競爭態勢矩陣
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競爭態勢矩陣（Competitive Profile Matrix，CPM矩陣）
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競爭態勢矩陣是指用於確認企業的主要競爭對手及相對於該企業的戰略地位，以及主要競爭對手的特定優勢與弱點。CPM矩陣與EFE矩陣的權重和總加權分數的涵義相同。編製矩陣的方法也一樣。但是，CPM矩陣中的因素包括外部和內部兩個方面的問題，評分則表示優勢和弱點。
1.確定行業競爭的關鍵因素；
2.根據每個因素對在該行業中成功經營的相對重要程度，確定每個因素的權重，權重和為1；
3.篩選出關鍵競爭對手，按每個因素對企業進行平分，分析各自的優勢所在和優勢大小；
4.將各評價值與相應的權重相乘，得出各競爭者各因素的加權平分值；
5.加總得到企業的總加權分，在總體上判斷企業的競爭力；
- CPM中的關鍵因素更為籠統，它們不包括具體的或實際的數據，而且可能集中於內部問題；
- CPM中的因素不像EFE中的那樣劃分為機會與威脅兩類；
在CPM中，競爭公司的評分和總加權分數可以與被分析公司的相應指標相比較，這一比較分析可提供重要的內部戰略信息。
下表是一個簡單的CPM矩陣實例：
| 關鍵因素 | 權重 | 被分析的公司 | 競爭對手1 | 競爭對手2 | |||
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 評分 | 加權分數 | 評分 | 加權分數 | 評分 | 加權分數 | ||
| 市場份額 | 0.2 | 3 | 0.6 | 2 | 0.4 | 2 | 0.4 |
| 價格競爭力 | 0.2 | 1 | 0.2 | 4 | 0.8 | 1 | 0.2 |
| 財務狀況 | 0.4 | 2 | 0.8 | 1 | 0.4 | 4 | 1.6 |
| 產品質量 | 0.1 | 4 | 0.4 | 3 | 0.3 | 3 | 0.3 |
| 用戶忠誠度 | 0.1 | 3 | 0.3 | 3 | 0.3 | 3 | 0.3 |
| 總計 | 1.0 | 2.3 | 2.2 | 2.8 | |||
評分值涵義：1＝弱，2＝次弱，3＝次強，4＝強。
為了簡化這裡僅包括五個因素，這比實際矩陣中的因素要少得多。
在這個實例中，財務狀況被當作最為重要的關鍵因素。
案例一:B公司應用競爭態勢矩陣確定貴陽分公司的競爭態勢分析[1]
用競爭態勢矩陣來分析省級區域市場的分公司外部競爭態勢，分析分公司在區域市場上所面臨的競爭狀況。
CPM(競爭態勢矩陣)中的權重和總加權分數涵義相同，但是CPM中的因素包括內部和外部兩方面的問題，評分則表示優勢與弱點。在此，我們定義4：強；3=次強；2=弱；1=次弱。
首先，我們先來定義決定各品牌在區域市場上競爭態勢的關鍵因素：。
(1)廣告。在區域市場競爭態勢矩陣中，廣告這一關鍵因素指的是某一品牌的分公司在該區域市場上，所有廣告的投放量，包括各種媒體廣告、戶外廣告、軟文廣告、車體站牌廣告等。
(2)產品質量。它涉及各品牌手機的產品力的強弱。
(3)價格競爭力。它反映的是各品牌在區域市場上價格競爭優勢的強弱程度。
(4)分公司對市場的管理控制能力。它指的是各品牌的分公司對所轄區域市場中的各級經銷商、市場零售價格、渠道價格體系、市場秩序的控制能力。
(5)分公司對渠道規劃設計的合理性。它指的是為了充分把握區域市場內出現的市場機會，分公司能否根據區域市場的特點，合理規劃設計渠道的能力。
(6)渠道成員的忠誠度。
(7)顧客忠誠度。
(8)顧客滿意度。
(9)渠道庫存的合理性。它指的是各級經銷商庫存量的合理性。合理庫存量指的是一區域市場上的經銷商，為了避免出現斷貨現象而必須的庫存量。
(10)庫存機型構成結構的合理性。它指的是各級經銷商的庫存中，各機型的相對構成比例的合理性。例如，在省包商的庫存中若滯銷機型占了80％，而暢銷機型只占20％。
這就出現庫存問題了：即好賣的貨進不來，不好賣的貨積壓在渠道中，這對銷量的影響極大。
(11)市場占有率。
(12)零售商的上櫃率。B公司的零售商上櫃率指的是在某一區域內，經銷B公司手機產品的零售店的數量與所有經銷手機的零售店的數量之比。
(13)零售商的主推率。它是指在某一區域內，某公司獲得第一推薦率的零售店的數量與所有經銷手機的零售店的數量之比。例如在某一區域內，第一推薦B公司手機的零售店有20家，所有經銷手機的零售店有100家，那末B公司的零售店的主推率為20％。獲得零售商的第一推薦率意味著可以得到有利位置的銷售櫃臺，可以得到有利的店內廣告位置。顯然，零售商的主推率對產品的銷量影響極大。
