鋼鐵主業

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　　鋼鐵主業是指鋼鐵工業企業中生產鋼鐵產品(鐵、鋼、材)的主要生產環節，包括煉鐵業、煉鋼業和鋼加工業。

　　一、建立成本動態控制模型的背景

　　2008年初，國際長協礦價格漲幅達65％，焦炭、電、油等其他原燃料價格一路飆升，鋼鐵產品銷售價格受下游需求的影響，波動頻繁，鋼鐵企業生產成本居高不下，國內金融政策趨緊，我公司資金形勢十分危急。在此情況下，必須加強對生產成本的動態控制，通過最大程度降低成本來增加企業效益，進而達到保證資金鏈安全的目的。

　　2008年下半年，鋼鐵市場急轉直下。產品銷售價格快速下跌，而原燃料仍以長協高價購進，在需求和成本的雙重打壓下，我公司產品效益全面下滑，最終進入幾乎全部產品失去邊際貢獻的嚴峻境地，國內外各大鋼企紛紛減產限產。在此情況下，企業到底限產到什麼程度才能算一個標準。大家心裡沒有底。公司研究確定利用成本動態控制模型，引入邊際貢獻指標參數，對盈虧平衡點進行測算和控制，通過模型控制找到最佳生產規模，最大限度地降低金融危機給企業帶來的不利因素，提高企業的盈利能力和競爭能力 由於鋼鐵企業生產消耗的主要物質是礦石和煤炭。這兩大元素在煉鐵成本中的比重越來越高。根據鋼鐵企業工藝成本分析，每生產一噸鐵，消耗的礦石、焦炭、煤粉(含燒結、球團用的礦石和焦炭)等大宗原燃料，占生鐵成本的82％以上。鑒於此實際情況，先行採用大宗原燃料採購價格變動為模型變數，分三種模式進行測算：一是大宗原燃料按庫存加權價格；二是大宗原燃料按現行的長協礦的採購價格：三是大宗原燃料按最新市場價格(貿易價格)進行分析測算。通過這些參數調整，進而完善了成本動態控制系統，為及時指導、調整生產經營決策提供了可靠的數字依據。

　　二、建立成本動態控制模型的內涵

　　企業在進行生產經營決策時，都要對擬採取的行動進行測算和分析，分析當產銷量、成本和價格發生變化時，對利潤有何影響，或者當目標利潤發生變化時，銷量、收入和支出將如何變化等。企業通常以數量為起點，以利潤為目標，在決定生產和銷售數量時，管理層非常想知道它對利潤的影響，但中間有兩個因素需要確定：收入和成本。對於收入，很容易根據數量和單價來估算，但對於成本則不然。無論是總成本和單位成本都很難把握，因為產量變化了，單位成本也在變化。為了保障集團戰略目標的順利實現和利潤最大化，管理層非常需要建立一套模型，通過參數變化改變相應的數據模型，來測定其變化造成的利潤、產量、成本的變動，從而進一步指導生產，提高管理水平，提升企業產品的競爭力，從企業長遠發展和市場經濟正常運行情況看，也有必要建立一套生產經營控制模型來加強企業的運營管理

　　1．正常生產經營狀態下模型的組織和建立。模型的建立主要基於以下方面考慮：

　　利潤=銷售收入-總成本；其中：銷售收入=銷售單價×銷量；

　　總成本=變動成本+固定成本；

　　變動成本=單位變動成本×銷量。

　　根據以銷定產的模式，產量和銷量相同，則推出：利潤=單價×銷量-單位變動成本×銷量-固定成本=(單價-單位變動成本)×銷量-固定成本

　　這個模型可以明確表達“本量利”之間的數量關係。

　　根據“本量利”分析，無論確定盈虧平衡點的銷量、銷售額等要素都離不開單位邊際貢獻，只有找到邊際貢獻。當銷售售價、採購價格變動時，邊際貢獻或單位邊際貢獻大於0時，各種產品或品種才有可能盈利和組織生產規模。

