激勵

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激勵(Motivate)

　　所謂激勵，就是組織通過設計適當的外部獎酬形式和工作環境，以一定的行為規範和懲罰性措施，藉助信息溝通，來激發、引導、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實現組織及其成員個人目標的系統活動。這一定義包含以下幾方面的內容：

　　1） 激勵的出發點是滿足組織成員的各種需要，即通過系統的設計適當的外部獎酬形式和工作環境，來滿足企業員工的外在性需要和內在性需要。

　　2） 科學的激勵工作需要獎勵和懲罰並舉，既要對員工表現出來的符合企業期望的行為進行獎勵，又要對不符合員工期望的行為進行懲罰。

　　3） 激勵貫穿於企業員工工作的全過程，包括對員工個人需要的瞭解、個性的把握、行為過程的控制和行為結果的評價等。因此，激勵工作需要耐心。赫茲伯格說，如何激勵員工：鍥而不捨。

　　4）信息溝通貫穿於激勵工作的始末，從對激勵制度的宣傳、企業員工個人的瞭解，到對員工行為過程的控制和對員工行為結果的評價等，都依賴於一定的信息溝通。企業組織中信息溝通是否通暢，是否及時、準確、全面，直接影響著激勵制度的運用效果和激勵工作的成本。

　　5） 激勵的最終目的是在實現組織預期目標的同時，也能讓組織成員實現其個人目標，即達到組織目標和員工個人目標在客觀上的統一。

　　1、目標結合原則

　　在激勵機制中，設置目標是一個關鍵環節。目標設置必須同時體現組織目標和員工需要的要求。

　　2、物質激勵和精神激勵相結合的原則

　　物質激勵是基礎，精神激勵是根本。在兩者結合的基礎上，逐步過渡到以精神激勵為主。

　　3、引導性原則

　　引導性原則是激勵過程的內在要求。外在的激勵措施能不能達到預期的效果，不僅取決於激勵措施本身，還取決於被激勵者對激勵措施的認識和接受程度。對於被激勵者，激勵應該是自覺接受而非管理者強加的。管理者應設置實現組織目標的具體要求，並確保每位員工都清楚，通過激勵將個體成員的積極性集中體現到組織目標上來，實現個體與集體的協調發展。如護士長應積極投入工作，以身作則，引導護士以實際行動熱愛護理事業，熱愛自己的集體。

　　4、合理性原則

　　激勵的合理性原則包括兩層含義：其一，激勵的措施要適度。要根據所實現目標本身的價值大小確定適當的激勵量；其二，獎懲要公平。

　　5、明確性原則

　　激勵的明確性原則包括三層含義：其一，明確。激勵的目的是需要做什麼和必須怎麼做；其二，公開。特別是分配獎金等大量員工關註的問題時，更為重要。其三，直觀。實施物質獎勵和精神獎勵時都需要直觀地表達它們的指標，總結和授予獎勵和懲罰的方式。直觀性與激勵影響的心理效應成正比。

　　6、時效性原則

　　要把握激勵的時機，“雪中送炭”和“雨後送傘”的效果是不一樣的。激勵越及時，越有利於將人們的激情推向高潮，使其創造力連續有效地發揮出來。

　　7、正激勵與負激勵相結合的原則

　　所謂正激勵就是對員工的符合組織目標的期望行為進行獎勵。所謂負激勵就是對員工違背組織目的的非期望行為進行懲罰。正負激勵都是必要而有效的，不僅作用於當事人，而且會間接地影響周圍其他人。

　　8、按需激勵原則

　　激勵的起點是滿足員工的需要，但員工的需要因人而異、因時而異，並且只有滿足最迫切需要(主導需要)的措施，其效價才高，其激勵強度才大。因此，領導者必須深入地進行調查研究，不斷瞭解員工需要層次和需要結構的變化趨勢，有針對性地採取激勵措施，才能收到實效。

　　1.需要層次理論(Hierarchy of Needs Theory)

　　（1）人類的需要是以層次的形式出現的，且 低 高

　　（2）個人的需要分五層

　　　　——簡單明瞭、易於理解、具有內在邏輯性

　　　　——人類需求具有多樣性、層次性、潛在性和可變性

　　美國社會心理學家亞伯拉罕.馬斯洛( Abraham Maslow ) (1930’s)

　　2.雙因素理論（“保健-激勵理論（Motivation-Hygiene Theory）”)

　　美國社會心理學家弗雷德里克.赫茲伯格(Friderick Herzberg) (1950’s)

　　3.後天需要論(Acquired Needs Theory)

