維基經濟學

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

維基經濟學（wikinomics）

　　維基經濟被稱為：“來自於大眾、傳播於大眾、服務於大眾的新經濟時代智慧法則。”

　　維基經濟學，wikinomics，研究大規模協作如何改變企業運作模式、商業模式的新興術語。

　　維基經濟學是一門新的科學和藝術，它以四個新法則為基礎：開放、對等、共用以及全球運作。這些新的規則正在取代一些舊的商業教條。而我們所熟知的企業如樂高、英特爾、飛利浦、摩托羅拉、寶馬、IBM、諾基亞、波音、AT&T、雅虎、Youtube等都已經被業界冠以“維基企業”的頭銜，別驚訝，在這個快速變化的時代，挑戰我們對商業根深蒂固的認知的，不僅只有這些新鮮的辭彙，而是我們對於商業創新的內在恐懼與既有環境的依賴。

“在商業中，也許從來也沒有比今天更激動人心、也更加危險的時候。穩定消失了。創造一家永遠不會被技術所顛覆的企業的想法行不通了。”在《維基經濟》中，唐·塔普斯科特和安東尼·威廉姆斯對企業家當頭棒喝。在他們看來，目前最具顛覆性的技術就是大規模合作。兩人援引在互聯網上廣為流行的維基軟體（wiki，一種使用戶能夠編輯網路內容的軟體），將由此衍生的“投入和共同創造”的經濟命名為“維基經濟”（Wikinomics）。

　　在維基經濟中，“失敗者創建的是網頁，而勝利者創建的則是生機勃勃的社區；失敗者創建的是有牆的花園，而勝利者創建的是一個公共場所; 失敗者的創新是在公司內部進行的，而勝利者的創新則是和用戶共同進行的; 失敗者精心守護他們的數據和軟體界面以防被盜，而勝利者則將資源與每個人共用。”

　　Wiki是一種可在網路上開放多人協同創作的超文本系統，是由“Wiki之父”沃德·坎寧安（Ward Cunningham）於1995年所創。

　　沃德·坎寧安將Wiki定義為“一種允許一群用戶通過簡單的標記語言來創建和連接一組網頁的社會計算系統”。

　　基本上，Wiki包含一套能簡易創造、改變HTML網頁的系統，再加上一套紀錄以及編目所有改變的系統，以及提供還原改變的功能。使用WiKi系統的網站稱 為WiKi網站，WiKi網站容許任何造訪網站的人能快速輕易的加入、刪除、編輯所有的內容，而且通常連登入都不必，因此特別適合團隊合作的寫作方式。 WiKi系統也可以包括各種輔助工具，讓使用者能輕易追蹤wiki的持續變化，或是讓眾使用者之間討論解決關於wiki內容的固有爭議。WiKi的內容也 可能有誤，因為使用者必定會加上不正確的數據。

　　有人認為，Wiki系統屬於一種人類知識的網路系統，我們可以在Web的基礎上對Wiki文本進行瀏覽、創建、更改，而且這種創建、更改、及發佈的代價遠比HTML文 本小；與此同時Wiki系統還支持那些面向社群的協作式寫作，為協作式寫作提供了必要的幫助；最後，Wiki的寫作者自然構成了一個社群，Wiki系統為 這個社群提供了簡單的交流工具。與其它超文本系統相比，Wiki有使用簡便且開放的特點，所以Wiki系統可以幫助我們在一個社群內共用某個領域的知識。

　　新的大規模協作正在改變公司和社會利用知識和能力進行創新和價值創造的方式。這影響了社會的每個部門以及管理的方方面面。新的商業模式正在出現，這種商業模式向世界開啟大門，同每個人（尤其是消費者）共同創新，共用以前高度保護的資源，利用大規模協作的力量，不像多國公司而像真正的全球公司一樣進行活動。這些公司推動了行業內的重要變革，重寫了許許多多的競爭規則。

　　我們可以把這種新的商業模式與傳統的商業思維進行比較。傳統的智慧認為，公司通過做一些恰當的事——比如擁有優秀的人力資本，強烈地保護知識產權，以消費者為中心，思維全球化、行動當地化以及良好地執行（比如進行較好的管理與控制）——來進行創新、差異化和競爭。但是新的商業世界使得這些規則不充分、有時候甚至完全不正確。

　　維基經濟學是一門新的科學和藝術，它以四個新法則為基礎：開放、對等、共用以及全球運作。這些新的規則正在取代一些舊的商業教條。本書的目的就是提供生動的例子說明組織和個人如何利用新的規則在工作場所、社區和行業內來推動革新。

　　如果你考慮日常用語的話，“開放”這個術語有很多含義，而且都是積極的含義。“開放”往往跟坦白、透明、自由、靈活、開朗、投入和接觸聯繫在一起。然而“開放”並不是用於描寫傳統公司的形容詞，直到最近，開放也沒有恰當地描述經濟的內部運行。最近，明智的公司重新思考了開放性的含義，而這正在影響一系列重要的功能，包括人力資源、創新、行業標準和通訊等等。

　　 許多公司對網路、分享和令人振奮的自發組織的態度都很保留，主要因為傳統智慧認為公司通過嚴密控制他們最夢寐以求的資源來進行競爭。當提到管理人力資源時，公司被勸誡去雇用、激勵、發展和保留最好的人，因為人力資本是競爭力的基礎。而現在，那些通過企業外部來獲得思想和人力資本的企業要比單單依靠內部資源的企業經營得更好。

　　 科技的快速進步是使開放性能夠成為一種對管理者產生新激勵的關鍵原因。大部分企業沒有能力對產品持續有效地研發，更不要說將領域內最天才的人保留下來了。因此公司為了維持行業的領先地位，必須向企業外部的全球人才庫敞開大門。

　　 標準是開放性獲得發展的另一個領域。在現在複雜高速發展的經濟中，由於缺乏標準而引起的經濟損失和債務會出現得很快。過去幾年，信息技術行業強烈地抵制開放系統和開放資源這些觀念。但在過去十年，關於開放標準有了很大的發展，部分原因是顧客要求開放標準。顧客厭煩了被禁錮在每個小販的建築中，在這裡應用軟體就像大大小小的島嶼，並且不兼容於另一個小販的硬體。微軟因提供了一個標準平臺而獲益頗豐，在這個平臺上不論電腦是何種品牌，軟體公司都能建立自己的操作系統。當信息技術專業人員開始在一系列開放性軟體平臺上合作時，向開放性的轉變獲得了動力。結果是，Apache成為了網頁伺服器，Linux 成為操作系統，MySQI成為資料庫，Firefox和萬維網本身成為了瀏覽器。

