开调查时，这类危机就隐约出现了。初步的检查会引发对组织全面的调查，从而导致一些有严重影响的惩罚。

　　(五)经济抵制、罢工

　　当一大群人由于某个牵涉组织或其产品的同一原因而聚集起来的时候，就会发生对企业型组织的经济抵制。这种情形经常但并不总是由一个或多个协会或联合会发动的。对此管理不当，自然会产生危机，从而造成组织的经营滑坡，生产力下降，士气低落。

　　(六)员工士气低下

　　这一点会对所有的组织产生影响，当问题严重到会影响组织的生产力、盈利能力，甚至工作场所的安全时，就会引发危机。当员工感到工作有压力或不被信任时，其士气就会受到打击。某些员工甚至是所有的员工可能会对他们应该得到更好的待遇并在工作中受到赞赏等问题关心，他们也会强烈地希望与更多定期的、能够持续下去的同组织管理层的沟通。另一种情况是，几乎组织的每一次解雇行为、员工的重新安置和流失都会导致员工的焦虑，使员工丧失忠诚度，并对未来产生不稳定感。尽管存在轻重程度的区别，但实际上每个组织都会遇到这种情况。

　　(七)安全事故

　　这是另外一种可能削弱对组织的信心、信任和信用的形式。如果不被组织管理层所重视，将会影响组织的长远发展。这些事故经常会发生在制造业组织和高风险的组织中，主要是一些普通事故。如果频率被控制在一定范围内，很少会对组织产生长期的危害。但当某位员工或顾客是在组织内致残或死亡，或者是由于组织所犯错误及产品缺陷造成的伤害，例如煤矿塌方、飞机失事等，这些事故如果扩散到一定程度就会转变成为危机。

　　(八)组织面临的法律诉讼

　　每个组织都对诉讼很敏感，其来源往往是多方面的，被解雇的员工、顾客、投资方、竞争对手、社区居民等都可能会提起诉讼。特别是国际组织可能面临着各个不同的法律环境，面临的法律上的困境的可能性更大。在一些西方发达国家，法律费用高得吓人，如果国际组织碰到诉讼，可能会面临巨额的赔款。

　　(九)技术故障

　　在一些以生产高科技产品或提供高技术服务的组织里，技术方面的问题也能够引发危机，大多数的组织在这方面的脆弱性正呈逐渐增大的趋势。在组织计算机系统的日常使用中，病毒和应用程序中的一些微不足道的问题会造成系统数据毁坏，甚至瘫痪。发生错误的计算机会提供错误的数据。上网也可能失败，无法同特定顾客联系。随着技术的不断进步，各种各样的组织都在充分利用技术进步所带来的优势，但对其的依赖性也越来越大。

　　(十)领导成员的意外伤亡

　　这种情况是每个组织都必须考虑的，以保证组织在一旦发生此类危机时，能够迅速作出反应，使组织获得可持续的发展。每一个国际优秀组织都有其领军人物，是组织管理层的核心，特别是组织的首席运营官、执行副总裁、分支机构的副总裁，甚至是组织的高级销售人员。当这些主要领导人中的一位或几位因伤亡而出现职位真空时就会引发危机。失去某位在组织销售总额中占有很大比例的重要客户，会立刻引起危机。当员工、顾客、厂商、新闻媒体以及其他的人开始对组织的运营健康情况产生怀疑之时就是危机发生之日。组织的信用会受到质疑，如果外部评级组织下调组织信用等级，无疑是雪上加霜。

　　“风起于青萍之末”，一些细小的变化往往会成为危机之源，这从本质上也反映了危机的潜伏性和意外性特征。无论是政府组织还是企业型组织，当危机结束后，很多事件都可以从事后的反思中得知，危机其实是由一系列细小事件逐渐发展而来的，而且危机的出现是不确定的，是随机的。人们至多只能预见其可能状况，但很难完全避免。从这一点来说，对于危机预控的要求十分严格，而且需要领导者善于捕捉一些可能引发危机的细微变化，它可能源于组织的内部，也可能源于外部环境的变化。如果能够及时关注，并对这些可能引发危机的“小事”予以足够的重视，并预先制定对策，对于危机的预防无疑是十分有效的。

　　在危机预控阶段，对于内生危机和一些环境危机必须适当关注，因为在此阶段危机最易控制、花费也最小，管理者只要对各种细小的变化多加注意，防微杜渐，就可以防止一些危机的发生。“危机管理的本质在于消除危机，而不是同危机开战。”三菱汽车作为一家实力雄厚的汽车厂商，本不应该出现产品设计缺陷，但由于其缺乏危机管理意识，忽视了问题出现的可能性，没有尽力缩减危机，结果导致在不应出现问题的地方出了问题，使得公司遭受了巨大的损失。

　　通常情况下，危机发生后，组织作出反应和处理的时间十分紧迫，稍有延迟就会导致严重的后果。从影响来看，危机具有涟漪效应。当前的小危机可能引起另一个更大的危机，危机就像一粒石子投入湖水中引起阵阵涟漪那样，在组织内部和外部会产生一系列负面影响，只有及时采取措施才可能遏制事态的恶化，听之任之或反应迟钝只会使涟漪布满整个湖面。

