經濟附加值

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

• 《財富》雜誌稱為：“當今最為炙手可熱的財務理念”
• 皮得.德魯克指出：“作為一種度量全要素生產率的關鍵指標，EVA反映了管理價值的所有方面”
• 高盛公司認為：“與每股收益、股本回報率或自由現金流等其他傳統的評估方法相比，EVA能更準確地反映經濟現實和會計結果”
• 所羅門美邦認為：“EVA不僅將管理重點放在為股東創造價值上，還幫助投資人和管理者更好地評價、觀察和理解公司的驅動因素和破壞因素”
• 中國證監會認為：“EVA將會被中國資本市場以及廣大投資者接受，成為普及的投資價值指標之一”

　　20世紀90年代初，為了適應企業經營環境的巨大變化，是美國思騰思特咨詢公司（Stern & Steward）於1982年提出並實施的一套以經濟增加值理念為基礎的財務管理系統、決策機制及激勵報酬制度、新的財務業績評價指標。提出了經濟增加值（EVA）的目的在於剋服傳統指標的缺陷，準確反映公司為股東創造的價值。經過發展，EVA指標越來越受到企業界的關註與青睞，世界著名的大公司如可口可樂、IBM、美國運通、通用汽車、西門子公司、索尼、戴爾、沃爾瑪等近300多家公司開始使用EVA管理體系。

　　《財富》雜誌高級編輯曾著書說：“EVA是現代管理公司的一場革命，EVA不僅僅是一個高質量的業績指標，它還是一個全面財務管理的架構，也是一種經理人薪酬的獎勵機制，它可以影響一個公司從董事會到基層上上下下的所有決策，EVA可以改變一個公司文化。”

　　經濟附加值（EVA，Economic Value Added), 又稱經濟利潤、經濟增加值，是一定時期的企業稅後營業凈利潤（NOPAT）與投入資本的資金成本的差額。

　　經濟附加值是基於稅後營業凈利潤和產生這些利潤所需資本投入總成本的一種企業績效財務評價方法。公司每年創造的經濟增加值等於稅後凈營業利潤與全部資本成本之間的差額。其中資本成本包括債務資本的成本，也包括股本資本的成本。目前，以可口可樂為代表的一些世界著名跨國公司大都使用EVA指標評價企業業績。

　　從算術角度說，EVA 等於稅後經營利潤減去債務和股本成本，是所有成本被扣除後的剩餘收入（Residual income）。EVA 是對真正 "經濟"利潤的評價，或者說，是表示凈營運利潤與投資者用同樣資本投資其他風險相近的有價證券的最低回報相比，超出或低於後者的量值。

　　如果EVA的值為正，則表明公司獲得的收益高於為獲得此項收益而投入的資本成本，即公司為股東創造了新價值；相反，如果EVA的值為負，則表明股東的財富在減少。

　　著名管理學家彼得•德魯克曾在《哈佛商業評論》作出評述：”EVA決不是一個新概念，它只不過是對經濟學家的‘剩餘收益’概念的發展，並具有可操作性和高度的靈活性。”

　　經濟附加值（EVA）和會計利潤有很大的不同。經濟附加值（EVA）是公司扣除了包括股權在內的所有資本成本之後的沉澱利潤（residualincome），而會計利潤沒有扣除資本成本。股權資本是有成本的，持股人投資A公司的同時也就放棄了該資本投資其它公司的機會。投資者如果投資與A公司相同風險的其它公司，所應得到的回報就是A公司的股權資本成本。股權資本成本是機會成本，而非會計成本。

(1) EVA是股東衡量利潤的方法

　　資本費用是EVA最突出最重要的一個方面。在傳統的會計利潤條件下,大多數公司都在盈利。但是，許多公司實際上是在損害股東財富,因為所得利潤是小於全部資本成本的。EVA糾正了這個錯誤，並明確指出，管理人員在運用資本時，必須為資本付費，就像付工資一樣。考慮到包括凈資產在內的所有資本的成本，EVA顯示了一個企業在每個報表時期創造或損害了的財富價值量。換句話說，EVA 是股東定義的利 潤。假設股東希望得到10%的投資回報率，他們認為只有當他們所分享的稅後營運利潤超出10%的資本金的時候，他們才是在 "賺錢"。在此之前的任何事情，都只是為達到企業風險投資的可接受報酬的最低量而努力。

(2) EVA使決策與股東財富一致

　　思騰思特公司提出了EVA 衡量指標，幫助管理人員在決策過程中運用兩條基本財務原則。第一條原則，任何公司的財務指標必須是最大限度地增加股東財富。第二條原則，一個公司的價值取決於投資者對利潤是超出還是低於資本成本的預期程度。從定義上來說，EVA的可持續性增長將會帶來公司市場價值的增值。這條途徑在實踐中幾乎對所有組織都十分有效,從剛起步的公司到大型企業都是如此。EVA 的當前的絕對水平並不真正起決定性作用，重要的是EVA的增長,正是EVA的連續增長為股東財富帶來連續增長。

　　經濟附加值（EVA）的計算公式：

　　EVA = 稅後凈營業利潤（NOPAT）-（【加權平均資本成本】WACC*【投資資本總額】TC）

　　其中，稅後凈營業利潤（NOPAT） = 營業利潤 + 財務費用 + 投資收益 - EVA稅收調整

　　或者：

　　稅後凈營業利潤 = 銷售額 - 營運費用 - 稅收

　　或者：

　　稅後凈營業利潤 =營運收入 ×（1-所得稅率）

　　經過拓展後可有公式：

　　稅後凈營業利潤 = 息稅前利潤（EBIT）×（1 - 所得稅率）+ 遞延稅款的增加

　　EVA稅收調整 = 利潤表上所得稅 + 稅率 ×（財務費用 + 營業外支出 - 營業外收入）

　　加權平均資本成本（WACC） = 債務資本成本率 ×（債務資本市值／總市值）×（1-稅率）+股本資本成本率 ×（股本資本市值／總市值）

　　經濟附加值EVA改變了會計報表沒有全面考慮資本成本的缺陷，它可以幫助管理者明確瞭解公司的運營情況，從而向管理者提出了更高的要求。EVA具有強大的經濟功能和實際應用價值，歸納起來，主要表現在以下幾個方面:

　　1.激勵性功能:這是EVA的首要功能，也是關健性功能。以EVA為核心，設計經營者激勵機制有利於規範經營者行為，以維護所有者和股東的合法權益。

　　它與傳統的激勵機制相比有如下優越性:

　　第一，有利於剋服經營者行為短期化。這是因為從理論上講，EVA扣除了資本成本，後者是一種預期成本、未來成本，它考慮了資金時間價值和風險因素，這就必然有利於經營者行為長期化。

　　第二，有利於加強監督力度，減少做假賬的可能性。一方面，對財務報表的調整過程本身就是進一步加強審計和監督的過程，從中便於再次發現問題杜絕假帳。另一方面，合理調整目的之一在於為經營者提供更有用的決策信息擴考評目標已不再是會計利潤，而是EVA,虛瞞偽報的必要性隨之下降。正如開發研製費用的調整並非不利於經營者。

　　第三，強化風險承擔意識，有利於經營者目標與所有者目標趨於一致。讓經營者成為所有者的一部分，兩者目標才能趨於一致。EVA獎勵方式給我國上市公司的股權改革留下了巨大的想像空間。

　　2.全面性功能:EVA理論提出了全面成本管理的理念，成本不僅包括在帳面上已經發生的經營成本，而且還包括極易被忽視的帳面上並未全部反映的資本成本。忽視權益資本成本就容易忽視股東利益，忽視資本成本就容易忽視資本的使用效率。當一項營運業務的變革會增加經營成本，但要是它會減少資金占用從而以更大數額降低資本成本時，這一變革會減少會計利潤。

　　3.系統性功能:以EVA為核心構建的公司綜合財務分析系統可替代至今廣為流傳的杜邦財務分析系統。其中所顯示的目的手段關係鏈可以幫肋經營管理者理清思路，全面地指出為增加EVA可採用的對策和途徑。基於經濟附加值和可持續增長率的財務戰略矩陣為公司戰略性財務決策提供幫助，EVA系統是公司決策的有用工具。

　　4.文化性功能:EVA不僅是一種計量方法，更重要的它是一種管理理念和企業文化。根據國外實踐經驗,EVA要力求簡便易行，培訓應滲透到每一員工，其考評至少落實到每一位部門經理。考評期不是一年一度，而是每季每月，然後只有經過長期不懈的艱苦努力，以形成全體員工認同的EVA企業文化和組織氛圍，企業才能與EVA與時俱進!EVA是企業成功的標誌!

　　採用EVA指標評價財務業績，具有一定的優勢：

　　（1）考慮了權益資本成本。

　　我國現行的財務會計只確認和計量債務資本的成本，沒有將權益資本成本從營業利潤中扣除，這樣計算出來的會計利潤不能真實評價公司的經營業績。同時也會使經營者誤認為權益資本是一種免費資本，不重視資本的有效使用。

　　EVA能將股東利益與經理業績緊密聯繫在一起，同時，由於經濟增加值是一個絕對值，所以，EVA的使用能有效解決決策次優化問題。因為，增加EVA的決策也必然將增加股東財富。例如，採用投資報酬率作為部門經理業績考核指標時，部門經理將會放棄高於資金成本而低於目前部門投資報酬率的投資機會，或者減少現有的投資報酬率較低但高於資金成本的某些資產，以提高本部門的業績，但卻損害了股東的利益。EVA可以避免內部決策與執行的衝突，使各部門目標與整個企業目標一致。（見下表）

表：部門經理基於ROI或EVA做出的決策及其結果 　

　　註：ROI1為在不考慮新投資機會情況下的計劃投資回報率；ROI2為新投資機會的投資回報率。

　　（2）能較準確地反映公司在一定時期內創造的價值。

　　傳統業績評價體系以利潤作為衡量企業經營業績的主要指標，容易導致經營者為粉飾業績而操縱利潤。而EVA在計算式，需要對財務報表的相關內容進行適當的調整，避免了會計信息的失真。EVA指標的創造者斯特恩•斯圖爾特認為：調整的目的在於創造一種能使管理者像所有者一樣行動的業績計量方式，其具體目的包括：調整穩健會計的影響（如研發費用資本化、先進先出法）、防止盈餘管理（如不提壞賬準備）、消除過去的會計誤差對決策的影響（如防止資產賬麵價值不實）等。

　　（3）能較好地解決上市公司分散經營中的問題。

　　公司下屬的各部門均可根據各自的資本成本來確定部門的EVA財務目標，這些目標還應該通過部門間的而溝通來互相協調和互補。每個部門可同時制定長、中、短期目標，用於不同的財務目的。公司總部則可根據公司的總體規劃和總資產以及部門的EVA指標，綜合制定公司的EVA目標。因此，許多經營上的問題，如是否接受新的投資項目、公司的分散經營範圍如何確定、是否放棄某個部門或某項投資，其答案都取決於股東的價值是否增值、EVA能否實現。

　　（4）可作為財務預警指標。

　　首先，EVA作為一種創值指標，由於它不僅考慮了公司使用的全部資本，充分利用了公司提供的全部公開信息，而且考慮了風險、含有企業外部的市場信息。而傳統的創利指標完全依賴於企業內部的報表信息。所以相對於傳統的財務指標，EVA更具有信息可靠性；其次，由於EVA針對現行的會計政策進行了一系列的調整，減少了企業通過改變會計政策的選擇，改變資本結構，進行盈餘管理的空間，相對於傳統會計指標，它能更真實的反映企業的經營狀況；第三，EVA相對於傳統的創利指標，特別是企業處於規模擴張的情況下，能較早地發現企業的經營狀況不佳。

　　（5）是一種有效的激勵方式。

　　目前國內大多數企業的薪酬制度是固定薪金制，不能對經營者形成有效激勵。而EVA激勵機制可以用EVA的增長數額來衡量經營者的貢獻，並按此數額的固定比例作為獎勵給經營者的獎金，使經營者利益和股東利益掛鉤，激勵經營者從企業角度出發，創造更多的價值，是一種有效的激勵方式。

　　（6）能真正反映企業的經營業績。

　　EVA與基於利潤的企業業績評價指標的最大區別在於它將權益資本成本（機會成本）也計入資本成本，有利於減少傳統會計指標對經濟效率的扭曲，從而能夠更準確地評價企業或部門的經營業績，反映企業或部門的資產運作效率。

　　（7）註重公司的可持續發展。

　　EVA不鼓勵以犧牲長期業績的代價來誇大短期效果，也就少不鼓勵註入削減研究和開發費用的行為。EVA著眼於企業的長遠發展，鼓勵企業經營者進行能給企業帶來長遠利益的投資決策，如新產品的開發研究、人力資源的培養等，這樣杜絕了企業經營者短期行為的發生。因此，應用EVA不但符合企業的長期發展利益，而且也符合知識經濟時代的要求，有利於整個社會技術的進步，從整體上增進企業的核心競爭力與加快社會產業結構的調整。