　　 然而，另一種開放正在爆炸。以前是機密的公司信息開始與合作者、員工、消費者、股東和其他利益參與者交流。相關信息的公開即“透明度”成為網路經濟中越來越重要的力量。這遠遠超過了遵守關於金融信息披露的法律義務。這與證券交易委員會、Sarbanes-Oxley法（即《2002年公眾公司會計改革和投資者保護法》）以及紐約州檢察長艾略特·斯畢澤爾（Eliot Spitzer）無關，也不是為了避免被人指控為嫌疑犯，而是與公司互動的人和機構獲得了關於公司行為、運作和績效等重要信息的前所未有的途徑。股東由於具備了發現、告知他人和自發組織的新工具，所以監督公司也跟以往的做法不同了。

　　 在充滿了即時通訊、告發者、好奇的媒體和網上搜索（Googling）的世界中，居民和社區能夠很容易地將公司置於顯微鏡之下。領先的企業向所有這些團隊公開了相關的信息，因為他們從中獲益頗豐。透明是商業成功的新力量，而不是令人擔心的事。明智的企業支持透明並積極公開。研究顯示透明是商業合作關係的關鍵，會降低公司間的交易成本，加速商業網路的更新換代。開放性企業的員工相互之間以及與公司之間有著高度的信任感，從而導致了更低的成本，更好的創新和顧客忠誠度。當像Progressive Insurance（汽車保險的市場領先者。——譯註）這樣的公司向消費者公開時——誠實地共用價格和競爭者——消費者以對他們的信任作為回報。

　　 最後，值得註意的是經濟和社會也正以新的方式開放。逐漸減少的貿易壁壘和信息技術經常被視為許多高度競爭的國家首次進入全球經濟的主要原因，而教育被視為另一個重要的例子。那些夢想去麻省理工學院的有抱負的孟買學生能夠得到整個MIT線上大學課程，而不用支付任何學費。他/她只需在ocw.mit.edu 上註冊，將會看到“歡迎到MIT的公開課程庫（OpenCourseWare）——對世界上的教師、學生和學者免費開放的教育資源。”MIT的開源軟體支持MIT促進知識和教育的發展，服務21世紀。使用者能夠在內容和師資都位於世界前列的大學學習從航天學到動物學的任何知識，下載課程的閱讀材料和作業，在社區論壇中分享心得。為全球知識經濟而參加終生學習已經成為麻省理工學院教育宗旨的一部分。

　　大部分人類歷史上，財富的創造都依賴於這樣或那樣的等級制度，教堂、軍隊或政府所採用的也都是等級制度。等級制度的影響是那麼普遍和持久，以至於大多數人認為除了等級制度，沒有任何別的選擇。不管是古希臘、羅馬、中國和美洲的奴隸制帝國，還是後來遍佈全球的封建王國，還是資本主義企業，層級制度將人們分成上下等級，以實現公共和私人目的。甚至今天支持放權、團隊和開明管理的管理學文獻也將現代企業內部的命令式操作視為基本的前提。雖然在可預見的未來，層級制度不可能消失。但是一種新的組織形式正在出現，這種組織形式在生產信息產品和服務上，甚至在某些情況下生產物質產品方面可以與層級制公司相媲美。如上所述，這些新的組織形式就是對等生產。

　　 對等生產的典型例子是在黃金公司故事中我們簡單介紹過的Linux。雖然行業內人們對Linux的基本事實很熟悉，但並非所有人都知道，因此允許我們簡單地重述一下它的故事。1991年，發明萬維網之前，一位來自赫爾辛基的年輕編程員李納斯·托瓦爾茲創造了一個簡單的Unix操作系統版本。他稱之為 Linux並且通過ＢＢＳ與其他編程員分享。在和他聯繫的前十個編程員中，五位作出了大量的修改。托瓦爾茲最終決定在通用公共許可證（General Public License，簡稱GPL）下對該操作系統進行授權許可，因此人人可以免費使用該軟體，只要他們對此程式做出的改動也必須讓其他人免費獲得。隨著時間的推移，出現了一種非正式的組織，可以管理不斷發展的軟體，並繼續利用成千上萬的志願編程員的成果。由於Linux可靠且免費，它成為一種電腦管理網路服務商，最重要的是成為有用的資料庫操作系統，現在很多公司認為Linux是企業軟體的基礎。

　　 如今，人們的協作越來越輕鬆，每天都能夠開拓類似Linux的新項目。越來越多的人通過自發組織來設計商品和服務、創造知識或簡單地生產動態的共用經驗。越來越多的例子表明，組織經濟活動的對等聯網（peer-to-peer，簡稱P2P）決不僅僅是應用在創造軟體的領域。這裡就先舉兩個例子。

　　 澳大利亞生物技術研究所“堪比亞（CAMBIA）”的研究人員擔心像孟山都（Monsanto）這樣的跨國公司擁有的專利會不允許為支付不起技術許可費的幾十億人開發轉基因農作物。因此試圖解決食品安全和農業生產率的堪比亞研究人員發起了“BIOS行動”，以BIOS（生物公開資源許可）形式公開發表他們的研究成果。這樣在為農民提供解決方法的過程中可以讓更多天才科學家也參與進來。

　　 投資管理機構Marketocracy公司在共同基金中也使用同樣的大規模協作形式，以利用投資社區的集體智力。Marketocracy為7萬名虛擬交易者運營一個股票市場聯盟。它撇去最優資產組合的泡沫，為其6千萬美元共同基金購買和出售真正的股票。它將前一百名操作者編入目錄，併成立了一個共同基金，採用他們的交易策略，結果是他們的投資業績一直比標準普爾500指數更好。儘管嚴格來說不是開放資源，但這是同行協作模式成功進入一個過去偏愛單槍匹馬的超級股票明星行業的例子。

　　 這些是在世界最先進的經濟中心出現新生產模式的真實例子，它們提供了一個豐富和全新的商業景象，並對我們關於人類動機和行為的基本假設提出挑戰。在一些例子中，自發組織的“非市場”生產正在走向過去常被贏利公司主導的舞臺。維基百科是使曾經充滿生機的出版行業正在遭遇衝擊的一個例子。同時，一個生機勃勃而嶄新的經濟生態體系正在類似Linux的共用結構和資源上形成。雖然Linux可以免費使用或修改，但這個生態系統也包含了通用、IBM、摩托羅拉、飛利浦和索尼這樣的大公司開發的所有的贏利性產品和服務。

