價值鏈管理

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價值鏈管理（Value Chain Management，VCM）

　　價值鏈管理就是怎樣將企業的生產、營銷、財務、人力資源等方面有機的整合起來，做好計劃、協調、監督和控制等各個環節的工作，使它們形成相互關聯的整體，真正按照鏈的特征實施企業的業務流程，使得各個環節既相互關聯，又具有處理資金流、物流和信息流的自組織和自適應能力，使企業的供、產、銷形成一條珍珠般的"鏈"-- 價值鏈。

• 提高了客戶服務
• 節約成本：當組織砍掉價值鏈中的那些低效率的和不增加價值的工作後，組織就會在不同的工作和領域中降低成本。
• 提高交貨速度：當價值鏈中的成員在分享信息和重要活動上合作時，供貨速度就會提高。
• 存貨的降低：大量的存貨包括原材料和成產品會導致大量的成本，通過價值鏈中各成員緊密和謹慎的合作，渠道中的物流速度將會提高,這樣便會降低。
• 後勤管理提高
• 銷售量提高
• 市場份額增加

　　業務流程是價值鏈管理的關鍵

　　(一)建立以顧客為中心的業務流程

　　降低顧客成本,實現企業價值。顧客成本指的是顧客在交易中的各種費用和付出,包括金錢、時間、精力等各個方面。企業要培養自己的忠誠顧客,首先要對顧客的關鍵需求進行評價,然後開始改變公司的作業流程,設法消除交易過程中影響最大的顧客成本,儘量避免如交貨不及時、手續繁瑣和文件過多等問題的出現。

　　徹底瞭解顧客。清晰地識別顧客非常重要,因為顧客的需求推動了業務流再建。業務流程往往包括顧客能夠參與的、所有的企業工作活動,通過使業務流經理,或業務流小組關註所有顧客需求,為滿足顧客需求提供了最大的機會。業務流程創造了一個致力於顧客的、惟一的服務企業形象,致力於為顧客服務的思想也是業務流再建的基石。

　　不同的企業有不同的價值鏈,一個企業的價值鏈是由一組業務流程構成的,不管何種業務流程都是以客戶為中心的。系統地設計業務流程已成為企業取得競爭優勢的利器。

　　(二)系統設計業務流程

　　在企業的價值鏈中,有些業務流程是特別重要的,決定著使企業具有獨特性或競爭力的因素,可以稱之為“主要業務流程”。如市場營銷、生產業務、售後服務等。其它業務流程是對經營提供基本支持所需要的,它們使經營運作起來,稱之為“支持業務流程”。如人力資源管理、學習提高、現金管理等。業務流可能被視為戰略能力,管理者的部分戰略遠見是要使企業在一個特殊業務流方面非常卓越,從而在該領域能擊敗競爭對手。

　　雖然不同業務流程有許多不同的工作步驟,但是所有這些步驟都應該緊密地協調和壓縮為對顧客做出最大反應所需的最少的時間。在可行的條件下,這些步驟應同時進行,不必要的工作應當取消,以提高速度。還應該避免工作從一個工作小組傳遞給另一個工作小組,這種傳遞容易產生錯誤或部門“介面問題”。

　　企業組織是價值鏈管理的支持系統

　　很多企業組織及其結構是孤立的,大多數連續的業務流程是笨拙、緩慢、昂貴的,甚至是有害的。組織變革需要以顧客需要為中心的、優化了的業務流程來取代。對任何企業組織的轉變,或是減肥,或是組織扁平化,都沒有現成的先例可以照搬照抄。有時溫和的、漸進的組織轉變是正確的方法;有時則需要比較激進的方式:徹底地精簡現有組織機構,或按業務流程將眾多部門由原來鬆散聯繫變為緊密地結合在一起。

　　使組織有彈性的幾種方法

　　知識型管理層:領導班子成員大都是熟悉多種工作的管理者,而不是只熟悉一個方面的專家;成員中有思維非常活躍的人,易於接受外界的各種信息。

　　組織彈性化:組織職能具有一定的伸縮度,有個大致的範圍,不規定得很死;崗位職責也有一定的模糊度,並不絕對化;給下級人員留有更多的自主權和活動餘地。

　　機構機動化:機構能撤能設,管理人員能上能下,人員能進能出,收入能多能少。因為市場在變,產品在變,所以組織機構也得變。

　　人才專有性:關鍵技術和技能的人才是企業的核心資源,有什麼樣的人才,就有什麼樣的企業。組織內領導和關鍵人才的個性特長,也會成為企業的特點。註重技術產品、有突出才幹的人,往往成為左右企業發展的重要因素。圍繞能人設計企業,這便是增強企業組織彈性的一個帶有方向性的問題。