　　儘管經濟附加值（EVA）有很多優點，但它也存在著一定的局限性，主要表現在：

　　（1）規模差異。

　　EVA方法不能充分反映工廠或部門之間規模差異。相比較而言，較大的工廠或部門趨於創造更高的EVA。由於資產基數不同形成的規模差異會造成兩部門EVA結果的差距。因此，EVA不能有效地控制部門之間的規模差異因素對評價結果的影響。

　　（2）短期導向。

　　一個良好的績效測評系統應該將職員的努力程度、創造力和取得的業績與他們獲得的報償相匹配。由於EVA過分強調現實效果，因此，使得管理者不願意投資於創新性產品或過程技術。因為這些創新性投資項目具有共同的經濟特征：相關聯的成本或費用，至少部分地被確認，產生的利潤或收入，在很多時候卻不會被確認。因此，由於可預見的本會計期間部門較低的EVA，管理者可能不願意從事創新活動。

　　（3）財務導向。

　　EVA是一個計算的數字，它依賴於收入實現和費用確認的財務會計處理方法。為了提高部門的EVA，部門經理可能通過設計決策的順序，來操縱這些數據。如部門經理通過可以選擇滿足或延遲客戶的訂單，來操縱本會計期間確認的營業收入，在本會計期間的後期，加速執行收入相對較高的訂單，在商定的交貨日期之前送到用戶手中。而獲利較少的訂單就可能被延遲執行，在商定的交貨日期成本會計期間結束之後交貨，這麼做的最終結果雖然提高了本期間的EVA，卻降低了用戶的滿意度和忠誠度。這就反映出，公司僅僅以EVA來評價管理者的績效也會造成激勵失靈或功能失調。

　　對於部門經理而言，主要有三種途徑來增加企業的經濟增加值：

　　（1）提高已有資產的收益，即：在不增加資產的條件下，通過提高資產的使用效率來增加收益；

　　（2）在收益高於資本成本的條件下，增加投資擴大企業規模；

　　（3）減少收益低於資本成本的資產占用。

　　思騰思特公司提出的 "Four M’s" 的概念可以最好地闡釋EVA體系，即評價指標(Measurement)、管理體系(Management)、激勵制度(Motivation)以及理念體系(Mindset)。

(1) 評價指標（Measurement）

　　EVA是衡量業績最準確的尺度，對無論處於何種時間段的公司業績，都可以作出最準確恰當的評價。在計算EVA的過程中，我們首先對傳統收入概念進行一系列調整，從而消除會計運作產生的異常狀況，並使其儘量與經濟真實狀況相吻合。舉例說，GAAP 要求公司把研發費用計入當年的成本，即使這些研發費用是對未來產品或業務的投資。為了反映研發的長期經濟效益，我們把在利潤表上做為當期一次性成本的研發費用從中剔除。在資產負債表上，我們作出相應的調整，把研發費用資本化，併在適當的時期內分期攤消。而資本化後的研發費用還要支付相應的資本費用。 思騰斯特公司已經確認了達一百六十多種對GAAP所得收入及收支平衡表可能做的調整措施。這些措施涉及到諸多方面，包括存貨成本，貨幣貶值，壞賬儲備金，重組收費，以及商譽的攤消等等。儘管如此，在保證精確性的前提下，也要顧及簡單易行，所以我們通常建議客戶公司採取5-15 條調整措施。針對每個客戶公司的具體情況，我們會確認那些真正確實能夠改善公司業績的調整措施。基本的評判標準包括： 調整能產生重大變化，有確切的可得數據，這些變化可為非財務主管理解。還有最重要的一條，就是這些變化能夠對公司決策起到良好的影響作用，並且節省開支。

(2) 管理體系（Management）

　　EVA是衡量企業所有決策的單一指標。公司可以把EVA作為全面財務管理體系的基礎，這套體系涵蓋了所有指導營運、制定戰略的政策方針、方法過程，以及衡量指標。在EVA體系下，管理決策的所有方面全都囊括在內，包括戰略企劃、資本分配，併購或撤資的估價，制定年度計劃，甚至包括每天的運作計劃。總之，增加EVA是超越其他一切的公司最重要的目標.

　　從更重要的意義來說，成為一家EVA公司的過程是一個揚棄的過程。在這個過程中，公司將揚棄所有其他的財務衡量指標，否則這些指標會誤導管理人員作出錯誤的決定。舉例說，如果公司的既定目標是最大程度地提高凈資產的回報率，那麼一些高利潤的部門不會太積極地進行投資，即使是對一些有吸引力的項目也不願意，因為他們害怕會損害回報率。相反，業績並不突出的部門會十分積極地對幾乎任何事情投資，即使這些投資得到的回報低於公司的資本成本的。所有這些行為都會損害股東利益。與之大相徑庭的是，統一著重於改善EVA將會確保所有的管理人員為股東的利益作出正確決策。

　　EVA公司的管理人員清楚明白增加價值只有三條基本途徑：一是可以通過更有效地經營現有的業務和資本，提高經營收入；二是投資所期回報率超出公司資本成本的項目；三是可以通過出售對別人更有價值的資產或通過提高資本運用效率，比如加快流動資金的運轉，加速資本迴流，而達到把資本沉澱從現存營運中解放出來的目的。

(3) 激勵制度（Motivation）

　　如今許多針對管理人員的激勵報償計划過多強調報償，而對激勵不夠重視。無論獎金量是高還是低，都是通過每年討價還價的預算計劃確定的。在這種體制下，管理人員最強的動機是制定一個易於完成的預算任務，並且因為獎金是有上限的，他們不會超出預算太多，否則會使來年的期望值太高，甚至使其信譽受損。

　　EVA使經理人為企業所有者著想，使他們從股東角度長遠地看待問題，並得到象企業所有者一樣的報償。思騰思特公司提出現金獎勵計劃和內部杠桿收購計劃。現金獎勵計劃能夠讓員工象企業主一樣得到報酬，而內部杠桿收購計劃則可以使員工對企業的所有者關係真實化。我們堅定不移地相信，人們按照所得報酬乾相應的事情。以EVA增加做為激勵報償的基礎，正是EVA體系蓬勃生命力的源泉。因為使得EVA的增加最大化，就是使股東價值最大化。在EVA獎勵制度之下，管理人員為自身謀取更多利益的唯一途徑就是為股東創造更大的財富。這種獎勵沒有上限，管理人員創造EVA越多，就可得到越多的獎勵。事實上，EVA制度下，管理人員得到的獎勵越多，股東所得的財富也越多。