　　 協作生產社區的參與者有很多不同的動機，為了參與，為了好玩，或者是出於利他主義，總之是為了得到對他們有直接價值的事物。儘管平等主義是基本原則，但大部分合作網路有支撐結構，在這種結構里，一些人比其他人有更多的權威和影響力。但是，操作的基本規則與公司的指揮控制層級制之間有著本質的區別，因為後者是從前工業經濟封建式的行業機構發展而來的。

　　 協作之所以取得成功，是因為在執行某些任務時，藉助自發組織比層級管理體制具有更高的效率。現在其最大的影響是信息產品的生產——在軟體、媒體、娛樂和文化的產品中影響最為明顯，但是大規模協作生產決不會停留於此。為什麼政府不開放資源？如果我們獲得更廣泛的代表性參與者的見解，我們不是可以做出更好的決策？也許我們能夠將大規模協作生產應用於類似汽車、飛機和摩托車的製造。在後面的章節中我們將發現，這些決不是幻想，而是維基經濟的新世界可能帶來的真實的機會。

　　傳統智慧認為你應該通過專利、版權和商標來控制和保護專有資源和創新，尤其是知識產權。如果有人侵犯你的知識產權，那就請律師出來解決問題。許多行業仍然是這種思維方式。如今，幾百萬有技術和文化的青少年利用網際網路自由創造和分享MP3軟體工具和音樂。數字音樂是將藝術家和消費者置於價值創造網路中心的一個大好機會。但是音樂行業沒有欣然接收MP3和採取新的商業模式，而是採取敵意和防禦的態度。大公司天天忙於控制知識產權、反對盜版和控制專有標準等問題，但最後只會進一步疏遠和惹怒音樂聽眾。

　　 毫無疑問，數字化為數字內容的製造者帶來了嚴重的竊用問題。數字發明容易被共用、混音（remix）和以另一種格式來再使用，這與複製一樣簡單。另一方面，這就意味著零邊際成本的行業（如軟體和數字娛樂）能獲得令人難以置信的規模經濟。但是如果你的發明能夠無成本地複製，為什麼人們要付費呢？如果沒有人付費，你如何賺回固定成本的投資呢？

　　 好萊塢建議的方法是加強知識產權保護的範圍和力度。新的數字權利管理技術使得知識和信息更加排外——信息能夠計量，消費者行為能得到控制，知識資產所有者能獲得進入者的付費。內容花園的高牆、專利資料庫、封閉性資源軟體，他們全都允許給予知識創造者合理的回報，但同時他們全都限制獲得知識經濟必備工具的途徑。更糟糕的是，他們排斥由消費者推動的新商業模式和行業革新的真正機會。

　　 當今，一種新的知識產權經濟學正在盛行。但是具有諷刺意味的是，電子、生物技術和其他領域的公司越來越多地發現保護知識產權的專利制度往往會削弱他們創造價值的能力。明智的公司將知識產權視為一種共同基金——他們儘量使知識產權平衡組合，一些進行保護，一些則進行共用。

　　 例如，從1999年開始，至少有12家製藥公司放棄專利的研發項目而去支持諸如SNP研究聯盟（SNP Consortium，SNP即單核苷酸多態性。——譯註）以及細胞信號傳導聯盟（Alliance for Cellular Signaling）的開放性合作。兩個項目集聚了從生物醫學研究公開資料庫中獲得的基因信息。他們也通過共用的設施來利用來自贏利性和非贏利性研究機構的資源和觀點。這些努力使該產業加快走向分子生物學的根本突破，這種突破可以治療過去難以處理的精神錯亂症，並宣告個性化治療時代的到來。沒有人放棄對新的最終產品的潛在專利權，而公司通過共用一些基本的知識產權，可以將產品更快地投放市場。

　　 共用邏輯實際上可以應用於所有的行業。太陽微系統公司（Sun Microsystem，以下簡稱Sun。——譯註）的網路技術總監蒂姆·佈雷(Tim Bray)說：“水漲船高，我們確實相信基本的共用對任何人來說都是雙贏的。擴展的市場創造了新的機會。”在適當的條件下，大部分行業——不管是汽車還是其他消費者品行業——情況都是如此。

　　 當然公司需要保護關鍵的知識產權。他們應該保護王冠上的明珠。但是如果所有的公司都將知識產權藏匿起來，則不能有效地進行協作。對“創作共用”的貢獻並不是無私的，通常最好的方法是利用加速增長創新的共用技術和知識來建造生機勃勃的商業生態系統。

　　 共用的效力不局限於知識產品，它可以延伸到其他資源，例如計算能力、寬頻、信息和科學知識。例如計算能力的“點對點”模式共用正使電信業瀕臨崩潰的邊緣。 Skype的創建者和總裁尼科拉斯·貞思通（Niklas Zennstrom）說：“打電話要收費的觀念屬於上個世紀”。他公司的軟體利用對等計算能力，允許用戶通過網際網路免費通話，結果是用戶非常願意使用這種不要求資金投入的自我維持電話系統。

　　 對Skype來說真的是天高任鳥飛。這家在盧森堡註冊的公司在兩年之內，用戶數量由10萬增長到1億。2005年9月，eBay以26億美元併購了該公司。時任聯邦通訊委員會主席的邁克爾·鮑威爾（Michael Powell）首次使用Skype之後總結說：“完了，現在世界將不可避免地發生變化。”

　　讓我們來看一下加拉帕戈斯群島上的生活吧。同世界其他地區的隔離，導致了這裡多樣化物種的集合，其中許多物種在地球其他地方都找不到，至今每個物種只適應於它們所處的環境。現在想象一下，如果在加拉帕戈斯群島上出現一個遠距離傳遞裝置，因而使當地動物能夠在諸多群島之間自由的流動，那將會發生什麼事？拉帕戈斯群島將徹底與過去不同。

　　 這種想象的試驗說明瞭新的全球化時代的後果。拉帕戈斯群島和大陸之間的壁壘類似於隔離公司和國家的地理和經濟壁壘。當這種隔離狀態消除之後，將自然而然地對商務戰略、企業結構、競爭環境以及全球社會政治秩序產生破壞性影響。

　　 托馬斯·弗里德曼的書《世界是平的》使很多人瞭解了新的全球化的意義。但是全球化越來越快的步伐和深遠影響及其對創新和財富創造的作用至今仍未得到完全的理解。過去20年的全球化中，我們看到了中國和印度的經濟自由化，蘇聯的解體和世界信息技術的革命。全球化下一個20年將有助於維持世界經濟的增長，提高世界的生活水平並極大地加深全球各國的相互依賴。同時，也將深刻震動世界的現存狀態，甚至會產生強大的經濟、文化和政治變動。