　　設計機動性組織:不少企業設有項目小組、專案工作組,還組織了從事發明創造的攻關小組。企業組織發展的趨向是,建立靈活、分散、自主的創新組織形式與建立完善的支持系統相結合。例如,當公司成員提出開發新產品的設想後,公司便從技術、銷售、生產等部門抽人組成試製小組,負責產品設計,並對其生產、銷售做出規劃,還給予資金上的支持。

　　鼓勵“犯錯誤”:大多數國有企業的領導害怕自己犯錯誤,也不允許下屬出任何差錯。而很多提倡創新的公司鼓勵自己的員工去嘗試、去試錯,過程是可以有差錯的,只要結果是合理的就行了。

　　信息化管理是價值鏈管理的先進管理工具

　　(一)信息化管理的價值在於改變流程、提高效率

　　網路技術之所以發展得非常快,主要是由於其能為企業創造一種價值,這個價值在於提高效率、降低成本、改變運作方式。企業管理的三大對象是人、財、物,一般來說人事信息較為規範,變化少,靜態數據多,動態數據少,好辦。同時意義也不及管財管物的效益明顯。

　　對於零售商業企業,信息化的主體是商業自動化系統;對於交易量不夠大的大宗批發、專業貿易業和小型零售企業,信息化的目標應該是建立一個進銷存管理系統。

　　財務軟體解決用戶的資金控制、資金流的管理分析,商務軟體的對象是物流、倉庫、銷售、採購、流動分析,註重物流的各個環節。財務軟體要求基礎工作規範,電算化可以為財務軟體的實施奠定一定的基礎。商務軟體是針對商品流通過程“物流”的管理,既要求規範,也要求業務處理具有相當大的靈活性。對於商貿企業而言,商務軟體對企業的價值更大。

　　商務軟體以商品為主要核算對象,對進貨、銷售、庫存、應收、應付、結算、經營分析等環節進行記錄和分析,可以比人工管理有更快速、更準確、更系統化的分析。

　　(二)讓企業決策層先接受信息化的管理思想

　　建立大型企業管理信息系統的關鍵因素之一是,企業決策層是否真正明白和接受大型企業管理軟體提供的管理思想。一個新的管理軟體系統的實施是改變和優化業務處理過程的催化劑。整個軟體實施過程要求將業務流程的調整和重新設計與軟體功能應用緊密結合在一起,同步進行。

　　其中對企業管理將要產生的衝擊可能包括:對競爭策略的改變、組織機構的調整及各部門職責的重新界定、對每個人工作職責及怎麼完成自己工作的改變等。這些變化會更有利於企業商業目標的實現,同時也是對每個員工包括所有管理人員和業務人員的挑戰,企業決策層能否理解和接受這種改變對於軟體實施的成功至關重要。

　　(三)讓員工接受信息化的管理方式

　　在生產過程中,複雜的數據處理要靠電腦,生產的流水線可以靠電腦控制,但企業的生產作業計劃、在製品定額和原材料採購等環節的控制決策卻需要人來完成,人可以根據數據做判斷。如果在系統應用過程中不將人與電腦整合為一個整體,指望軟體系統發揮效率就很難了。員工在掌握操作技能的同時,要掌握軟體中包含的先進管理思想,真正體會認真處理的數據會產生什麼樣的管理價值。員工不僅能適應軟體提供的規範管理模式,在實施過程中也能根據用戶的特殊業務處理需求對軟體進行客戶化改造。

　　總之,企業進行價值鏈管理要把握這幾個重要步驟:對於一些在市場領先的企業來說,一定不要沉湎於自己過去的成功和今天的輝煌,以免成為今後創新發展的障礙;企業成立一個全力推動價值鏈管理的領導小組也很必要,價值鏈管理的領導者要向大家說明變革後公司會走向更加成功的遠景,並要和大家分享價值鏈管理將帶來的好處,然後共同制定價值鏈管理的戰略並且全力實現變革。