　　EVA 獎金額度是自動通過公式每年重新計算的。舉例說，如果EVA值提高，那麼下一年度的獎金將建立在當前更高的EVA水平增長的基礎之上。不僅如此，我們還推薦"蓄存"一定量的額外獎金，並分幾年償付。蓄存獎金可以在EVA下降的時候產生一種"負"獎金，並且確保只有在EVA可持續增長之時才發放獎金。因為獎金沒有上限，並且脫離了年度預算，EVA管理人員更有動力進行全面經營（home runs），不再單打獨鬥（singles），並且會在進行投資時考慮到長遠利益（long-run payoffs）。採取EVA激勵機制，最終推動公司的年度預算的是積極拓展的戰略方針，而不是被保守預算限制的戰略方針。

(4) 理念體系（Mindset）

　　如果EVA制度全面貫徹實施，EVA財務管理制度和激勵報償制度將使公司的企業文化發生深遠變化。在EVA制度下，所有財務營運功能都從同一基礎出發，為公司各部門員工提供了一條相互交流的渠道。EVA為各分支部門的交流合作提供了有利條件，為決策部門和營運部門建立了聯繫通道，並且根除了部門之間互有成見，互不信任的情況，這種互不信任特別會存在於運營部門與財務部門之間。

　　在此僅舉一例。Harnischfeger 公司的 CFO 弗朗西斯. 科比（Francis Corby）說，自從公司採用EVA之後，管理層並沒有拒絕一個可行的資本投資要求。生產管理人員明白，如果新投資項目的收益低於資本，他們的獎金將受到影響，所以他們不會為了使項目通過而故意誇大項目的預期回報。實際上，EVA是由一套公司法人治理制度。這套制度自動引導所有的管理人員和普通員工，鼓勵他們為股東的最大利益工作。EVA制度還幫助決策權的有效下放和分散，因為它使得每個管理人員有責任創造價值，並且對他們這樣的做法給以獎勵或懲罰。

　　把EVA寫入企業文化的關鍵在於使其成為彙報，計劃和決策的共同關註焦點。這就要求做到以下兩點。首先，因為EVA是全部生產要素的衡量指標，人們必須認識到EVA能夠，也必須處於高出其他財務和營運指標的地位。如果EVA只是做為許多其他業績衡量指標的附加手段實施，那麼混亂的，本可解決的複雜情況仍將繼續存在。其次，決策過程必須採用EVA指標。在這方面，我們具有相當豐富的實踐經驗。我們可以協助客戶公司根據具體情況將EVA應用於廣泛的決策活動中，在諸多重要程式中，比如制定預算和戰略方針時，使用這些方法。我們還可以為員工培訓設計許多典型範例進行講解。

　　EVA= 稅後營業凈利潤-資本總成本

　　 = 稅後營業凈利潤-資本×資本成本率

　　經濟增加值的計算由於各國 (地區)的會計制度和資本市場現狀存在差異，經濟增加值的計算方法也不盡相同。主要的困難與差別在於:

　　一是在計算稅後凈營業利潤和投入資本總額時需要對某些會計報表科目的處理方法進行調整，以消除根據會計準則編製的財務報表對企業真實情況的扭曲;

　　二是資本成本的確定需要參考資本市場的歷史數據。根據國內的會計制度結合國外經驗具體情況如下:

　　(一)會計調整

　　稅後凈營業利潤(NOPAT)=營業利潤+財務費用+當年計提的壞帳準備+當年計提的存貨跌價準備+當年計提的長短期投資減值準備+當年提的委托貸款減值準備+投資收益+期貨收益-EVA稅收調整

　　EVA稅收調整=利潤表上的所得稅+稅率×(財務費用+營業外支出一固定資產/無形資產/在建工程準備-營業外收入-補貼收入)

　　債務資本=短期借款+一年內到期長期借款+長期借款+應付債券

　　股本資本=股東權益合計+少數股東權益

　　約當股權資本=壞帳準備+存貨跌價準備+長短期投資|/委托貸款減值準備+固定資產/無形資產減值準備

　　計算EVA的資本=債務資本+股本資本+約當股權資本-在建工程凈值

　　(二)資本成本率計算

　　加權平均資本成本=債務資本成本率×（債務資本/(股本資本+債務資本))+股本資本成本率×〔股本資本/(股本資本+債務資本)〕

　　(三)債務資本成本率

　　3一5年期中長期銀行貸款基準利率 (5.58%)

　　(四)股本資本成本率=無風險收益率+BETA繫數× (市場風險溢價)

　　(五)無風險收益率計算

　　上海證券交易所交易的當年最長期的國債年收益率 (20年，3.25%)，市場風險溢價按4%計算。

　　(六)BETA繫數計算

　　日值可通過公司股票收益率對同期股票市場指數(上證綜指)的收益率回歸計算得來。

　　在當前的企業價值評估理論與實踐中，企業自由現金流量折現法（以下簡稱FCFF估價法）是主流方法。該種方法認為企業的價值等於該企業以適當折現率所折現的預期企業自由現金流量現值。所謂企業自由現金流量是指企業經營所產生的稅後現金流量總額，可以提供給企業資本的所有供應者，包括債權人和股東。企業自由現金流量等於本期稅後營業凈利潤與本期新增投資資本（這裡的投資資本與前述一致，已扣除了固定資產折舊）的差額，用公式表示為：

　　FCFF_t = NOPAT_t − ΔI_t

　　其中：

　　FCFF_t——第t期期末所能得到的企業自由現金流量；

　　NOPAT_t——第t期稅後營業凈利潤；

　　ΔI_t——第t期新增投資資本( = I_t − I_t − 1)。

　　FCFF估價法通用的企業價值評估模式為：

企業價值 = 預期企業自由現金流量現值

　　雖然EVA估價法與FCFF估價法的表達形式不同，但事實上兩者殊途同歸，其估價結果是相同的。公式推導證明如下：

　　企業價值 = 投資資本 + 預期EVA的現值

　　 預期FCFF的現值 前述案例如果運用FCFF估價法進行評估，評估結果為：

　　企業價值 （萬元）

　　EVA估價法優於FCFF估價法之處在於,EVA對於瞭解公司在任何單一年份的經營情況來說,是一個有效的衡量,而FCFF卻做不到。FCFF估價法難以通過對實際和預計的現金流量的比較來跟蹤瞭解企業經營期投資資本的情況,任何一年的固定資產與流動資金方面的隨意的投資,都會影響現金流量及折現值,管理者很容易只是為了改善某一年的現金流量而推遲投資,使企業長期價值創造遭受損失。而EVA估價法不考慮前後年度資本隨意投資額的大小,僅確定單一時期的預計EVA,並可以同實際產生的EVA對比分析,以彌補FCFF估價法的這一不足,有與企業價值相關聯又便於對價值實效計算考核的雙重優點。