　　对于企业型组织而言，大多数的危机往往是由于企业在某个领域的忽略或者不经意的失误造成的，如质量管理体系在某一个细小环节出现问题等等。对此万万不得大意，在企业以品牌制胜的今天，如果面对危机处理不当，好端端的品牌顷刻问会销声匿迹；相反，如果处理得及时、得当，将可能把危机转化为提升品牌的契机。

　　对于企业型组织而言，过度投资是企业陷入危机的一个十分重大的原因。当年巨人集团的倒闭、秦池集团“标王”神话的破灭都警示我们：对于一些即使前景十分看好的项目，也必须在预算和详细论证的基础上量力而行。

　　很多倒闭的企业都是因为受制于偿还贷款的问题，产生这种危机的原因很多都是由于无节制地投资，以致负债累累，资金亏空过大。一般而言，中小公司在设备投资和固定资产购置时多依赖长期贷款，而大公司还有增资和发行公司债券等手段。由于小公司不得不从银行融资，所支付利息在所得税上被作为亏损缴纳，因而可以在纳税上占得些许便宜。许多经营者认为贷款比增资更为划算。尽管不能说这种想法不对，但其中却有一个不易察觉的陷阱。因为利率是会产生变化的，即使目前获得一些暂时利益，一旦将来利率上升，则这些利益完全有可能得而复失。

　　在全球化和知识经济时代，社会资本流动率日益加快，要求企业的资金流动性更高、周转天数更短，企业必须注意资产和资金的质量，确保适度投资并加强负债的管理，保证在经营发展上的更大空间和自由。

　　因此，可以得出一个结论，那就是健康的企业应该遵循保守的财务战略，把公司的发展速度调整到一个适宜的水平上。例如，惠普公司就是通过拒绝长期债务的方式追求发展，强迫自己在一定条件下达到平均每年20％的增长速度；中国的华为、海尔等企业都采取了保守的资金战略，主要依靠自身的内部积累和较少量的长期负债取得发展，从而保证了发展的稳定性。

　　危机预控的职能在于：提前对可能引起危机的各种诱因采取措施或对难以避免的危机做好准备，全部或部分地清除危机爆发的诱因，尽最大可能避免危机的爆发或减少危机爆发后的危害程度。对于不同种类的潜在危机，危机预控可以从以下几种策略中选择一种最适用的策略。

　　(一)排除策略

　　有些危机爆发的诱因属于可控制因素，如果管理得当，完全可能在危机爆发之前事先清除危机爆发的这些诱因，将危机彻底排除。排除策略是最理想的危机预控策略，可以完全消除潜在危机的危害。

　　排除策略的主要措施有以下几种。

　　1．远离危害程度较大的风险

　　远离危害程度较大的风险，可以使危机发生的概率变为零，危机不再发生。例如，对于航空公司而言，明确规定在什么样的气候条件下飞机不能起飞，就能有效地排除飞机失事的危机；通过移走易燃危险品，排除生产场所的隐患。

　　2．实施零缺陷管理

　　追求零缺陷、努力提高工作标准是排除危机的有效手段。制度不完善、要求不严格、无章可循、有章不循等原因所形成的管理不善是许多危机爆发的根源。而零缺陷管理致力于消除管理的各种弊端，要求管理者和员工都以将自己的事情做好为目标，以达到零缺陷为境界，有助于避免众多的因内部管理不善而引发的危机。

　　3．设计良好的防范机制

　　将可能引发某种危机的诱因逐一列出，并针对不同的诱因有针对性地设计相应的防范措施，将危机诱因分别予以清除，可以达到排除危机的目的。

　　计算机“千年虫”问题的成功解决，是这一排除策略成功实施的典型案例。全世界的企业和政府部门花在防范“千年虫”上的费用总计超过60亿美元，许多企业早在1997、1998年就开始准备对付“千年虫”的出现，媒体对“千年虫”的报道也十分积极。正是由于企业和政府部门对“千年虫”问题的足够重视和积极应对，当2000年1月1日零点到来之际，“千年虫”并没有对企业和政府部门的计算机管理系统造成危害。

　　4．迅速解决小问题或小错误

　　“千里之堤，溃于蚁穴”。在很多情况下，如果忽视小问题或小错误，不及时予以解决，小问题或小错误往往成为导火索，引发一场大危机。如果对小问题或小错误予以足够的重视，注意防微杜渐，则能够有效地避免危机的发生。

　　(二)缓解策略

　　缓解策略是指在危机诱因不能完全被排除的情况下，通过各种措施，将危机诱因控制在一定的限度和范围之内，尽可能减轻危机爆发后的直接危害程度，使危机的长期影响降到最低。在建筑物内设置防火墙，就是缓解策略的典型运用。由于难以做到完全排除火灾发生的隐患，在一幢大的建筑物内，通过使用防火材料砌墙，将整幢建筑物分隔为若干个独立的空间。一旦发生火灾，由于防火墙的分隔，火灾被控制在较小的空间范围内，难以向其他空间蔓延，可以减轻火灾所造成的损失。