　　要成功的實施價值鏈管理，就必須改變傳統的管理方式、業務流程和組織結構，把企業的外部價值鏈與企業的內部價值鏈有機的整合起來，形成一個集成化的價值鏈條，把上下游企業之間以及企業內部的各種業務及其流程看作是一個整體過程，形成一體化的價值鏈管理體系。從採購原材料開始，到製成中間產品以及最終產品，最後有由銷售網路把產品送到消費者手中，最終將供應商、製造商、分銷商和零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈和組織結構模式。這條價值管理鏈條不僅包含了企業內部各部門、各分公司和辦事處，而且包括了所有聯盟的上下游企業；不僅是一條連接供應商到用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈。它更加註意企業內部和企業之間的合作，使企業內部和外部分擔的採購、生產、分銷和銷售的職能和流程協調發展。

　　Honeywell提供了一套完整的價值鏈管理解決方案，用於提高企業的決策水平。這套解決方案的主要模塊及其關係如下圖所示：

　　(1) Production Analyst（生產分析）— 把實際生產情況與計劃指標進行比較，分析產生偏差的原因，提高生產效率。

　　(2) PICASO（供應鏈管理）— 收集並分析供應鏈各方面的信息，利用此信息進行建模，對原材料採購、生產、分銷及銷售計劃進行優化。

　　(3) SAND（銷售分銷計劃）— 優化原材料的供應和產品的分銷，降低運輸成本。

　　(4) ASSAY2（原油分析）—通過分析原油組分，提高原油交易決策的能力。

　　(5) RPMS（煉油和石化建模系統）— 對原油和原材料進行評估和選擇；優化操作計劃；評估加工設備的投資；對供應與銷售進行建模；競爭分析和市場評估。

　　(6) Forcasting（銷售預測）― 對銷售進行預測，對預測結果進行管理。

　　(7) Distribution Planning（分銷計劃）－ 處理供應鏈內部的需求關係，為滿足市場需求進行補貨。

　　(8) Production Scheduling（生產調度）－ 為不同工藝制定、修改和分析生產調度計劃。

　　(9) Supply Chain Event Manager（供應鏈事件管理）－ 管理整個供應鏈事件，包括延遲發貨、缺貨、實際與計劃偏離、預測未來、流動資金需求、性能分析等。

　　(10) Supply/Demand Planning Solution(RPMS)（供需計劃管理）－ 制定戰略戰術和操作計劃。

　　(11) Inventory Targeting（庫存目標管理）－ 確定最優庫存量，並根據供應鏈策略，把此庫存量與預期的庫存作比較。

　　(12) Cycle Optimization（周期優化）－ 平衡產品的轉型成本與庫存運輸成本。

　　(13) Raw Material Planning（原材料計劃）－ 在計劃人員制定生產計劃與調度後，動態監控原材料及進料需求。

　　(14) Capacity Planning（產能計劃）－ 分析生產需求和能力，檢查供需平衡，提示生產能力不足或過剩，為生產線分配總的生產需求，當生產能力不能滿足生產計劃時，對需求的結構進行分析。

　　(一)以產品價格作為基本的競爭手段

　　很多公司仍然以產品的價格作為基本的競爭手段。從彩電價格大戰,到微波爐價格戰,沒有一天休止過。現在,中國市場又在上演轎車價格戰。世界領先公司已經意識到,任何產品價格的優勢如果沒有以價值鏈管理為核心,其優勢將會轉瞬即失。

　　(二)部門主義相當嚴重

　　多年來,很多國有企業已經形成了以部門為單位進行核算和實行激勵的機制,造成企業內部各個部門在工作中不是從企業全局的角度考慮問題,而是片面地追求部門的利益,孤立地評價部門業績,造成了企業的物流和信息流的扭曲和變形,以及資金和人力資源的浪費。企業無法整合各種現有資源,更無法形成具有競爭力的價值鏈。企業進行價值鏈管理的重要任務之一就是根除部門主義,做好部門協調和配合的工作。

　　(三)信息管理落後

　　我國大多數企業在收集、整理和傳遞信息數據時依然採用手工處理方式,企業內部信息系統不健全、數據處理技術落後,沒有或者很少使用電腦,更沒有充分利用Inter-net、EDI等信息技術手段,致使信息不全、不准確,信息傳遞不及時,信息管理不集中。

　　企業的價值鏈管理必須圍繞核心能力進行設計,必須對戰略經營單位的系統運作進行設計,使業務流程和組織結構共用其核心能力。對於一個企業來說,在市場上取得成功的關鍵就在於:你的核心能力與目標消費者的需求高度匹配。不斷創新,不斷滿足用戶的需求。