　　 在經濟的前沿，民族經濟正向無邊界世界融合，諸如中國、印度和南韓這些巨大的新經濟體以驚人的增長速度將繼續拓寬和壓平全球運動場地。來自亞洲和東歐的 20多億人正加入全球勞動力的行列之中。雖然發達國家擔心不斷增長的人口撫養率，但世界人口和消費者需求的增長將大部分發生在發展中國家——尤其是中國、印度和印尼。

　　 新的全球化帶來了合作的變革，也帶來了企業整合創新和生產的方式，而後者也促進了新全球化的發展。在全球範圍保持競爭力意味著在國際範圍內維持企業的發展，利用更多的全球智力資源。全球聯盟、人力資本市場和對等生產社區將提供利用新市場、新思想和新技術的途徑。對人力資源和知識資產將需要進行跨文化、跨學科和跨組織邊界的管理。想勝出的企業需要瞭解世界，包括市場、技術和人本身。未能瞭解世界的企業將發現自身是殘缺的，無法在新的商業世界中競爭勝出。

　　 不但思維的全球化有意義，行動的全球化也有意義。商戰的管理者發現全球運作是極大的挑戰，尤其當你仍然在用傳統的體系或運作程式來執行的時候。通用汽車公司的首席信息官拉弗·辛正德（Ralph Szygenda）說：“大多數大公司是跨國公司而不是全球性公司，這對我們所有的人來說越來越是個大問題。”

　　 辛正德描述了通用汽車公司如何發展成為獨立公司的集合體。每個大品牌——包括凱迪拉克、奧斯莫比爾和別克——都有獨立的工作人員、工作程式和議事日程，他們之間很少有協調。他們就像站在紐約城人行道上的陌生人一樣，雖然友好卻不可能相互幫助。

　　 通用汽車公司像許多跨國公司一樣，按地理劃分為各個區域。地區分部擁有根據當地的需求和當地供應商的資源來開發、製造和分銷汽車的能力和自主權。對通用汽車公司總體來說，這種聯邦制的結構帶來巨大而昂貴的冗員問題，因為每個分部全部雇用當地工人負責從產品製造到人力資源管理的所有事務。通用汽車公司全球產品發展的副總裁鮑勃·盧茨（Bob Lutz）說：“地區分部機構的重覆，一年要花費公司幾十億美元，而且還影響公司發揮規模效應。”

　　 在越來越全球化和競爭日益增強的經濟中，這種臃腫的結構很快將受到懲罰。因此擁有全球能力——包括真正的全球勞動力，全球統一的生產和運作過程，以及利用全球信息技術平臺來增強內部和外部網路的協作是非常必要和值得的。

　　 按照定義，一個真正的全球公司沒有物質或地區的界限。它建造全球經濟生態系統，併在全球範圍內設計、獲取資源、裝配和分銷產品。開放的信息技術標準的出現，使得通過整合全球各地的最佳零部件建造全球商業變得更容易。辛正德希望通用汽車公司來實現這種模式，他說：“不管我們正在開發、製造、採購還是銷售產品，我們能夠在完全連續的全球操作中把所有的活動聯繫起來。”或者如同盧茨所說：“我的理想是，一個公司在真正的全球基礎上進行操作——而不是由美國總部主導。我們在資本分配、設計資源的分配、工程資源、購買、製造等方面都有最優管理的全球預算。我們將把整個世界當作一個國家來看待。”通用汽車公司已經採取措施朝這個理想邁進，這可能是公司重振旗鼓的途徑。

　　 如果公司能夠走向全球化，那麼個人怎麼樣？事實證明他們也可以走向全球化。當我們去拜訪IBM高級副總裁兼軟體事業部總經理史蒂夫·米爾斯（Steve Mills）時，他正和全球的顧客和同事開著20個類型不同的即時通訊會議。他說：“當電腦運行得足夠快，而寬頻就在那，遙遠的事情都感到很近——事實上，我感覺整個世界都離我很近。我沒必要到會議室參加會議。”新的全球合作平臺為米爾斯這樣的個人提供各種新的機會進行全球活動。世界充滿了教育、工作和企業家精神發展的機會——與世界連接，一個人只需具備終生學習的技巧、動力和能力以及基本的收入水平就可以了。

　　 開放、對等、共用以及全球運作這四個準則越來越多地定義了21世紀的公司將如何競爭。這和主導上世紀的層級制的、封閉的、保密的和與外界隔絕的跨國公司完全不同。

　　 獲勝的組織將是那些創造大量的人類知識並將知識轉化為實用的公司。問題是，組織價值、技能、工具和命令控制的結構並不是簡單地過時，它們是價值創造過程中的障礙。在大規模協作能一夜之間重塑行業的時代，舊的組織結構和層級制不能提供在當今環境下公司保持競爭所需要的靈活性、創造力和分享。現在每個人在經濟中扮演一種角色，每個公司都面臨選擇——商品化（commoditize）或者連接(get connected)。

　　以前曾經發生過這種意義的改變。事實上，人類社會總是穿插著重大變革時期，這些重大變革不但促使人們進行不同的思考和行動，而且產生新的社會秩序和制度。在很多情況下，這些變革是由諸如印刷業、汽車、電話這些從根本上改變文化和經濟的技術所推動的。

　　新網路——一個真正的突破性技術的互聯網集合——仍是促進和加快創造性突破的最強勁的平臺。人、知識、物體、設備和聰明的代理商雲集在大眾對大眾的網路中，在這裡創新和新趨勢像病毒的傳播一樣迅速發展。能夠對Napster或博客空間（blogosphere）這種新現象作出反應的組織將會看到，將來和它們一樣的企業將會以越來越快的速度增加。

　　以前的技術革命，如產業的電氣化推動了一個世紀的發展。越來越多的資源應用於創新，意味著改革將更快地發生。儘管我們剛剛開始一場深刻的經濟和制度的調整，但現在的人們不應該期望一個平和的時期。舊的 “計劃和推動”的思路正迅速讓位於新的、生機勃勃的“投入和共同創造”的經濟。一個高度競爭的全球經濟正在重塑企業。

　　面對不斷變化的現實，組織和社會必須保證能繼續進行創新。創新也要關註五個方面， 即“誰，哪裡，怎麼樣，如何和為什麼”，創新的模式在地理和經濟部門間流動，變革的速度和範圍在加強。

　　協作經濟，它包括七種新的成功地向傳統商業挑戰的大規模協作。

　　1. 這次瀏覽以對等先鋒（Peer Pioneers）開始——這些人帶給你開放源（open source）軟體和維基百科全書，同時證明瞭幾千名分散的志願者能夠創建比最大最好的企業績效更好的、快速的、流動的和革新的項目。