　　"經濟增加值方法體系能顯著減少經營和財務風險，使投資者更好地衡量收益的數量和持續性。在所有財務評估標準中，它最能體現股東權益的增值。"

　　--- 瑞士信貸第一波士頓

"經濟增加值不僅致力於股東權益增值的管理問題，也有助於投資者和管理者衡量、觀察以及理解影響公司業務的積極或消極的內在價值因素。"

　　--- 所羅門聯邦

"作為價值投資者，我們所尋求的是，以經濟增加值作為衡量資本合理運用之核心的管理方式，在經濟增加值基礎上獲得超出資本成本的回報為關鍵的運營機制。"

　　--- 歐本海默

　　EVA(經濟增加值)能幫助公司管理者創造更多財富－－為股東，為顧客，為雇員，也為他們自己。我們通過指導建立經濟增加值為基礎的財務管理體系及員工激勵機制來做到這一點。我們的經濟增加值計劃現已廣泛應用於全球300多家企業，不斷地在公司的經營業績、發展動力、市場表現諸方面獲得令世人矚目的成功。

(1) 經濟增加值改變行為方式

　　僅僅靠引進像經濟增加值這樣的新業績評估標準就能提高公司發展水平嗎？顯然不能。許多人以為經濟增加值僅僅是一種業績評估標準，而事實上這是遠遠不夠的。只有管理者和員工真正地改變了自身行為才會有業績的改善。他們要以所有者的角度思考行事，以及接受報酬。他們必須有權衡決策的自由，但也必須有負責任的態度。他們要謹慎利用資本，但有好的投資機會時就必須果斷。他們既要隨時保持憂患意識，又要有長遠眼光。總而言之，管理者和員工需要一個全新的公司治理結構，在這種機制中人人自求上進，自我約束，自行改善：這種機制能更好地適應瞬息萬變，權力分散的時代要求；它源於自身需要而非迫於外界的強力干涉。所有這些都是採用經濟增加值機制而帶來的深刻變化。

(2) 經濟增加值考慮資本成本，消除會計扭曲

　　首先，經濟增加值提供更好的業績評估標準。經濟增加值使管理者作出更明智的決策，因為經濟增加值要求考慮包括股本和債務在內所有資本的成本。這一資本費用的概念令管理者更為勤勉，明智地利用資本以迎接挑戰，創造競爭力。但考慮資本費用僅是第一步。經濟增加值還糾正了誤導管理人員的會計曲解。在現行會計方法下，管理者在創新發展及建立品牌方面的努力將降低利潤，這使他們盲目擴大生產，促進銷售以提高帳面利潤，而公司體制的升級更新就無從談起了。管理者提高財務杠桿以粉飾帳面的投資收益。思騰思特公司列舉了160多種不能真正反映公司發展狀況的會計處理方法，但我們只對影響公司成員行為的會計問題進行糾正，而不觸及關於利潤結算的純會計理論。我們根據客戶需要制定明確的經濟增加值計算方法，通常只對5到15個具體科目進行調整。以這一訂製的經濟增加值衡量標準，管理人員就不會再做虛增帳面利潤的傻事了，他們能更自如地進行進取性投資以獲得長期回報。只有你真正理解了經濟增加值是以優化行為為目標的，你才能掌握經濟增加值的精髓。

(3) 經濟增加值全面衡量要素生產率

　　經濟增加值之所以能成為傑出的衡量標準，就在於它採用了核算資本費用和消除會計扭曲的方法。經濟增加值扣減為提高收益而必需的要素支出，真正評估公司發展狀況，從而準確地全面衡量要素生產率。

　　經濟增加值成了所有公司的最佳"平衡計分牌"，也是管理者權衡利弊作出正確選擇的指向標。

(4) 經濟增加值幫助你更好地權衡利弊

　　人們經常面臨選擇：以較低價格大批量購買原材料是不是划算呢？這在降低單位成本的同時卻減少了存貨周轉率；或者小批量生產並加快機器運轉頻率？這將減少存貨但會提高單位生產成本。其它一些選擇則關係到巨集觀的管理問題。提高市值或利潤率會有良好回報嗎？兼併價格該是多少才合適呢？像這樣的問題很難得出一個確定的答案，因為這會涉及到諸如利潤上升而資產收益率下降的問題。經濟增加值幫助你決策時全面權衡利弊，將資產負債表和收益表結合起來，其結果是提高經濟增加值。

(5) 避免為獲得年度報酬而忽視長期發展

　　年度獎勵計劃通常會對長期的激勵計劃造成損害，因為它大多只基於年度績效的評估，而對來年的報酬沒有影響。為消除這種短視行為，擴展決策者的視野，我們把"獎金存儲器"或"獎金庫"作為獎勵制度的重要組成部分。在正常範圍內的獎金隨經濟增加值的增長每年向員工支付，但超常的獎金則存儲起來以後支付，當經濟增加值下降的時候就會被取消。當管理者意識到如果經濟增加值下降存儲的獎金就會被取消時，他們就不會再盲目追求短期收益而忽視潛在問題了。獎金存儲器還有利於留住人才。即使是在經濟周期里它也能提供穩定收入，同時，如果公司里的人才想離去的話，就必須放棄存儲的獎金，從而給他們戴上了一副金手銬。

(6) 確立有效配置資源的原則

　　我們的經濟增加值激勵計劃之所以如此重要，其中一個原因在於它深入瞭解到資源配置有效性遭到破壞的關鍵。目前大多數公司採用現金流量貼現分析法來審核項目方案，理論上這頗為不錯，但在實踐中往往行不通。因為達到現金流量目標對管理者並沒什麼實際好處，他們也就不會真正去確保項目的預期現金流得以實現。公司高層瞭解到這一點，就會派出強硬的監管人員以獲得項目經理對現金流預期的有力說明。監管人員不停地盤問，而項目經理則沒好氣地反駁。其結果是整個項目預算過程充滿了相互欺騙。