　　美國管理學家大衛.麥克蘭（David McClelland）

　　三種需要：成就的需要——企業家、依附的需要整合者（品牌管理人員和項目管理人員）、權力的需要

　　AT&T的十六年跟蹤研究：權力需求強烈——逐步晉升，高成就需求+弱權力需求——職業生涯的頂峰（較低的組織層次）

　　1.公平理論（美國心理學家亞當斯（J. S. Adams））

　　（1）參照類型：其他人、制度、自我

　　（2）對某項工作的付出（input）：教育、經驗、努力水平和能力

　　（3）通過某項工作獲得的所得或報酬（outcomes）：工資、表彰、信念和升職等

　　（4）貢獻率公式： ,

　　2.期望理論（美國心理學家V.弗魯姆（Victor Vroom））

　　（1）有效的激勵取決於個體對完成工作任務以及接受預期獎賞能力的期望

　　（2）三種聯繫的判斷：努力——績效、績效——獎賞、獎賞——個人目標

　　（3）M=V×E，M表示激勵力，V表示效價，E表示期望值

　　E高× V高=M高，E中× V中=M中，E低× V低=M低，E高× V低=M低，E低× V高=M低

　　激勵的強化理論——美國心理學家斯金納（B. F. Skinner）

　　1.正強化

　　概念：所謂正強化，就是獎勵那些符合組織目標的行為，以使這些行為得到加強，從而有利於組織目標的實現。既包括物質的，也包括精神的。

　　方式：連續的、固定的正強化；間斷的、時間和數量都不固定的正強化。

　　2.負強化

　　概念：所謂負強化，就是懲罰那些不符合組織目標的行為，以使這些行為削弱甚至消失，從而保證組織目標的實現不受干擾。不實施正強化；減少獎酬或罰款、批評、降級。

　　方式：應以連續負強化為主。

　　正確地運用激勵原則，可以提高激勵的效果，達到人力資源管理中預先設定的目標。激勵原則的運用應註意到以下因素：

　　1.準確地把握激勵時機。

　　從某種角度來看，激勵原則如同化學實驗中的催化劑，要根據具體情況決定採用時間。人力資源管理實際中，並不存在一種絕對有效的、時時適宜的激勵時機，激勵時機的選擇是隨機制宜的。從事人力資源管理，應根據具體客觀條件，靈活地選擇激勵的時機或採用綜合激勵的形式，以有效地發揮激勵的作用。激勵原則在不同時間進行，其作用與效果有很大的區別。根據時間上的快慢差異，激勵時機分為及時激勵和延時激勵。根據時間間隔，可分為規則激勵與不規則激勵；根據工作周期可分為期前激勵、期中激勵和期末激勵。

　　2.相應採取激勵頻率。

　　激勵頻率是指在一定時間進行激勵的次數，它一般以一個工作學習周期為其時間單位的。激勵頻率與激勵效果之間並不是簡單的正比關係，在某些特殊條件下，兩者可能成反比關係。因此，只有區分不同情況，採取相應的激勵頻率，才能有效發揮激勵的作用。激勵頻率選擇受到多種客觀因素的制約，包括工作的內容和性質、任務目標的明確程度、激勵物件的自身素質、工作學習狀況及人際關係等。一般來說，如果工作學習性質比較複雜，任務比較繁重，激勵頻率應相應提高，反之，則相反。對於目標任務比較明確，短期見效的工作，激勵頻率應當高，反之，則相反。在具體的人力資源管理中，應具體情況具體分析，採取恰當的激勵頻率。

　　3.恰當地運用激勵程度。

　　激勵程度是激勵機制的重要因素之一，與激勵效果有極為密切的聯繫。所謂激勵程度是激勵量的大小，即獎賞或懲罰標準的高低。能否恰當地掌握激勵程度，直接影響激勵作用的發揮，過量激勵和不足量激勵不但起不到激勵的真正作用，有時甚至會起反作用，造成對工作積極性的挫傷。在人力資源管理過程中，如果設定的激勵程度偏低，就會使被激勵者產生不滿足感、失落感，從而喪失繼續前進的動力；如果設定的激勵程度偏高，有會使被激勵者產生過分滿足感，感到輕而易舉，也會喪失上升的動力。所以要求人力資源管理者從量上把握激勵要做到恰如其分，激勵程度要適中，超過了一定的限度或不到一定程度，激勵的作用就不能得到充分的發揮。