　　價值鏈管理的意義就是優化核心業務流程，降低企業組織和經營成本，提升企業的市場競爭力。它意在幫助企業建立一套與市場競爭相適應的、數字化的管理模式，彌補我國企業長期以來在組織結構設計、業務流程和信息化管理方面存在的不足，從整體上降低組織成本，提高業務管理水平和經營效率，實現增值。

　　價值鏈管理是一種將企業內部與外部有關方面存在聯繫的價值活動放在一個整體角度進行分析來增強企業競爭優勢的工具或方法。本質上價值鏈管理理論與內部控制也存在著特定聯繫。一方面內部控制構成價值鏈管理的一種具體操作的表現形式；另一方麵價值鏈管理理論活動反過來又構成內部控制的特定對象。

　　（1）內部控制構成價值鏈管理的具體形式。內部控制經歷了從制度到結構再到框架等階段的演進過程，每一階段都體現了會計控制的基本內容。可以說，會計控制從管理的角度構成會計管理的方式；從控制的角度，又構成內部控制的方式。會計控製作為一種內部控制方式，從特定意義上構成了價值鏈管理的一種具體形式。我國要進一步推進經濟體制改革，實行經濟增長方式的轉變，要求增加生產要素的產出能力，以較小的投入實現最大的產出，實現企業價值最大化。這和價值鏈管理理論的內涵是相一致的。強化會計控制是實現這一目標的重要手段，即通過記錄反映、規劃控制、計算分析、監督評價等方式，指導人們的經濟行為著眼於實現企業價值最大化。事前要通過分析、比較、預測經濟發展前景，選擇最佳方案，確定經營目標；事中要以經營目標為標準，實施適時控制，隨時反映經營目標的實現情況，發現差異，分析問題，採取措施，及時糾正，保證經營行為按既定經營目標進行；事後利用會計信息資料進行經營業績考核，總結經驗，指導未來。會計控制不僅是講求經濟效益、實現企業價值最大化實踐性活動，而且是實現這一目標的重要手段。在市場經濟條件下，企業追究價值最大化、提高經濟效益的實踐性活動，又是通過價值鏈管理的形式來進行的。經濟效益的數量表現實際上就是價值運動的增值額。企業會計部門是企業價值鏈管理的主要承擔者和聚焦點，國家巨集觀經濟管理所需的價值信息是由企業會計部門提供的，巨集觀經濟中的價值鏈管理也主要是通過企業會計部門對企業經濟活動施加影響的。可見，會計部門是企業內部價值鏈管理的核心部門，會計控制是價值鏈管理的重要手段和措施。

　　（2）價值鏈管理活動又構成內部控制的特定對象。價值鏈管理活動與內部控制對象之間的關係，決定了價值鏈管理活動構成內部控制的特定對象。這可從以下方面進行分析：一是監督與激勵業務活動分析。監督與激勵能夠更好的體現內部控制的基本功能發揮，而監督與激勵的客體實際上包括企業管理者以及職員等各部門實施的業務活動。所以，從監督與激勵業務活動角度分析，內部控制對象就是價值活動及其增值過程。會計控制一直以來被認為是內部控制的核心內容，同時會計控制又構成會計管理的重要內容。20世紀80年代初期，“會計管理活動論”的創始人閻達五就指出“把會計管理的內容抽象為價值運動是可行的，會計工作是一種重要的價值管理工作，價值管理就是對價值運動的管理，企業要講求經濟效益就更離不開價值管理，因此加強價值管理必須做好會計工作”。因此，價值鏈會計的目標是與價值鏈管理的目標相同，都是實現價值鏈的增值。價值鏈會計利用會計功能和方法為企業價值增值的最大化服務，對象是價值信息流、物流、及其所體現的人力、資源等關係。可以分別按照空間、時間兩個維度來設計價值鏈會計的結構體系。在空間緯度上沿著企業價值鏈分別向客戶和供應商等方向延伸，並且擴展為價值鏈聯盟形式存在的會計管理主體。在會計管理內容和範圍方面將勞動、資本、技術和管理等多種生產要素都納入會計核算和控制範圍。在時間緯度上以實時控制為核心，沿著事前預算管理，即對事前控制的統籌規劃、事中控制的實時控制以及事後控制的分析與考評等內容的全方位、全面展開的貫徹企業全過程的會計控制。價值鏈會計不僅把傳統會計分析角度從本企業內部經濟業務活動擴展到企業價值鏈聯盟，而且把會計控制的內容和範圍擴大到參與企業價值創造的全部生產要素上。所以，通過會計控制這種內部控制的重要形式便將價值鏈管理活動納入內部控制的對象或範圍之內。二是監督與激勵的目標分析。公司法人治理結構的重點在於處理股東大會、董事會、總經理之間的委托代理關係，加強所有者對經營者的監督與激勵，最終目標是為了實現企業價值最大化，而價值鏈管理的基本內容是將企業的各個業務環節看成一個相互聯繫的整體，並通過協調各個價值聯結點來確定企業的競爭優勢和實現企業增值最大化。可見，內部控制通過監督與激勵機制與價值鏈管理最終所要實現的目標是一致的。兩個目標的實現又存在著相互印證關係即監督與激勵的目標實現程度可以通過價值鏈管理目標的實現程度來衡量和印證，反之亦然。因此，由於兩者目標的一致性和實現程度的相互印證特征，從一定意義和角度說明價值鏈管理活動構成了內部控制的特定對象。