(7) 讓資本得到有效利用

　　我們的經濟增加值獎勵計劃完全改變了決策環境，資本成本概念的引入使管理者能更理智地使用資本。管理者樂於提高資本的利用效率，因為資本利用是有成本的。管理者認識到，如果他們不能達到預期的經濟增加值增長目標，吃虧的是自己。他們不會對增長目標討價還價，同時由於資本成本的問題，管理者將更為精明審慎地利用資本，因為資本費用直接和他們的收入掛鉤-而這對每次決策都會發生影響。

1. EVA指標的歷史局限性

　　EVA指標屬於短期財務指標，雖然採用EVA能有效地防止管理者的短期行為，但管理者在企業都有一定的任期，為了自身的利益，他們可能只關心任期內各年的EVA，然而股東財富最大化依賴於未來各期企業創造的經濟增加值。若僅僅以實現的經濟增加值作為業績評定指標，企業管理者從自身利益出發，會對保持或擴大市場份額、降低單位產品成本以及進行必要的研發項目投資缺乏積極性，而這些舉措正是保證企業未來經濟增加值持續增長的關鍵因素。從這個角度看，市場份額、單位產品成本、研發項目投資是企業的價值驅動因素，是衡量企業業績的“超前”指標。因此，在評價企業管理者經營業績及確定他們的報酬時，不但要考慮當前的EVA指標，還要考慮這些超前指標，這樣才能激勵管理者將自己的決策行為與股東的利益保持一致。同樣，當利用EVA進行證券分析時，也要充分考慮影響該企業未來EVA增長勢頭的這些超前指標，從而儘可能準確地評估出股票的投資價值。

2. EVA指標信息含量的局限性

　　在採用EVA進行業績評價時，EVA系統對非財務信息重視不夠，不能提供像產品、員工、客戶以及創新等方面的非財務信息。這讓我們很容易聯想到平衡計分卡(BSC)。考慮到EVA與BSC各自的優缺點，可以將EVA 指標與平衡計分卡相融合創立一種新型的“EVA 綜合計分卡”。通過對EVA指標的分解和敏感性分析，可以找出對EVA影響較大的指標，從而將其他關鍵的財務指標和非財務指標與EVA這一企業價值的衡量標準緊密地聯繫在一起，形成一條貫穿企業各個方面及層次的因果鏈，從而構成一種新型的“平衡計分卡”。EVA被置於綜合計分卡的頂端，處於平衡計分中因果鏈的最終環節，企業發展戰略和經營優勢都是為實現EVA增長的總目標服務。EVA的增長是企業首要目標，也是成功的標準。在這一目標下，企業及各部門的商業計劃不再特立獨行，而是必須融入到提升EVA的進程中。在這裡，EVA就像計分卡上的指南針，其他所有戰略和指標都圍繞其運行。

3．EVA指標形成原因的局限性

　　EVA指標屬下一種經營評價法，純粹反映企業的經營情況，僅僅關註企業當期的經營情況，沒有反映出市場對公司整個未來經營收益預測的修正。在短期內公司市值，會受到很多經營業績以外因素的影響，包括巨集觀經濟狀況、行業狀況、資本市場的資金供給狀況和許多其他因素。在這種情況下，如果僅僅考慮EVA 指標，有時候會失之偏頗。如果將股票價格評價與EV 指標結合起來，就會比較準確地反映出公司經營業績以及其發展前景。首先，採用EVA指標後，對經營業績的評價更能反映公司實際經營情況，也就是股價更加能夠反映公司的實際情況。其次，兩者結合，能夠有效地將經營評價法和市場評價有機地結合起來，準確反映高層管理人員的經營業績。

(1) 什麼是公司治理

　　公司治理指的是明確企業存在的根本目的，設定經營者和所有者（即股東）之間的關係，規範董事會的構成、功能、職責和工作程式，並加強股東及董事會對管理層的監督、考核和獎勵機制。簡單地說，公司治理機制就是公司的"憲法"。

　　從本質講，公司治理之所以重要是因為它直接影響到投資者（包括國家和個人）是否願意把自己的錢交給管理者手中去。它是企業籌集資金過程中的一個至關重要的因素。

(2) 如何運用EVA加強企業治理機制

　　EVA經濟增加值（Economic Value Added）的本質闡述的是企業經營產生的"經濟"利潤。相對與人們重視的企業"會計"利潤而言，EVA--經濟增加值理念認為企業所占用股東資本也是有成本的，所以在衡量企業業績時，必須考慮到股東資本的成本。EVA實質是股東考核企業經營水平，進行投資決策時的最好工具，同時也是企業經營者加強公司戰略、財務管理、衡量員工業績、設定獎罰機制的最佳武器。

　　如果說公司治理是企業的"憲法"。那麼EVA就是股東執行憲法的"警察"，是企業經營者衡量自身及員工工作的"尺度"，是實現全面戰略、財務管理的"操作手冊"。

　　公司治理的關鍵是企業經營者的利益與所有者的利益統一起來，也就是說，是把企業的"內部人"變成股東的"自己人"。這需要股東和管理者有一樣的語言、一樣的標準在衡量管理者的業績和制定他們的激勵機制。EVA正是最好的手段。

　　首先，我們應當明確企業存在的根本目的，即為股東創造最大的經濟價值。也就是說，企業應當應用其籌集的資金創造高於資金成本的附加價值。這為企業的經營管理活動設定了目標並提供了衡量尺度。公司的董事會和管理層可以將EVA增加做為核心的計劃工具。

　　第二、企業的經營管理者可以運用EVA做為戰略及財務管理的上佳工具。由於EVA綜合反映公司的經營活動，管理者可以通過對EVA驅動杠桿的分析和調節，有效地制定經營戰略和企業的財務管理方案。例如，企業可以通過加快資金周轉速度提高資金回報率；或通過調整資本架構，降低資本成本。

　　第三、企業股東和管理層可以運用EVA制定經營者和員工的激勵報酬體系。由於EVA相較會計核算方法更真實地反映了企業經營的經濟績效。通過EVA管理系統可以設計一套真正有效的激勵機制，把企業經營者員工的利益和股東利益完全廣泛統一起來，也只有這樣，才可能把企業"內部人"變成股東"自己人"。

　　最後，企業股東和管理者可以通過EVA基礎知識培訓加強員工溝通和管理、改善企業文化。企業管理者進而還可以用EVA做為與投資者交流的最好語言。

　　EVA概念簡單易懂，同時又揭示了企業經營活動的本質，通過EVA管理體系的實施，企業管理者可以有效地制定目標、激勵員工，將企業的資源和精力集中到財富的創造上去。

　　（1）現對某企業進行價值評估，有關預測數據如下表所示：

項目	高速增長階段	穩定增長階段
時間長度	5年	5年後永久持續
投資資本回報率（ROIC）	15%	12%
留存比率（b）	80%	50%
增長率（g）	12%	6%
加權平均資本成本率（WACC）	10%	10%