(14)硬終端的建設情況。它指的是各品牌、各競爭對手硬終端製作的數量、質量、位置、維護狀況等相關情況。硬終端包括門頭、燈箱的製作維護情況；專櫃、專區、背景牆的製作維護情況等。
(15)軟終端建設情況。軟終端指的是促銷員的數量、戰鬥力等相關情況。
(16)促銷活動情況。它指的是各品牌為推廣促銷所做的路演、抽獎、買贈禮品等促銷活動。
B公司貴陽分公司(貴州省)區域市場的競爭態勢矩陣如表所示(20o3年10月一12月，第四季度)：
貴州省區域市場競爭態勢矩陣
| Nokia | Moto | TCL | B公司 | ||||||
| 關鍵因素 | 權重 | 評分 | 加權分數 | 評分 | 加權分數 | 評分 | 加權分數 | 評分 | 加權分數 |
| 廣告 | 0.08 | 2 | 0.16 | 1 | 0.08 | 3 | 0.24 | 3 | 0.24 |
| 產品質量 | 0.0.0 | 4 | 0.36 | 3 | 0.027 | 3 | 0.027 | 2 | 0.18 |
| 價格競爭力 | 0.1 | 2 | 0.02 | 2 | 0.02 | 3 | 0.3 | 4 | 0.04 |
| 分公司對市場的管理控制能力 | 0.0.0 | 2 | 0.1 | 2 | 0.1 | 3 | 0.15 | 2 | 0.1 |
| 分公司對渠道規劃設計的合理性 | 0.05 | 3 | 0.15 | 3 | 0.15 | 3 | 0.15 | 3 | 0.15 |
| 渠道成員的忠誠度 | 0.08 | 3 | 0.24 | 3 | 0.024 | 4 | 0.32 | 2 | 0.16 |
| 顧客的忠誠度 | 0.05 | 4 | 0.2 | 3 | 0.15 | 2 | 0.1 | 2 | 0.10 |
| 顧客的滿意度 | 0.05 | 4 | 0.2 | 3 | 0.15 | 3 | 0.15 | 2 | 0.1 |
| 渠道庫存的合理性 | 0.05 | 2 | 0.1 | 2 | 0.1 | 3 | 0.15 | 1 | 0.05 |
| 庫存機型構成結構的合理性 | 0.03 | 2 | 0.06 | 2 | 0.06 | 3 | 0.0.0 | 2 | 0.06 |
| 市場占有率 | 0.06 | 1 | 0.06 | 1 | 0.06 | 4 | 0.24 | 3 | 0.18 |
| 零售商上櫃率 | 0.08 | 2 | 0.16 | 2 | 0.16 | 3 | 0.24 | 2 | 0.16 |
| 零售商主推率 | 0.O8 | 2 | 0.16 | 2 | O.16 | 2 | 0.16 | 2 | 0.16 |
| 硬終端建設情況 | 0.05 | 3 | 0.15 | 3 | 0.15 | 3 | 0.15 | 4 | 0.02 |
| 軟終端建設情況(人員推廣) | 0.05 | 1 | 0.05 | 1 | 0.0.0 | 3 | 0.15 | 4 | 0.02 |
| 促銷活動情況 | 0.05 | 3 | 0.15 | 3 | 0.15 | 3 | 0.15 | 3 | 0.15 |
| 總計 | 1 | 2.5 | 2.23 | 3.01 | 2.59 | ||||
從CPM矩陣中我們得出：在貴州區域市場上，B公司的競爭態勢矩陣加權分數為2．59；其主要競爭對手TCL、NOKIA、MOTO的加權分數為3．01、2．5、2．23。這反映出NOKIA和MOTO在貴州區域市場上並不是很強勢，市場占有率並不高。造成這一現象的原因，主要是由於貴州的市場特點和貴州區域消費心理偏好造成的。在貴州市場上，B公司的最大競爭對手是另一國產手機廠商TCL。在各項市場營銷指標的競爭中，B公司與TCL相比都處於相對劣勢，所以，最終表現為在貴州市場上，B公司每月的銷量為4000台／B，而TCL每月的銷量為8000台／月。而從全國市場巨集觀角度看，B公司的市場占有率還略高於TCL。這種不正常狀況，是由於B公司的貴陽分公司市場操作不當造成的。因此，貴陽分公司在市場營銷的效率、效果上值得我們去進一步的審計。
從競爭態勢矩陣中，我們可以得出在貴州市場上競爭態勢的強弱順序由強到弱依次是：TCL、B公司、NOKIA、MOTO。
- ↑ 儲劍鋒.B公司營銷審計方法研究——對貴陽分公司的診斷式營銷審計[J].西華大學學報（哲學社會科學版）,2005,24(2)
加了新內容和案例