　　2. 創意集市（Ideagoras）解釋了一個關於創意、創新和天才資質的新興市場如何使得寶潔這樣的公司能彙集比自己勞動力規模大十倍的全球高技能人才。

　　3. 生產兼消費者（Prosumer）帶你穿越日益動態化的消費者創新世界，在這裡，新一代的生產兼消費者認為“修改的權利”是與生俱來的權利。這可是好消息啊！

　　4. 新亞歷山大學派（New Alexandrians）將使你跟上新的共用科學的步伐，這種共用科學將迅速提高人類健康，扭轉環境損害的潮流，提升人類文化，開發突破性的技術，甚至發現宇宙。同時所有來幫忙的公司也都在為他們的股東增加財富。

　　5. “協作的平臺”解釋了明智的公司如何開發產品和建造技術設施來創造一個開放的平臺，通過這個平臺能夠創造大社區價值，而且在很多情況下可以創造新的企業。

　　6. “全球工廠”顯示平穩發展的製造密集型行業如何產生設計和建造物品的全球經濟生態系統，從而在大規模協作的進化中寫下新的一頁。

　　7. “維基工作間”讓我們看到大規模協作如何植根於工作地點，如何創造新的公司英才管理制度，這種制度在形成的過程中摧毀了層級制並將內部的團隊與許多外部網路聯繫起來。

　　對個人和小型企業來說這是一個令人興奮的新時代——在這個時代他們能夠以前所未有的方式參加生產，增加大規模經濟體系的價值。對大公司來說，七種大規模協作模式提供了利用外部知識和人才來獲得強競爭力和高增長的方法。對整個社會來說，我們能夠利用知識爆炸、協作和企業創新來促進經濟增長，使所有人過上更加富足的生活。

　　 註意，不管何時發生這種轉變，總是存在競爭優勢的重新整合，以及對成功和價值的新的衡量標準。為了在這個新世界中取得成功，僅僅強化現有的策略、管理戰略和方法是不夠的，甚至會適得其反。維持創新要求我們理解變化並提出新的戰略，我們必須跨國界、跨文化、跨學科、跨企業，並同時與更多的人進行協作，否則我們很快就會完蛋。

　　由於技術、人口、商業、經濟和世界的深刻變革，我們正進入一個前所未有的大眾共同參與經濟活動的新時代。這種新的參與方式已經達到了一個轉折點，在這裡，新的大規模協作的形式正在全球範圍內改變著發明、生產、銷售和分配商品和服務的方式。這種變革對每個參與其中的公司和個人來說都是個難得的機會。

　　 過去大多是小規模的協作。協作往往只發生在親戚、朋友、家庭成員、社區成員和工作同事之間。當然，有的時候也會偶爾出現大規模的協作，但是這往往是短時間內爆發的政治運動，比如越南戰爭年代的抗議游行和最近在西雅圖、都靈和華盛頓出現的反全球化游行。然而，以前個人從來沒有能力或機會在鬆散的同行網路之間互相聯繫，並用十分明顯和可持續的方式生產商品和提供服務。

　　 很多人都被限制在相對局限的經濟角色中，無論是批量產品的被動消費者還是被深深困在按照老闆的命令行事的組織構架里的員工。甚至，他們所選舉的代表也毫不掩飾對自下而上參與決策的蔑視。總之，太多人在知識、權力和資本的流通中遭到忽視,從而只能參與經濟的邊緣活動。

　　 現在形勢正在逆轉。信息技術越來越容易獲得，使得每個人對合作、創造價值和競爭所需要的工具瞭如指掌。人們可以自由地在每個經濟部門參與革新和財富創造。幾百萬人已經參與到自發組織合作中來生產新產品和服務，這些產品和服務可以和世界上最大的、資金最雄厚的企業的產品和服務相抗衡。這種新的革新和財富創造的模式被稱為“對等生產（peer production或peering）”——描述了當大量的個人和企業公開協作以推動行業內的革新和增長時所發生的情況。

　　 對等生產的例子最近已經家喻戶曉。截止2006年8月，My Space已經有1億名用戶，大約每周增加50萬名。這些用戶的個人創意、關係網和檔案是創造網站價值的最主要動力。My Space, You Tube ，Linux和維基百科(Wikipedia)這些對等協作的典範才剛剛興起。我們在本章將首先介紹幾個大眾較為熟悉的案例，說明仍然在不斷發展的傳奇般的對等協作生產是如何改變經濟運作的許多方面。我們還將描述對等協作生產中的七個獨特形式，這些新的形式將使得商業更有活力、更有效率。我們將為泛泛的瀏覽者提供迷人的故事，也為企業人在本行業尋求利用這種新的力量提供富有啟發的建議。

　　這些是“對等協作生產的利器”：新的低成本合作的基礎設施——從免費網際網路電話到公開的軟體資源到全球外包平臺——使得千千萬萬的個人或小製造商以一種在過去僅僅只有大公司才能夠做到的方式製造產品、進入市場並取悅消費者。這導致了新的協作能力和商業模式的出現，並將使那些做好準備的公司受益，而那些未能作出調整以適應這種模式的公司將被淘汰。

　　 傳媒和娛樂界發生的劇變提供了一個早期的對等協作如何扭轉經濟的例子。過去傳媒和娛樂界是傳統上的“專業者的堡壘”，但是如今，專業的知識生產者不得不和業餘愛好者共同分享舞臺，而這些業餘愛好者正在改變他們所涉足的每個領域。上千萬的人們在“博客空間（blogosphere）”分享他們的新聞、信息和觀點。博客空間完全是個自發形成的網路，但是已經擁有了超過5千萬的用戶，而且每一秒鐘都會有新的更新。一些最大的個人博客每天能有50萬名訪客，可以和一些日報的讀者量相匹敵。現在視聽博客，即播客（Podcasts，一種全新的“訂閱”廣播模式，可以通過訂閱軟體下載所需廣播節目至電腦或MP3上。 ——譯註)、移動照片博客也在陸續加盟，在網路上創造出來一個生機勃勃、不斷更新、人人相連的自由發表信息和新聞的潮流。

　　 現在人們可以分享知識、計算能力、寬頻和其他資源，以創造一系列廣泛的任何人可使用或修改的免費的和開放的產品和服務。而且，人們為“數字公地（digital commons）”做出自己貢獻的時候只需要花費極低的成本，這使得集體活動更具吸引力。確實，對等協作生產正是一個社會性的活動。個人所需要的只是一臺電腦、一個網路連接以及主動和積極投身到其中的熱情。