　　價值鏈管理與供應鏈管理的根本區別在於：供應鏈管理立足於生產經營者的角度，以產品的功能和成本為中心，管理過程與生產經營過程相對應，都是由企業內部到產業外部順向連接。試圖通過標準化、集約化的批量生產和元差異性市場營銷策略，尋求資源配置的最優，通過穩定有序的常規管理，獲取規模經濟效率。價值鏈管理則是基於顧客的價值觀，管理的重點是圍繞顧客所認知的商品效用，管理過程是由顧客提出需求經中間商反饋到製造者的逆向鏈接，從商品的個性化和實效性等方面考慮需求彈性的變動，採取“一對一”的單件生產模式和差異性市場營銷策略，把顧客的意願融合在可變的實施互動管理中，從而實現企業的利潤目標。

　　因此，價值鏈管理始終圍繞著顧客的價值觀念制定和實施企業的各項戰略和對策，這就要求各項管理職能具有高度的前瞻性和瞬間應變能力，以適應迅速變化的市場和競爭環境。企業為了減少由於信息不完全、不對稱和滯後性所帶來的管理混亂，就必須運用一切營銷手段，主動影響顧客的價值觀，向顧客灌輸企業的價值觀念，努力減少生產經營者與顧客的價值差異程式。

　　蘇寧電器的成功很大程度上取決於其基於價值鏈管理的企業信息化的推進。從其成功的經驗中我們看到，實施基於價值鏈管理的會計信息化，將有利於價值鏈上各聯盟企業包括技術合作、人員協作、市場聯盟等的多形式合作；有利於降低各聯盟企業諸如收集信息、交易談判、簽訂契約等交易成本；有利於降低價值鏈上核心企業內部管理成本；有利於實現價值鏈會計的管理信息化。價值鏈管理理論與現代信息技術的結合促進了以會計信息系統為核心的管理信息系統的優化；價值鏈管理理論使會計信息化推進中的業務流程變革有了更為有效、可行的框架。因而推動企業實施基於價值鏈管理的會計信息化，併為其提供可行性實施策略，具有現實指導意義。

　　一、服從企業戰略的策略

　　企業的戰略目標是指導會計信息化戰略制定的基礎，它必須為其指明方向。如果缺少了這一方向，它就不會明確企業未來的發展方向，也就不可能給會計信息化戰略目標提供一個明確的定位，所以在制定會計信息化實施戰略時必須要先明確企業的整體發展戰略。譬如企業實施低成本競爭戰略的情況下，對會計信息化的實施策略將會產生重大影響。這種戰略的目的是以低成本提供優質產品，並利用價格優勢戰勝競爭者。而會計信息化為了適應這一戰略需要，必須通過價值鏈分析來細分成本控制點，制定採購、生產過程中各作業流程、銷售等各環節的成本控制標準，設計各成本控制點的成本信息採集、傳遞、彙總、評價方式，確立會計人員在成本考核中的核心地位，建立成本控制的獎懲制度等。