　　由於集團公司屬於多品種生產，針對多品種生產的盈虧平衡點應選取銷售收入做為變動的指標。因為：

　　利潤=邊際貢獻-固定成本=銷售收入×邊際貢獻率-固定成本。由於盈虧平衡點的利潤為0，此時的銷售收入為：

　　銷售收入=固定成本／邊際貢獻率；

　　邊際貢獻率=單位邊際貢獻／單價×100％

　　由於銷售收入不能為負值。固定成本大於0，邊際貢獻率必須大於0，從而單位邊際貢獻也大於0時企業才會有利潤。

　　2．非正常生產經營狀態下模型的組織和建立。針對下半年實際情況，及時調整模型參數，以是否有邊際貢獻為標準來確定最佳生產規模。在確保資金正常流動的情況下，以目前我公司無法撤消的採購合同為基準，即在不考慮原有庫存的前提下，消耗目前因無法撤消的合同而發生的採購量為基準，進行最大產能的生產，生產量用Y表示，同時結合銷售部門的訂單來組織各品種的生產規模。如果銷售部門的訂單量為X，而當月無法撤消的採購合同量所能生產的規模為Y，若此時的Y小於X，可以適當再消耗一些以前的庫存來補充不足的產量，以利於資金的正常流動，消化一些庫存，減少庫存占用的資金：若此時的Y大於X，則要求銷售部門要將剩餘的鋼材量也要想方設法進行銷售。這樣才能保證當月因無法撤消的採購合同所發生的採購量不再變成存貨，使原有存貨也慢慢變活。

　　三、建立模型指導生產經營的主要做法

　　根據各業務部門和單位提供的基礎數據，我公司先進行準確的品種效益測算，根據測算結果判斷生產經營狀態，當邊際貢獻大部分(一般根據最大的生產量判斷，當可安排的生產量大於產能的50％時)為正的情況下視為正常生產經營狀態：否則視為非正常生產經營狀態。

　　1．正常生產經營狀態下成本控制和最佳生產規模。在2008年上半年生產經營狀態下，當銷售收入彌補固定成本後，由於固定成本不隨產量變動而變動，生產量為單位邊際貢獻大於0的所有產品在生產工藝允許範圍內最大產能之和，生產量越多，盈利空間越大，具體情況是：

　　(1)按照鋼鐵主業不安排生產，每月承擔的虧損額為固定費用數額(折舊費用、工資、管理費用和財務費用)。

　　(2)按照測算的品種效益測算的邊際貢獻大於0的品種進行產品的組織和生產，可以彌補部分固定費用帶來的利潤虧損，同時可以實現現金的流入(以產品的銷售市場為前體)。

　　(3)按鋼鐵主業全部有邊際貢獻的情況下，進行邊際貢獻率最大的產品組織排產。從此可以看出，在產品有邊際貢獻的情況下，應提高產品的產量，實現產品產銷效益最大化

　　2．非正常生產經營狀態下成本控制和最佳生產規模。2008年下半年，在產品邊際貢獻大部分為負的狀態下，為確保資金的正常流動，在保證現有存貨不增加(或儘量壓縮現有存貨)，將目前的庫存量和無法撤消的採購合同量(大宗原燃料)對外銷售，如長協礦、焦炭等原材料面向社會出售，即以外賣的實際價格(市場價格)為基礎，在現有工藝和技術指標不變的情況下，進行品種效益測算，如果此價格下品種有效益，就不再將無法撤消的採購合同量(大宗原燃料)對外銷售，而是視同採購的貿易(市場)原材料，將採購的物資進行相關產品的最大生產規模，銷售部門必須確保在品種效益測算的銷售價格的情況下將產品銷售出去，從而盤活資金。減少存貨的資金占用。

　　3．通過建立平臺系統，實現最佳生產規模控制。通過組織業務流程，將相關經濟指標、技術指標和工藝配比等參數分解落實到相關單位和部門，各單位和部門將鋼材銷量、鋼材價格、材料採購價格、大宗原燃料、輔助材料、備品備件、各種費用等指標填報到系統中，系統根據勾稽關係建立指標之間的對應關係，並形成相應產品品種的成本項目構成要素和消耗指標，從而測算出產品的邊際貢獻和利潤。具體實施步驟如下：

　　(1)建立各工序的成本項目。鋼鐵主業包括公司各單位的焦化工序、燒結工序、煉鐵工序、煉鋼工序、各軋材工序使用統一的標準樣板庫，建立各工序消耗數據倉庫。

　　(2)採集當日的價格和消耗。原燃料部門採集當日的採購價格(加權平均)、銷售部門採集銷售價格(加權平均)、技術部門採集各工序的單耗。按照產品生產的工序進行計算並逐步結轉成本，直到計算出的產品成本為止。