　　 這些新的合作不但有利於商業經濟，而且將幫助人們去從事諸如治愈遺傳疾病、預測全球氣候變化和發現新的行星和恆星等公益事情。例如，奧爾森實驗室（Olson Laboratory）的研究者正在用一臺大型超級電腦評估將來可能治愈艾滋病的候選藥物。然而這不是普通的超級電腦。他們的 FightAIDS@home{1}的倡議是世界公共網格（World Community Grid）的一部分。在世界公共網格中，有幾百萬個人電腦用戶通過互聯網將他們不用的計算能力貢獻出來，共同形成一個世界上最強大的計算平臺。

　　 這些變化正在引領我們走向這樣一個世界——知識、權力和生產能力將比歷史上任何時刻更加分散，價值創造將更快、流動性更高、變動更快。這是一個只有相互聯繫才能生存的世界。權力正在轉移，一條新的商業規則正在出現：要麼利用新的合作方式, 要麼被淘汰掉。未能掌握這些新的合作方式的人由於和分享、調整和更新知識以創造價值的網路相隔絕而發現自身更加孤單。

　　 這聽起來可能有點誇張，其實不然。看看一些普通公民能夠參與全球經濟活動的其他方法就清楚了。

　　 你不但可以讀書，還可以寫書。你只需登陸到維基百科，一個成千上萬的愛好者集體創造編寫的任何人都不擁有的百科全書。它只有五個全職員工，但內容比大英百科全書多十倍而準確度相差無幾。它使用的是wiki軟體，這種軟體允許用戶編輯網頁內容。儘管在開放的百科全書中由於任何人都可以增加觀點而存在內容風險，經常會遇到中傷者和破壞者。但是，維基百科在範圍、質量和速度方面持續改善。維基百科的英文版本有一百多萬訪客，此外還有92種不同語言的其他版本，其中既包括波蘭語和日本語， 也有希伯來語和加泰蘭語（Catalan，是西班牙、安道爾和義大利等地的一種地方語言。——譯註）。

　　 或許你是化學方面的專家。是的，無論你是一位退休的、失業的或是有志向的化學家，寶潔都需要你的幫助。單單在過去的五年中，寶潔在其行業內的革新速度已經翻倍，現在其7500名研究者不足以保持其領先地位。寶潔的首席執行官A.G.拉夫利並沒有雇用更多的研究者，而是從公司外獲取50%的產品和服務的思路。現在你可能在為寶潔工作而不在其雇員名單中。你只需在InnoCentive網站註冊，就能和來自全世界的其他9萬名科學家共同幫助寶潔和其他公司解決研發方面的難題，並得到現金回報。InnoCentive只是眾多將科學家和公司在尋求革新的過程中所遇到的研發挑戰聯繫起來的創新性工作場所之一。寶潔和其他幾千家公司需要從這些工作場所得到思想、發明和人才來創造市場中的新價值。

　　 愛好新聞的人們也可以一展身手。與其收看那些電視新聞，還不如和成千上萬獨立的“群眾記者”共同改變媒體行業，自己創造新聞。厭煩了新聞上那些熟悉的老面孔和瞎扯了吧？那麼, 關上電視，拿起錄像機和一些便宜的編輯軟體，自己為“當代電視（Current TV）”創造一條新聞吧，這是一個新的幾乎完全由業餘愛好者創造的國家有線和衛星網路。雖然這些創作者都是自願免費的，但內容非常棒。當代電視為相機操作和敘事技巧提供線上指導，這些培訓能夠幫助參與者開始行動起來。因為是觀眾投票決定哪些新聞繼續播出，所以，只有最吸引人的故事才能在黃金時間播出。

　　 最後，在印度、中國、巴西以及眾多東歐國家中，任何一個年輕人都可以通過平等地參與全球經濟而從事他們的父母只能夢想的事。你可能在班加羅爾的一個呼叫中心為洛杉磯的流動餐廳訂餐。或者你會發現自己在中國深圳市的新公司城工作，二十年之前這裡的農民還在用牛耕地。現在有18萬人在深圳的富士康大型高科技校園裡工作、生活、學習和娛樂，為全球的青少年設計和製造電子消費品。

　　 對每個行業的工作者來說，這種新的參與和協作方式既令人興奮又令人擔憂。新範式（New Paradigm）公司的執行官大衛·提科（David Ticoll）說：“並不是所有的自發組織都是有利可圖的。在每一個行業內，對每一個單個的企業來說，自發組織協作機會的發展可能是有利的，也可能不好不壞，或者具有高度的競爭性，或者是至少兩個結果的組合。”出版商好不容易才發現了這個事實。博客、維基、聊天室、搜索引擎、廣告拍賣、點對點下載和個人廣播都展現了娛樂、交流和交易的新方式。在每個例子中，傳統上被動的社評和廣告的購買者在價值創造中發揮了積极參与的作用。這些基層的革新對現存的商業模式造成了可怕的威脅。

　　 音樂、文學、電影、軟體和電視的出版商家將在這場橫掃所有行業的革新中首先受到衝擊。該行業很多已衰弱的大企業感到威脅重重。儘管他們付出了極大的努力來改變，但是仍然受制於指揮和控制的舊模式。企業界在過去三十多年內一直試圖在高度競爭的環境中重塑其行為，包括竭力降低商業成本，對消費者採取更加友好的態度，整合全球生產網路，在全球範圍內分散其研發機構等等。

　　 但是，工業時代的大亨們認識到，真正的革命才剛剛開始。這次它們面對的競爭對手不再是同行，而那些紛紛涌現的相互聯繫、自發組織的人們既掌握了經濟需求，也掌握著他們的經濟命運。“我們人民”不再僅僅是一個政治表達，一個對大眾力量的充滿希望的歌頌，如今，它也是對諸如員工、消費者、社區成員和納稅人等普通人如何在全球的舞臺上進行創新和創造價值的一個恰當的描述。

　　 對小公司來說，越來越多的大規模協作浪潮為他們提供了大量的機會。如同黃金公司的故事所表明的，甚至最古老的行業都能利用這次革命以非傳統的方式創造價值。公司可以突破自身的界限，播下革新的種子並收穫豐碩的果實。確實，以信任為基礎並與外部協作者建立靈活和相互信賴關係的企業能夠建立起生氣勃勃的商業生態系統，而且這些企業能比實行層級組織結構的企業更有效地創造價值。