　　蘇寧電器的企業發展戰略包括各級市場穩步推進策略、持續創新的發展戰略、以信息技術應用支撐持續經營的戰略、以後臺能力推動前臺建設的戰略、人才儲備戰略等。蘇寧將信息技術的應用提高到企業的發展戰略高度，作為企業未來發展的物質支撐，提出了信息技術發展的戰略思想：管理流程化、流程表單化、表單電腦化、電腦網路化、網路系統化、系統集成化的信息系統建設規劃；打造核心實施團隊，建設核心系統工程；經營要不斷多樣，管理要不斷簡單，系統要不斷優化；應用為上，有用勝過完美，速度為先，上線壓倒一切；系統構架貴在返璞歸真，應用開發貴在簡捷高效。

　　二、管理層融入策略

　　在絕大多數企業中，管理者同企業其他人員一樣，對信息化的認識是一張白紙，還沒有深刻認識到信息化是一場變革。管理者對信息化的認識不能超越其他人，使他們感覺到在此方面喪失了權威，又不能放下架子和其他人一起去進行學習和研究，這會使他們該有的觀念沒有、該懂的原則不懂、該清楚的運作流程不清楚。因而，在管理中不能最大限度地發揮信息管理系統的有效功能。管理者唯一能夠給予信息化的支持只不過是有限的資金和有限的一些指令，有些企業管理者一旦將資金劃撥後就不再過問，如果不是項目實在無法推動下去，管理者是不會出面干預的。但是如項目涉及的部門之間矛盾已經激化的情況下，要恢復已經非常困難。因此，提倡融入策略，就是要求管理者能夠參加必要的培訓和企業內部信息化的研討，讓管理者不僅瞭解企業信息化過程中的真實問題，也能夠時刻把握解決問題的方法與決斷，成為一個信息化實施的推動者。如果蘇寧電器沒有管理者的重視和融入於企業信息化的建設，就不會入選2006年“中國商業科技100強”。

　　三、組織保證策略

　　這裡的組織保證策略應該包含兩層含義：一是在信息化建設初期要建立保證信息化方案得以推進的組織運行機構；二是在實現會計信息化或企業整體信息化後需要有專門的組織進行管理。

　　一般情況下，企業發起實施信息化的過程不會太長，企業的員工對信息化的目標、意義還沒有充分瞭解，自然也不會有多少人願意或主動地啟動和積極配合信息系統的動作過程。這種情況下只有建立強硬的推行機制，才能推動信息化的成功。蘇寧電器建立了由公司總經理牽頭、各事業部總經理和信息中心總經理配合的管理集體，而且明令“誰阻礙，誰下臺”。

　　在信息化實施過程中，為了保證信息系統的有效運行，還必須建立專門的信息系統管理部門。如果不能建立一個高效、流暢的組織運作體系，即便投入巨資建立先進的管理信息系統，也無法發揮信息系統的管理效應。譬如，在實施會計信息化的過程中，大型企業要設立專門的信息管理部門，由CIO（ChiefInformationOfficial）總負責對會計信息化的管理。對小企業來說，也應由高層管理人員負責管理會計信息化工作。管理會計信息化的工作主要包括：通過參與企業核心管理層的決策，決定會計信息化的戰略性問題，保證會計信息化發展與企業的戰略相配合；負責信息系統的正常運行和維護；負責向企業的各業務部門提供信息技術服務；高層管理者可對會計信息化人員所從事的活動實施控制；實施對會計信息化相關的成本控制。

　　四、管理理念更新策略

　　管理者及內部員工對信息化的認識很多是錶面化的，一般認為信息化就是一個將業務流程和單據轉化成電腦可以使用的東西，幫助公司加快信息傳遞，解決手工操作已經無法解決的基礎業務的管理難題，而沒有想到促進管理的提升。管理者們往往只想到信息化為管理帶來的好處，而沒有建立為推動信息化而需進行的管理思維的變革，不關註信息化可能面臨的業務流程調整和管理規則的調整。同時管理者還必須認識到參與變革的群體還包括企業的普通員工，他們的思想也必須跟隨企業的變革，變被動接受為主動接受。因而思想的更新教育就成為企業信息化進程中必不可少的重要步驟。