　　(3)按確定的工藝消耗繫數對鋼坯在各品種間進行分配。針對各品種消耗的鋼坯不同，採取按鋼種進行分類合併的辦法，多個產品消耗一種鋼坯時視為一個品種，各工序品種內部之間的鋼坯差異和軋制費差異可以忽落不計。

　　(4)品種效益測算按照大類彙總進行測算。把產品單位成本分解成單位固定成本和單位變動成本後，按照輸入的銷售單價(不含稅)扣減單位變動成本、銷售費用和稅金及附加後計算出單位邊際貢獻；單位邊際貢獻減單位固定成本和期間成本計算出單位利潤。

　　(5)系統根據採集的原材物料的價格和產品品種的銷售價格，進行各產品品種的邊際貢獻和利潤的測算分析，當此時的邊際貢獻大於0時，可以組織生產，生產的量為戰略客戶的需求量和最大產能區間的數據(也可以根據利潤和邊際貢獻的信息反推各種原材物料的消耗、銷售價格和採購價格的最大盈利空間)。

　　4．不斷完善成本動態控制模型。成本控制包括管理成本控制、生產成本控制。管理成本可以看做管理過程中出現的成本，包括決策成本和不可預見因素產生的損益。可以把不可撤消的長協礦的價格與目前貿易礦的價格之差看做是不可預算因素產生的成本，對虧損的部門計提存貨跌價準備；生產成本是指每個工序的成本，即各自的爐料配比和經濟指標所消耗的成本項目的價值之和。可以從以下兩個方面不斷完善成本動態控制模型：

　　(1)如果從成本控制方面考慮生產模型，必須以各成本項目的爐料配比和經濟指標為基礎，考慮爐料配比和經濟指標的變動所帶來的成本變化，哪個爐料配比和經濟指標下的成本低，就按哪個模型進行組織生產，它與消耗的材料價格沒有關係，即使是目前所消耗的長協礦，也必須將其視為與目前的貿易礦的價格相同來測算。因為礦石價格的變動成本控制與生產成本沒有關係。

　　(2)如果從資金流動方面考慮生產模型，原材料到焦化、燒結、煉鐵、煉鋼、各產成品每個工序都做為成本的控制中心。在銷售價業各項經營管理中起著至關重要的作用。

　　隨著經營規模的擴大、子公司數量的增加，以及外部環境的變化，企業的管理機構會不斷龐大，人員及費用會不斷增加，企業經營效率下降的風險也隨之不斷加大；尤其是全球性金融危機和經濟衰退使企業外部經營環境更趨嚴峻，但多數企業內部成本、費用卻居高不下，企業對市場變化反應遲緩，使得效益及生存都面臨嚴峻挑戰。因而，通過以管理費用的控製為抓手，展開管理體系和機構的梳理工作，改革機構設置，精簡管理人員，已成為企業全面提升經營效率、提升快速反應能力、有效控製成本，使企業擺脫困境、尋求更好發格一定的前提下，如果組織生產所產出的鋼材賣出的價格還沒有利潤，可以考慮是否可以賣礦來產生現金流量，況且賣礦產生的現金流要比產出的鋼材產生的現金流還要早。流動性要好。如果賣礦不划算，可以考慮外賣燒結礦或球團等半成品，以此測算效益。

　　四、模型實施應註意的問題

　　在鋼鐵市場形勢較好的情況下，本模型通過對產品成本測算，結合市場價格計算出產品邊際貢獻，選擇邊際貢獻率較大的產品組織生產，可以將有限的資金用在效益最好的產品品種上，保證企業效益最大化。在鋼鐵行業面臨嚴峻形勢的情況下，對於產品邊際貢獻為負的狀態下，利用控制模型確保了資金的正常流動，保證現有存貨不增加(或儘量壓縮現有存貨，主要根據市場銷售進行安排)，採取以無法撤消的採購合同作為最大產能組織生產規模，同時也消化一些原有的庫存，減少了存貨資金占用；對於產品均已實現邊際貢獻大於0的狀況，根據“量本利”模型分析，當銷售收入彌補固定成本後(由於固定成本不隨產量變動而變動)，產量(銷量)越大，盈利(減虧)空間越大。