　　(三)转移策略

　　如果危机诱因无法排除或者缓解，或者危机诱因的排除或缓解具有不经济性，可以采取转移策略，将自身所面临的相应风险转移给其他机构或个人承担。转移策略的常见实施途径通常有以下几种。

　　1．保险

　　引发危机的风险也可以通过保险来实现转移。通常，可以通过保险进行转移的危机风险必须具备以下特性：①该风险只有损失可能而无获利机会；②非故意性，该风险并非故意行为所致；③该风险具有偶然性，可能发生，也可能不发生，发生的时间、地点、损失程度等无法确切知道；④该风险一旦发生，带来的损失重大，且损失可以客观衡量。

　　2．责任免除协议

　　许多医院在对病人进行手术之前，往往需要病人家属签字，以保证一旦由于意外或现代医学水平的限制而出现问题时医院或医生不承担责任。这种病人家属签字的做法，实质上具有责任免除协议的性质，通过履行这一手续，医院将手术可能造成的危险转由病人及其家属承担。对于企业而言，事先签订责任免除协议，可以避免一些危机的发生。

　　(四)防备策略

　　所谓有备无患，对于那些无法排除、缓解或转移的危机诱因，为了减少危机一旦爆发的危害程度，有效的措施是对危机的爆发提前做好准备。尤其是对于那些不可抗力引发的危机而言，防备策略十分有效。

　　培养危机意识、开展危机教育等侧重于从人力资源方面对危机的爆发进行防备；建立危机管理小组、明确危机管理小组及其成员的职责、规定危机期间的沟通方式侧重于从组织结构方面对危机的爆发做好准备；制订危机管理计划侧重于从规章制度方面对危机的爆发做好准备。此外，还应为危机的爆发建立备份的计算机管理系统，储备相应的物资资源及足够的资金。

　　“9·11”事件的发生使许多美国公司陷入了困境，很长时间都难以复苏。但作为世贸大厦最大主顾之一的摩根斯坦利，却在事件发生后的第二天就对外宣布恢复正常工作状态，从而将“9·1l”事件对公司的不利影响降到了最低程度。摩根斯坦利之所以能够做到这一点，就在于早在几年前它就制订了数据安全战略，斥巨资建设了远程数据防灾系统。在世贸大厦倒塌之前，摩根斯坦利所有重要的业务信息都完好无损地传送到了几英里之外的另一个办事处。

　　(五)减少策略

　　有的危机可以回避，有的不可回避；有的可以转移，有的不可转移，或者只能部分转移；有些风险通过回避或转移是有利的，有些则是不经济的。对那些无法回避、转移，或者转移不经济的危机，就要接受危机，采取有力措施，减少危机发生的概率，降低损失。减少策略要在三个方面上下功夫。

　　(1)要努力消除或减少危机风险源。要消除危机的风险源，重点在要针对不同类型的突发事件，采取有针对性的预防性措施，尽量抑制住风险源或将风险消灭在萌芽状态。比如，火灾的预防就要在控制易燃易爆物质、电路的检查维修等方面采取措施。防止煤矿瓦斯爆炸、渗水等就要随时加强煤矿安全检查等。防止道路交通事故就要对交通设施情况进行细致的检查。总之，未雨绸缪是预防和控制风险最廉价的方式。

　　(2)要改变或改善环境。任何危机的发生，都是在一定的环境中形成的。环境有自然环境和人造环境两种。对自然环境人们在短期内难以施加影响，但是在一个较长时间里，还是能够改善自然环境的。比如，通过长期的生态环境保护可以减少泥石流、山体塌方、道路塌方等引发的灾害。又如，人类可以通过控制大气污染，滞缓温室效应的产生。对一些在短期内难以改变的自然环境，人类可以采取规避的办法。比如，在大雾天气，应该避免飞行，关闭高速公路，禁止出海等。人造环境是人类环境的重要组成部分。由于受经济利益、设计者的知识水平或考虑不周等因素的影响，一些人造环境常常会引发风险，是诱发危机产生的重要因素。比如，一些部门或一些人出于自身利益的考虑在行洪区进行耕作、修建房屋等，常常导致行洪不畅，引发风险。又如，一些部门或个人出于经济利益，不顾工人安危，在安全措施不严密的情况下，进行开采等生产性活动，结果引发事故。许多烟花爆竹爆炸性事故、矿难、船难等都是由于人为因素引发的。因此，要改善风险环境，减少风险，就要以全局的、长远的、科学的、客观的态度来决策。

　　(3)要避免发生连锁反应。危机风险的大小与环境关系密切。一般来说，所发生的危机与周围环境关联性越大，风险扩散的危险也会越大；反之，所发生危机与周围环境关联性不大，危机扩散的风险就会相对较小。因此，在进行风险的预防中，要高度重视危机风险与周围环境的这种关联性，要尽可能降低它们之间的关联性，以避免发生连锁反应。比如，在城市功能设计时，就不能把有毒的化学物质的生产放在人口稠密的地区，而应该放在人口稀少的地区。又如，在铁路等重要交通要道周围不能有易燃易爆物品等。只有尽可能减少危机风险关联性，才能将危机的风险降低到最低的限度。