　　 對私人或小型製造商來說，這可能是一個新時代的誕生，甚至可能是一個黃金時代，可以和義大利文藝復興或者雅典民主的崛起相媲美。大規模跨國、跨學科和跨文化合作一下子變得非常經濟而又有趣。我們可以同步製造操作系統、百科全書、媒體、共同基金甚至像摩托車這樣的物質產品。我們自己正在形成一個巨大的相互交換諸如娛樂、食物和學習等服務的專業生產者組成的全球網路。我們所有人引領的一個全新的民主商業正在凸現。

　　歷史證明，網際網路推動的第一次變革浪潮具有非理性狂熱的特點。如果我們認真研究當代的潮流，就會發現這種新的參與方式是福禍並存。大規模協作能夠產生越來越多相互聯繫的個人和組織，創造額外的財富併在知識和科學發現上達到前所未有的高峰。如果我們聰明的話，我們將藉此為每個人創造機會並認真管理全球的自然資源。但是新的參與方式也將對社會產生影響，對那些未能跟上創新步伐的公司和個人造成劇變、混亂和危險。

　　 和以前所有的經濟革命一樣，當舊的行業和生活方式讓位於新的程式、技術和商業模式時，對個人、組織和國家的要求將會很嚴格，有時會很痛苦。競爭的舞臺已經被拓寬，每個人都被迫接受職業上經常的變化，以便適應日新月異的市場變化。

　　 一個更小、更加開放的互相依存的世界可能會變得更加有活力、更加生機勃勃，但是也將更容易受到恐怖主義和犯罪網路的攻擊。就像大量科學家和軟體解碼家能夠在社會公益項目上合作一樣，罪犯和恐怖主義分子也能夠通過網際網路密謀而對我們的日常生活造成巨大的危害。

　　 大規模協作即使初衷很好但也不是靈丹妙藥。當人們組織在一起創造商品、服務和娛樂的時候，他們同時在創造新的機會和挑戰。有名望的電腦科學家、作曲家和作家加隆·拉尼爾（Jaron Lanier）擔心諸如flickr、MySpace和維基百科這樣的協作團體象徵了 “線上集體主義”的新形式，這種新形式其實壓制了由大量平凡的人組成的混亂而默默無名的大眾潮流的真實聲音。拉尼爾悲嘆“集體組織是無所不能的”這種想法，他一針見血的指出，當這些想法被希特勒這樣殘酷的獨裁者實施的時候將產生嚴重的後果。但是當他認為網路上出現的大規模協作無非是“集體愚蠢” （collective stupidity）的時候，他的觀點就變得不正確了。

　　 其他諸如微軟的比爾·蓋茨這樣的聰明而有思想的人也抱怨，在個體能利用他們自身的天賦創造免費的產品來與私人產品的提供商進行競爭的世界里，對知識創造者的激勵將消失。蓋茨認為，儘管全球“創作共用（creative commons）”包括了大量的科學和文化內容，但是它將對諸如軟體這樣的知識型行業創造利潤的能力產生潛在的威脅。

　　 在特定的環境下產生反對的意見是完全可以理解的。知識、產品和服務的生產已經成為一種越來越多的人都可以參與的集體活動。這威脅到，甚至會替代在各種進入壁壘的保護下（包括獲得必要的資金、物質資本和人力資本的高成本）獲得繁榮的根本利益。已經習慣引導市場活動的公司必須爭奪包括自發組織階層在內的嶄新而陌生的競爭資源，正如處於精英地位的人（記者、教授、專家或者政治家）現在必須更加努力地工作來與自身的高地位相稱。由於全球的勞動分工變得越來越複雜，越來越多樣化和動態化，經濟正在脫離普通人的控制。雖然會有犧牲者，但獲勝者的數量將超過失敗者。的確，我們相信新時代向個人和企業宣告了更多經濟機會，總體經濟具有更高的效率、創造力和革新。

　　 儘管我不同意拉尼爾和蓋茨所說的，但他們確實提出了重要的問題，這些問題我們將貫穿在本書的前前後後來討論。數字先驅霍華德·萊恩哥德（Howard Rheingold）指出： “集體主義涉及脅迫和中心控制，集體行為涉及自我選擇和分散活動的協調。而大規模協作則是以個人使用廣泛分佈的計算和通信技術，通過鬆散的自願的組織來達到共用結果的公司為基礎的。”

　　 而且，現在進行的參與方式的革新為幾十億人自由地在其工作地點、社區、國家民主和全球經濟中發揮積極作用提供了新的可能性。這產生了深刻的社會收益，比如使得政府更加負責，能夠幫助幾百萬人脫貧。

　　 此外，認為新的集體行為只會對現存商業構成威脅是錯誤的。雖然有些人擔心大規模協作將降低經濟中贏利性活動和財富創造的比例，但我們將證明情況恰恰相反。新的大規模協作生產模式能夠為做好準備的管理者帶來大量新的機會，從而釋放公司內外大量資源的創新潛力。只要方法得當，公司通過學習如何與動態的和越來越多的全球網路公司合作並共同製造產品，那麼就能夠獲得更快的增長和創新。與其承認輸給我們這個時代最強大的經濟力量，不如利用新的協作模式來取得無比巨大的成功。

　　 一種新的協作藝術和科學正在出現——我們稱之為“維基經濟學（Wikinomics）”。我們不僅僅在討論創造線上百科全書和其他文檔。Wiki不僅僅是一種能夠使許多人編輯網站的軟體。事實上，它是對協作和參與的新時代的隱喻，正如鮑勃·迪倫所唱的：“它很快就會震動你的窗欞，動搖你的高牆。”因為時代在改變。

　　當你聽到“協作”這個詞時，你會首先想到什麼？大部分人會想到一幅人們在一起快樂而高效工作的畫面。日常生活中，在家長會上，我們和其他家長協作，在班級活動中與其他同學協作，或者與鄰居協作保護和加強我們的社區安全。在商業活動中，我們在辦公室和同事協作，在供應鏈中我們與伙伴協作，在團隊中，我們與其他部門和上下級進行協作。我們在項目研究上協作，共同努力作出更好的銷售業績或策劃一個新的市場營銷活動。

　　 Google總裁埃里克·施密特(Eric Schmidt)說：“當說到‘協作’時， 45歲以上的人認為他們瞭解你在談論什麼——坐在一起相互之間以友好的態度進行友好談話的團隊。”那是協作對大多數人的含義。

　　 我們在談論極其不同的事。協作的新前景是通過大規模人人生產，我們將比以前更加完全而有效地利用人類技能、天賦和智力。聽起來似乎是一項困難的任務。但是集合由許多參與者組成的集體知識、能力和資源比每個公司單獨行動完成的更多，無論是設計飛機、裝配摩托車還是分析人類基因。融合分散的個體和組織才能的能力對管理者和公司來說是最重要的。未來的幾年，新的大規模協作生產模式將替代傳統的公司層級製成為經濟中財富創造的主要引擎。