　　4.正確地確定激勵方向。

　　所謂激勵方向是指激勵的針對性，即針對什麼樣的內容來實施激勵。它對激勵的效果具有顯著的影響作用。

　　根據美國心理學家馬斯洛的需要層次理論，人的行為動機起源於五種需要，即：生理的需要、安全的需要、歸屬的需要、尊重的需要和自我實現的需要。人的需要並不是一成不變的，它是一個由低到高的發展過程，但這一過程並不是一種間斷的階梯式的跳躍，而是一種連續的、波浪式的演進。不同的需要通常是同時並存的，但在不同的時期，各種需要的刺激作用是不同的，總存在一種起最大刺激作用的優勢需要。一般來說，當較低層次的需要相對滿足以後，較高層次的優勢需要才會出現。這一理論表明，激勵方向選擇與激勵作用的發揮有著非常密切的關係，當某一層次的優勢需要基本得到滿足時，激勵的作用就難以繼續保持，只有把激勵方向轉移到滿足更高層次的優勢需要，才能更有效地達到激勵的目的。需要指出的是，激勵方向選擇是以優勢需要的發現為其前提條件的。因此，管理者在管理實踐中要努力發現不同階段的優勢需要，正確區分個體優勢需要與群體優勢需要，以提高激勵的效果。

　　激勵方式是發揮激勵作用，達到激勵目的的具體途徑。激勵方式多種多樣，能否正確運用和不斷開拓新的激勵方式，是企業人才管理不可忽視的重要環節，也是衡量企業管理者才幹的重要標誌。對企業人才的激勵方式要多種多樣，但大體上可歸納為如下幾種形式。

　　目標激勵

　　目標管理是企業管理者最主要的工作內容，目標激勵則是實施目標管理的重要手段，設置適當的目標，能激發人的動機，調動人的積極性。目標既可以是外在的實體對象（如工作量），也可以是內在的精神對象（如學術水平）。目標的效益（達到目標滿足個人需要的價值）越大，社會意義越大，目標越能激勵人心，激勵作用就越強。另一方面，經過努力實現目標的可能性越大，人們就越感到有奔頭，目標的激勵作用就越強。

　　企業管理者對自己掌管的企業，應該有長期發展的遠景設計，切合實際的發展目標，及達成目的的實施計劃，併進行必要的宣傳交底，這樣才能激發下屬為完成這個遠景目標而積極努力，增強主人翁責任感和強烈的事業心。面對激烈的市場競爭，在宣傳方面，往往講企業的問題多，講企業的困難多，講市場危機，講下崗、裁員多，使企業職工處於深重的危機感中，前途感淡漠，當然其目的也是為了從另外角度激勵員工的積極性，提高職工的奉獻精神，消除惰性，但過分地強調和宣傳危機感，會帶來副面效應，處理不好會使激勵變成“激化”。因此留住人才最重要的是企業發展，任何人選擇就業單位，都不會選擇一個沒有發展前景的單位，每個人都希望自己所在的單位是這個領域的排頭兵。因此企業應向自己的員工詳細地闡述企業發展前景及用怎樣的步驟去實現它。

　　獎懲激勵

　　獎勵是對人的某種行為給予肯定和表彰，使其保持和發揚這種行為，懲罰則是對人的某種行為給予否定和批評，使其消除這種行為。在這裡懲罰得當與否是非常重要的，獎勵應該處理好物質獎勵和精神激勵的關係；獎勵的典型性與普遍性之間的關係。懲罰要合理，要作到懲罰與幫助相結合，在實施處罰過程中要一看性質，二看損失，三看影響，四看態度，以教育本人和他人為出發點，堅持教育從嚴處罰從寬的原則，真正使受懲罰者從中得到啟發和教育。實踐證明，懲罰得當同樣能起到激勵作用，會有很大的感召力。

　　在負激勵，即有懲罰的同時要獎勵積極進步，對工作有特殊貢獻的人。對典型案例進行宣貫，做到揚長避短，實現共贏的目的。

　　競爭激勵

　　競爭在任何一個組織內部或組織之間是客觀存在的現象，在正確的思想指導下，競爭對調動人的積極性有重大作用。國企正在加緊改製，企業制度的改革是運行一切競爭機制的基礎。所以，企業的管理者應該把競爭激勵機制引入人才管理和勞動管理中，變相馬為賽馬，為員工創造平等條件下競爭的機會，在定編、定崗、定員的基礎上，本著公開、平等、擇優、自願的原則，實行競爭上崗，優化企業人員結構，使員工各有所得，從而達到調動積極性，激發員工積極向上的奮發精神。

　　關懷激勵

　　關註人才的期望，瞭解人才的需求，然後儘可能去滿足，如今已成為企業行之有效的留人方法。企業領導者對下屬無微不至的關懷，把溫暖送到群眾的心坎上，就能激發他們愛國家、愛企業、愛崗位的滿腔熱情，增強他們的主人翁責任感，把個人利益融合到企業命運之中，從而把全部身心投入到事業中去。關懷激勵的內容是多種多樣的，從關懷員工的政治進步，支持和保護員工的首創精神，到幫助其解決工作上與生活上的困難，都能起到激勵的作用。例如，在我們通信施工企業，員工出差在外施工，工會把溫暖送到員工家裡，幫助其解決生活問題、孩子入學問題、子女就業問題、住房問題，都能起到很好的激勵效果。留人要留心，只要讓員工意識到，在你的企業里能夠以主人翁的地位，充分發揮自己的才能，你就是轟他也不會走。