　　根據上述有關資料，該企業預期EVA的估測如下表所示（單位：萬元）：

年度（t）	0	1	2	3	4	5	6
年初投資資本*（It − 1）		100.00	112.00	125.44	140.49	157.35	176.23
稅後營業凈利潤（NOPAT）		15.00	16.80	18.82	21.07	23.60	21.15
△投資資本		12.00	13.44	15.05	16.86	18.88	10.57
年末投資資本（It）	100.00	112.00	125.44	140.49	157.35	176.23	186.80
資本成本		10.00	11.20	12.54	14.05	15.74	17.62
EVA		5.00	5.60	6.28	7.02	7.86	3.53

• 註：投資資本是營業流動資金、廠房設備凈額（已扣除折舊）以及其他資產凈額（凈非流動無息負債）的總和。

　　根據上述預測資料，運用EVA估價法計算：

　　企業價值 （萬元）

　　武鋼股份經濟附加值的計算過程

　　將武鋼股份公開公佈的年報中找到相關數據，在這些數據的基礎上進行計算，共計算了近五年的EVA的值，以下以2004年度EVA的計算過程為例。武鋼股份的歷史經營數據見武鋼股份歷年資產負債表（附錄1）和歷年利潤表（附錄2）。

　　1.稅後凈經營利潤的計算

　　將武鋼股份公佈的年報數據帶入凈利潤調整項目表，計算其經過調整的稅後凈經營利潤見下表：

　　2004年度武鋼股份NOPAT計算表

　　2.資產總額的計算

　　將武鋼股份公佈的年報數據帶入資產總額調整項目表，計算其經過調整的資產總額，見下表：

　　2004年度CAP計算表

　　3.加權平均資本成本的計算

　　將武鋼股份公佈的年報數據，按股東權益合計調整項目表進行調整，在與總資本相除，即為股權比重，其餘的即為債務比重；

　　計算武鋼股份2004年加權平均資本成本結果見下表：

　　2004年WACC計算表

　　將以上三個結果帶入公式EVA=NOPAT-WACC×CAP,可知2004年武鋼股份的經濟附加值為：

　　EVA=4,192,113,048.20-30,845,284,444.15×7.56%=1,861,751,433元

　　用同樣的方法，求得武鋼股份近五年的經濟附加值的結果如下表：

　　近五年武鋼股份EVA

　　武鋼股份經濟附加值的分析

　　1.武鋼股份EVA與傳統會計指標的比較分析

　　EVA與傳統會計指標的比較

　　將武鋼股份近5年的每股盈餘、凈資產收益率和單位EVA（EVA/權益資本，便於指標之間的對比）進行的一個比較，數據見附錄3。我們可以看到三個指標在2001—2003年都出現了下滑趨勢，同時在2004—2005年呈上升趨勢。其中單位EVA的變化幅度既不像每股盈餘出現大幅變化，又不像凈資產收益率變化不明顯。具體分析指標之間的優缺點有：

　　每股盈餘EPS（EarningsPerShare），是衡量上市公司盈利能力的重要指標。但是，公司戰略、資本結構、財務信息等等都會使市盈率發生變動，因此單純的每股收益指標在評價公司業績時，可靠程度相當低。我們知道只要在業務中投入更多地資本，EPS就會增加。如果增加的資本是權益資本，那麼只要這部分投入資本收益率大於零，EPS就會增加；如果增加的資本是債務資本，那麼只要投入的這部分資本的收益率高於債務成本，那麼EPS也會增加。現實中的投資既包括債務資本，也包括權益資本。因此只要所增加投資的收益率達到債務成本和零之間的某個水平，EPS就會增加；而從EVA的角度來考慮問題，情況就大不相同，因為權益資本比債務資本的成本要高，那麼WACC一定會高於債務成本，投資的項目收益必須高於WACC的水平才能對EVA產生正面的貢獻。這樣以債務成本為分界線，投資收益率在分界線附近波動的項目很可能對EPS造成正面貢獻，同時卻對EVA造成負面貢獻。從圖中我們也可看出，EPS的波動幅度遠大於單位EVA的變化，因此採用EPS評價公司業績不如EVA合適。另外，凈資產收益率ROE(ReturnOnEquity)被稱為是傳統指標中最具綜合性和代表性的財務指標。但是，凈資產收益率最大化和股東財富最大化可能並不一致。根據投資的凈現值法則，投資的預期回報必須高於資本成本。但是單純追求預期回報最大化而沒有考慮資本成本的投資決策並不能保證投資的凈現值大於零。相比較而言，EVA財務管理系統更註重資本結構。EVA主要受調整後的營業凈利潤和資本成本的影響，其中資產對資本成本的影響主要來源於資產的規模，而資本結構則主要影響調整後的營業凈利潤。因為壞帳準備、商譽攤銷、固定資產出售等都可能作為調整項目，因而壞帳、商譽、固定資產的比重都會影響最終的評價指標。所以，圖中單位EVA的增加幅度大於ROE的變化，更好的表現了武鋼股份對股東價值的創造。