　　有人認為先進的管理信息系統蘊涵了先進管理理念，這種說法有一定的道理，但是使用有先進管理理念的信息系統與企業獲得改善管理是不能等同的。管理信息系統只能成為企業新的管理理論在實踐中運用的輔助工具。顯然管理者必鬚根據企業所處的運行環境、企業生命周期階段、企業業務特征、企業在競爭中的地位等來樹立自己的管理理念，在信息化的推進中實施這一管理思想。但是樹立什麼樣的管理理念來適應信息化的推進，使信息化的實施提升企業的競爭能力也是必須要考慮的問題。最近的一二十年，中國從國外引入了很多管理理念和工具。譬如標桿管理、學習型組織、六西格瑪、流程再造、ERP、供應鏈管理和價值鏈管理、全面預算管理、平衡計分卡、公司治理、核心競爭力等。本文討論的是基於價值鏈管理的會計信息化問題。毋庸置疑，價值鏈管理思想對管理者和企業員工的滲透將有利於信息化的順利實施，將有利於提升企業的核心競爭力。

　　五、以人為本策略

　　在企業實施信息化的過程中，軟體提供商們總是向企業管理者稱贊自己的軟體在技術結構和信息模型上是如何的精緻、是如何適合企業的管理需求，並且提出企業應作出怎樣的變革才能發揮軟體的管理功能。然而事與願違，大多數信息技術的運用並沒有為企業創造出最初軟體提供商們所承諾的價值。甚至企業和管理者會認為利用信息系統進行管理過於死板，還不如人工管理來得方便靈活。這樣的信息管理系統是失敗的管理系統，它只關註技術的運用，而忽略了人們獲取信息的方法和要求。美國信息技術專家托馬斯·H·達文波特主張，要想改變令人不滿的信息技術應用現狀，必須堅持以人為本的原則。有效的信息管理必須首先著眼於思考人們如何應用信息，而不是如何使用機器。在以人為本的信息管理策略下，要關註信息的現實多樣性；要強調信息的有效使用和廣泛共用；要讓信息技術方案能夠解決當前的實際問題；要允許對同一消息有不同的解釋；要認為企業取得預期效果才算是最後的成功；要針對特定的問題建立相應的結構；要通過宣傳和強化方法調整組織成員的行為；要根據用戶的自身需要設計應用程式。

　　六、突出會計控制核心地位策略

　　在一些處於會計信息化初級階段的企業，還沒有實現網路化的管理，信息共用性差，企業控制還依賴於管理者自身的判斷。這種方式有可能導致管理者疲於應付龐雜的事務性管理，特別是對成本的過程性控制，而其他人對企業整體信息的不夠瞭解而不能幫助管理者脫離事務性管理的處境。但會計人員因對資金使用、成本的構成、存貨的狀態、應收及應付款項的狀況都有總體的把握，因而自然就成為管理者得以依賴的助手，其控制的核心地位逐漸脫出。在ERP環境下，會計信息系統已經嵌入到管理信息系統中，很多數據從業務流程的運作中自動生成，會計的傳統核算和監督職能逐漸弱化，而會計的實時控制職能將不斷強化。

　　蘇寧不斷對ERP系統進行升級，將會計信息系統集成到ERP系統中，在進銷存業務發生的同時，從業務信息管理系統中自動進行存貨明細核算、應付賬款核算和應收賬款核算。並且對代銷發票結算、稅票管理、賬面毛利計算、一筆收款可以同時勾多賬結算單、開票中對價格的控制、應結未結費用明細的調整、代銷聯營結算對賬單中增加庫存數量和庫存金額等一些特殊事項核算也都嵌入到特別業務處理的信息系統中。

　　蘇寧為了實現資金集中管理，有效調節資金流向，盤活資金沉澱，加速資金周轉，降低資金運營成本，巨集觀控制資金的合理使用，開發了資金管理系統。以集團財管中心資金部、蕪湖蘇寧、交通銀行為試運行單位進行系統的試運行工作，現階段蕪湖分公司的資金上收、下撥以及付款等工作全部實現由總部在資金管理系統中操作，有效地提高了集團資金的安全性。而且該資金管理系統又與招行、中行、光大、華夏等銀行系統進行對接。通過資金管理系統的實施，搭建蘇寧資金管理平臺，整合多家銀行介面，實現集團成員單位與財管中心資金部、財管中心資金部與商業銀行的無縫連接，構建“集團成員單位——財管中心資金部——商業銀行”三者之間順暢的網路資金管理體系，實現集團的集中結算、統籌融資、內部調劑、資金預算、資金預算與結算的動態結合、資金自動歸集、資金下撥、所有銀行賬戶的全面監控。