　　薪資激勵

　　在市場經濟條件下，薪資是勞動價值的直接體現。人才，他們都有自己的個性價值，這種價值需要與之相適應的薪資來實現。因此，在現代企業制度下，應該制定多種類型適應各種人才需要的工資制度，充分發揮薪資的物質激勵作用。例如，高級經理人員實行年薪制，以鼓勵他們具有長期戰略眼光；一般管理人員實行晉級制，通過對能力、知識、經驗、績效的評估，分別確定不同的職能等級，在考核的基礎上按級取酬；銷售人員實行佣金制，即佣金等於銷售量與佣金率的乘積；生產人員實行崗位技能工資制，根據勞動過程中的苦、臟、累、險等要素確定工資標準，一崗一薪，易崗易薪；臨時工實行計時記件工資制；企業骨幹和科技人員實行特區工資制，即在企業設置一個工資特區，讓優秀人才、高科技人才即企業稀缺人才進入特區，享受高於一般員工工資水平的薪資待遇。這樣，就能夠使各種層次的人員都能得到與自己付出相適應的勞動報酬，使他們的勞動價值得到實現，從而達到心理的滿足。

　　考核激勵

　　徹底改變“崗位職責”大話、套話虛而不實的狀況，象擬定設備說明書一樣，全面、詳細、具體地說明每個工作崗位的職能、許可權、職責標準及規範，以及擔任這一崗位的資格標準並堅持因事設人的原則，制定《崗位工作說明書》。

　　《崗位工作說明書》制定後，建立績效評價標準、辦法及組織體系、活動方法。評估標準要量化，要與薪酬掛鉤。績效評估採取多種形式（360度自己、同事、下級、上級）打分的方法，更全面、更客觀地反映每一崗位，每一員工的工作狀況，使他們體會到自身的價值，從而為實現這種價值去努力進取，在自己所在的工作崗位上，不斷提高、完善自我，使員工在心理上始終處於良性發展的趨勢，使各類人才優勢互補，揚長避短，從而形成一種內在的動力，使企業的凝聚力得到加強。

　　對一個企業來說，科學的激勵制度至少具有以下幾個方面的作用：

　　1、吸引優秀的人才到企業來

　　在發達國家的許多企業中，特別是那些競爭力強、實力雄厚的企業，通過各種優惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業需要的人才。

　　2、開發員工的潛在能力，促進在職員工充分的發揮其才能和智慧

　　美國哈佛大學的威廉·詹姆斯（W·James）教授在對員工激勵的研究中發現，按時計酬的分配製度僅能讓員工發揮20%~30%的能力，如果收到充分激勵的話，員工的能力可以發揮出80%~90%，兩種情況之間60%的差距就是有效激勵的結果。管理學家的研究表明，員工的工作績效時員工能力和受激勵程度的函數，即績效=F（能力*激勵）。如果把激勵制度對員工創造性、革新精神和主動提高自身素質的意願的影響考慮進去的話，激勵對工作績效的影響就更大了。

　　3、留住優秀人才

　　德魯克（P.Druker）認為，每一個組織都需要三個方面的績效：直接的成果、價值的實現和未來的人力發展。缺少任何一方面的績效，組織註定非垮不可。因此，每一位管理者都必須在這三個方面均有貢獻。在三方面的貢獻中，對“未來的人力發展”的貢獻就是來自激勵工作。

　　4、造就良性的競爭環境

　　科學的激勵制度保含有一種競爭精神，它的運行能夠創造出一種良性的競爭環境，進而形成良性的競爭機制。在具有競爭性的環境中，組織成員就會收到環境的壓力，這種壓力將轉變為員工努力工作的動力。正如麥格雷戈(Douglas M·Mc Gregor）所說：“個人與個人之間的競爭，才是激勵的主要來源之一。”在這裡，員工工作的動力和積極性成了激勵工作的間接結果。

　　1.激勵的一般形式

　　工作激勵、成果激勵、批評激勵、培訓教育激勵

　　2.當代若幹激勵實務

• 績效工資：通用汽車，取消年度補貼，改為績效工資，員工人數的10%、25%、55%、10%強化工資差別
• 分紅：單位績效打破預設目標時進行，鼓勵協作和團隊工作
• 員工持股計劃：P&G
• 總獎金：需真正反映公司繁榮時才有效
• 知識工資
• 靈活的工作日程