　　2.武鋼股份EVA與股價分析

　　武鋼股份EVA與股價走勢圖

　　由上圖可知：

　　武鋼股份的EVA在2001——2003年期間，其絕對值相對較高，一直保持在2億元以上的水平，給股東創造了相當高的價值。相比較這段時期正是中國股市的一個大熊市，武鋼股份的平穩的走勢更顯得難能可貴了。與此同時，價值投資的理念又一次在國內興起。新成立的南方成長穩健開放式基金更是以EVA為基礎，並重點選擇連續兩年EVA排名靠前的公司進行投資。武鋼股份也相應的受到了基金公司等機構投資者的青睞。不過，武鋼股份的EVA也有下降的趨勢，因此股價也未有太好的表現；在2004年，武鋼股份的EVA達到了一個新高18.62億元，凈利潤達32億元，武鋼股份的股價也隨之強勁上揚。這裡有兩個重要因素：2004鋼材市場需求旺盛，使鋼材價格不斷攀升。年國內市場鋼材綜合平均價格比2003年上漲24.10%。其中，普線材平均價格漲幅23.53%，螺紋鋼平均漲幅20.72%，中厚板平均漲幅25.50%，冷軋薄板平均漲幅21.02%，熱軋板捲平均漲幅為34.25%；另外，公司通過增發募集資金8,908,937,892.61元，用於收購武鋼集團擁有的鋼鐵主業，使得其由一家鋼材加工企業發展成為年產鋼鐵各900萬噸的大型鋼材聯合企業。收購前公司僅擁有鋼鐵業務最後端的冷軋工序，產品僅有冷軋及塗鍍板、冷軋硅鋼等兩個大類。收購完成之後，公司擁有煉鐵、煉鋼、軋鋼等一整套鋼鐵生產工藝流程，增加了熱軋板捲、中厚板、高速線材、棒材等五個產品大類，鋼材品種增加到七大類。因而主營業務收入與同期相比增長254.76%，利潤增長462.76%，EVA增長687%。因此股價大幅上升，達到了100%的漲幅，成為股市中一道亮麗的風景；。2005年，是鋼鐵市場價格全面下跌的一年，武鋼股份也未能幸免。每噸鋼材的價格平均下跌1700元左右，而主要原燃料價格從年初開始持續上漲，進口礦石價格漲幅高達71.5%，煤電油運等價格也有不同程度上漲。為此，武鋼的生產成本增加40億元以上，生產經營出現了前所未有的困難。面對市場變化，武鋼為確保70億經營目標採取了四大舉措：一是優化品種結構。從公司2005年上半年和三季度主要產品的利潤貢獻對比中,我們發現，熱軋薄板、冷軋薄板、硅鋼片、軋板是公司的主要收入來源。從收結構來看,熱軋薄板、冷軋薄板、硅鋼片、軋板占營業收入的比重分別為49%、14%、16%和8%,從利潤貢獻來看,熱軋薄板、冷軋薄板、硅鋼片、軋板對主營業務利潤的貢獻分別為30%、17%、40%和11%。其中硅鋼片創造了公司40%的利潤,冷軋產品和硅鋼片創造利潤達到了公司盈利的60%。武鋼股份在國內獨家生產的取向硅鋼、高牌號無取向硅鋼,在國內擁有無可替代的壟斷地位。作為鋼鐵行業中高附加值產品的代表,取向硅鋼占據了國內30.27%的市場份額,無取向硅鋼占國內10%的市場份額,這兩種硅鋼特別是取向硅鋼的市場價格,由於供需的嚴重失衡影響,價格持續上漲,即使是在大部分鋼鐵產品價格下滑的行業低迷時期仍然保持穩定,成為公司盈利的中流砥柱。在相當長的時間內,我國對高附加價值鋼材的需求仍將持續增長。通過增產附加價值高的產品,提高了公司產品的平均售價,實現了內部資源效益的最大化,減少產品價格波動對公司效益的影響；二是技改項目按期達產。公司二硅鋼廠二期工程生產能力為8萬噸取向的硅鋼新生產線投產，將使武鋼一躍成為我國最大的冷軋硅鋼片生產基地，並構成新的利潤增長點；三是進一步節能降耗。到11月底，65項主要經濟技術指標中有42項超過去年水平。高爐利用繫數為2.291，同比提高0.233，噸鋼綜合能耗為770.61公斤/噸，同比降3.89公斤/噸。盤活資產存量，降低可控成本，預計全年降低成本費用9.5億元；四是加強市場營銷。管線鋼以54.5萬噸的銷售業績蟬聯全國之最，並廣泛應用於中哈、沿江、西部原油管線。橋梁及高層建築用鋼先後在杭州灣大橋、首都機場等重大項目中標，合同量超過20萬噸。另外，全年出口產品92萬噸，創匯5.03億美元。在2005年前三個季度里，武鋼股份共實現銷售收入317.7億元,實現凈利潤42.5億元,每股收益0.54元，實現EVA25.42億元。在當年鐵礦石大幅漲價、能源運輸成本增加較大、鋼材市場總體價格水平大幅下滑的情況下,投資者和行業分析人士普遍看淡鋼鐵類上市公司今後的走勢。與同行業鋼鐵類上市公司普遍盈利水平大幅下挫相比,武鋼股份在行業最低谷時期也依然能在風雨中依然逆風飛揚,其股價一直在高位盤整，使投資者對行業走出低谷後的武鋼股份充滿了期待。

　　3.影響武鋼股份EVA的因素

　　在上節對武鋼股份股價走勢與EVA變化的比較之後，本節將進一步分析如何來改進公司的經營和管理水平來增加EVA，從而為股東創造財富。一般來說，公司可從三種途徑提高其EVA:

　　（1）有效增加利潤。即更有效的經營現有的業務和資本，提高銷售利潤率，減少生產成本。針對武鋼股份而言，由於從2003年底鋼材價格一路上漲，其漲幅遠超出同期生產原材料的上漲，使得公司的銷售毛利率也相應的提高（如下表），從而提高了公司的EVA；

　　銷售毛利率表

　　（2）選擇最優資本結構，適當增加杠桿功能，實現資本成本最小化。企業要提高EVA，除了提高營業利潤外，還應儘可能降低資本成本。一般而言，債務資本總比權益資本便宜：一方面是因為債權人承擔較小的風險，按照風險收益匹配原理，債務成本小於股票成本；另一方面因為負債所產生的抵稅收益的稅盾優勢。所以企業在一定風險水平下，應選用債務資本而不是權益資本，來降低企業資本成本。我們通過武鋼股份的資產負債表發現，其債務比重從2004年有了大幅增加，也使得當年武鋼股份的EVA得以增加。見下表：

　　武鋼股份近五年資產負債率

　　（3）促進盈利性增長，增加能帶來超出資本成本的新投資，同時改善資產管理，削減回報低於資本成本的投資。從上個世紀70年代始,武鋼不間斷地進行技術改造,提高公司的裝備水平和產品的技術含量。上個世紀90年代以來,武鋼投資300多億元,進行大規模的技術改造。從焦化、燒結、耐火、煉鐵、煉鋼到軋鋼以及相關的能源輔助配套設施,進行了脫胎換骨的改造和優化。主體設備技術工藝水平提升到世界90年代先進水平,研製開發了一批具有高技術含量、高附加值的產品。而這些優質資產都通過2004年的增發收購進入了上市公司。該項收購同時還增加了公司產品種類，大大提高了武鋼股份的主營業務收入，其主營業務收入與同期相比增長1.5倍，利潤增長3.6倍。可見2004年武鋼股份收購集團公司鋼鐵主業的投資是促進盈利性的增長，極大的提高了EVA，增加了股東的財富。

　　附錄：

　　附錄1：資產負債表

　　附錄2：利潤表

　　附錄3：武鋼股份EPS、ROE和單位EVA