　　七、持續實施策略

　　信息化的實施最忌不顧企業的實際而片面追求功能的完整。信息化的實施應該是一個循序漸進的過程，當面對各種全新的信息化理論和全新的軟體時，要堅持結合企業和管理實際，不誇大現有手工基礎管理的實用性，也不縮小自身的企業管理弱點，而是先制訂一份信息實施的長期規劃，並讓這一規劃在未來的幾年內持續分佈地加以實施。在沒有任何信息化基礎的情況下採取一步到位，是不可能獲得成功的。譬如一個企業在分析價值鏈的基礎上將企業信息化的實施分為以銷售為起點的後採購、製造、綜合管理（包括會計、人事、辦公自動化等）、上下游價值鏈信息共用這一步驟。將銷售作為信息化的第一階段，會讓企業內部的大多數員工對於信息化的作用與優勢有更加清晰的認識，並且能夠培養出對信息化有初步認識的群體。

　　會計信息化的實施晚於其他業務管理信息化，主要是通過前期信息化的實施，使基礎管理得以提升，員工素質及對信息化的認識都得以提高。此時將會計電算化融合到企業信息化中，從而實現會計信息化就有了現實基礎和成功的保障，會計的實時控制職能將更有效地獲得發揮。

　　在高新技術不斷進步的今天，蘇寧認為連鎖業必須跟上時代的節拍，只有不斷更新技術，才能保持持續的競爭力。在國內的家電零售業，蘇寧電器進行信息化建設最早、投入最大。蘇寧電器從20世紀90年代中期就開始進行IT建設，2000年在業內率先上線了全國集中式的ERP系統，有力地支撐了蘇寧電器在全國連鎖發展的戰略。其後3年間，蘇寧電器大規模實施信息化項目。2004年上市時，在其招股說明書里，已經能看出蘇寧正在借力信息化，構建一個現代化家電零售帝國。上市之後，蘇寧電器在信息化上的投入依然大手筆，2006年4月投入8000萬元上馬SAP系統。在信息化的促進下，蘇寧已建成了以強大的ERP信息系統基礎平臺、超大規模的集中式網路平臺、技術先進的通信平臺為支撐的包括辦公自動化系統、供應鏈管理系統、商業智能項目BI系統、財務核算系統在內，並由SAP系統進行高度集成管理的集團型信息系統。不僅降低了高速擴張時的風險，加強了企業內部的精細化管理，也令其在資本市場有不俗的表現。

　　八、搭建上下游價值鏈的信息傳輸系統策略

　　價值鏈管理的基本目標是通過提高管理過程的透明度來提高整個價值鏈的資源配置效率和利潤水平，實現信息資源共用。這樣既能使價值鏈上的核心企業內部和價值鏈聯盟企業之間得到及時、靈活、可操作的信息資源，使他們充分掌握有關價值鏈聯盟企業之間的合作信息、產品的市場信息、其他企業的決策信息等，也能夠使各企業從價值鏈的全局出發來安排生產與服務。

　　蘇寧基於價值鏈管理理念，將上游價值鏈的供應商和下游價值鏈的客戶當成是實現整個價值鏈上價值最大化的合作伙伴。在上游價值鏈環節，蘇寧已經建成了與SONY公司、MOTO公司的B2B直聯項目，通過該項目的建立，使蘇寧與價值鏈上游聯盟企業之間能夠做到：及時、準確地掌握到供應商對蘇寧的訂單處理狀態，使蘇寧相關的業務人員對於採購訂單的滿足率及對應發貨信息有了詳盡的瞭解；詳細、準確的發貨單信息與銷售確認書信息，為相關業務部門查詢數據提供便捷方式；準確、快捷的採購發票信息，提高了貨款結算工作效率；新品信息、調價通知、AR報表等信息通過FTP的方式進行信息交互，改變了以前電話溝通、發送MAIL等線下溝通方式，信息傳遞更加快速、準確；通過系統的上線，雙方就業務操作流程進行探討與梳理，使業務操作的流程更加流暢與合理。

　　在下游價值鏈的信息傳輸系統建設中，蘇寧搭建了網上銷售平臺，開通了與招商銀行、建設銀行網上線上支付功能，達到了前期制訂的顧客網上購物，物流配送到家的網上銷售規劃目標。蘇寧還建立了常年的顧客信息資料庫，為老顧客辦理消費積分卡，對VIP程式進行更新改進，實現了卡與卡之間的積分劃撥。根據售後的要求，加強對保卡的有效管理，提高售後服務質量，開發和完善了保卡管理流程，實現了保卡的登記、發出等功能。

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