　　 我們將在第二章討論推動大規模協作浪潮的各種社會、經濟和人的力量。網際網路的革命比任何其他事物都更能推動這個時代的發展。從計算能力、網路能力到通訊的迅捷，以及組織價值創造和競爭所需的工具越來越容易獲得，這種新網路已經向全球參與方式的爆炸打開了閘門。

　　 這種新網路有很多名稱：Web2.0，the living web，the Hypernet，the read/write web。隨你怎麼叫都行——觀點都是一樣的。我們都在參與創造一個全球範圍內無所不在的、能夠影響人類日常事務每個方面的計算和協作平臺。舊網路關心的是網址、點擊和吸引眼球，新網路關心的是社區、參與和大規模協作生產。隨著用戶、計算能力和易用工具的迅速增加，網際網路正發展成為一個人人可以操作的全球性的活網路電腦。甚至參與線上社區這樣一個簡單的行為也為新的“創作共用”作出貢獻——無論是在亞馬遜上建造商業，為YouTube生產錄像，還是在以他/ 她的flickr相集為中心創造社區，或者在維基百科上編輯天文學入門。

　　 這種新的網路已經將十億多人直接聯繫起來，而且和Web1.0不同的是，這種新的網路已經進入物質世界，把從酒店門到汽車這樣無數的事物都給聯繫起來了。這種新的網路開始傳送動態的和新的服務——從免費的長途可視電話到遙控的腦部手術。它像地球表層一樣覆蓋整個地球，把在新加坡焊接微晶片到電路板的機器與科羅拉多州丹佛市的微晶片庫聯繫起來。

　　 20年後我們將21世紀初的這段時間看作經濟和社會歷史的轉折點。我們將會看到，我們進入了一個新時代，一個基於新的游戲規則、新的世界觀和新的商業模式為基礎的時代。

　　 變革的步伐和消費者不斷進化的需求使得公司不能只依靠內部能力來滿足外部的需求。他們也不能只依靠和少數商業伙伴之間牢固的合作關係來跟上消費者對速度、革新和控制的需求。相反，公司必須和每個人——合作伙伴、競爭者、教育者、政府，而最重要的是與消費者——以動態化的風格共同工作和創造產品。

　　 為了創新和取得成功，新的大規模協作必須成為每個領導者的手冊和字典中的一部分。學習如何跟不斷變化的自發組織的伙伴們一起工作，這已經成為與預算、研發和策劃同等重要的基本技能。

　　 維基經濟學的基本原理新的大規模協作正在改變公司和社會利用知識和能力進行創新和價值創造的方式。這影響了社會的每個部門以及管理的方方面面。新的商業模式正在出現，這種商業模式向世界開啟大門，同每個人（尤其是消費者）共同創新，共用以前高度保護的資源，利用大規模協作的力量，不像多國公司而像真正的全球公司一樣進行活動。這些公司推動了行業內的重要變革，重寫了許許多多的競爭規則。

　　 我們可以把這種新的商業模式與傳統的商業思維進行比較。傳統的智慧認為，公司通過做一些恰當的事——比如擁有優秀的人力資本，強烈地保護知識產權，以消費者為中心，思維全球化、行動當地化以及良好地執行（比如進行較好的管理與控制）——來進行創新、差異化和競爭。但是新的商業世界使得這些規則不充分、有時候甚至完全不正確。

　　這是一個只有相互聯繫才能生存的世界，權利的轉移出現了一條新的商業規則，要麼保持陳舊的層級命令方式，要麼利用新興的合作交流和共同協作的方式．

　　世界在進入２１世紀是一個信息化和電腦發達的時代，歷史上沒有任何一個時期能比過這個時代的人們在交流和溝通以及迅速得到信息上而更加快捷．網路的發展，電子產品的更新換代，公司的成立與倒閉，人員的更新與流失都在和這個世界的步伐同步．知識產權與企業管理都在一定程度上改變著我們的生活與方式．很多公司還保持在一個花費大的經歷和資金保護知識產權和層級命令方式管理員工的基礎上．如果我們經常瀏覽網站發現一些公司在發生悄然的變化，可口可樂推出了消費者參與設計瓶裝圖案設計，立頓紅茶採取了游戲方式讓消費者參與．汽車廠家推出了顧客定製服務，都在以個性化的方式讓所有人參與其中，協作完成市場需求．讓更多的人分享到參與的樂趣．

　　在企業內部一樣，新興的模式提供了企業如何讓員工參與，如何協作，如何共同開發市場．如何溝通，這種模式對與員工而言不在只是接到命令而去實施，更多的可以表述自己的觀點和對公司改進方法．對於公司而言，員工對公司的各方面瞭解不在是一個單一的工種，而是一個全能的人才，可以發揮各方面的水平．即使有一個崗位的上的員工離職，也不會影響到公司的正常運做，應為其他員工可以接受這分工作的繼續性．

　　一個更小、更加開放的相互依存的環境可能會變的更加有活力、更有生機勃勃.

　　可能處在保守的人會想到,開放式的集體參與行為會對現在的商業模式構成威脅,比如公司的信息外漏,知識產權的共用會威脅產業利益(比如MP3的知識產權公司都在每年花費巨大的經濟和精力在維護,可是結果是導致花費的經濟和精力比收益的要大的多,還遭到全世界MP3下載者的憤怒).相反新的開放和協作管理將給管理這在某些領域帶來大量的新機會.從而釋放公司內外大量資源的創新潛力.只要方法得當,通過學習如何與動態的和其他公司合作並共同製造產品,那麼就能獲得更快的增長和創新.

　　當你聽到協作會想到什麼?大部分人會想到在團隊中,我們與其他部門和上下級進行協作,我們在項目研究上協作,共同努力做出更好的銷售業績和策劃一個新的市場營銷活動.坐在一起相互之間以友好的態度進行友好的談話的團隊,那是協作對大多數人的含義.

　　這裡要說的協作是不另外一個含義.協作是通過大規模人人生產,將比以前更加完全而有效的利用人的技能、天賦、和智力.可以集合由許多參與者組成的集體知識和能力以及資源比一個個體單獨完成的更多,波音公司通過全球協作生產而提高生產力,並贏得更多國家的定單,空客公司也採用了此類方式.而不在是一個單獨的製造者.

　　新的協作已經成為了部分領導者們的一部分.學習如何跟不斷變化的自發組織和伙伴們一起工作.新的協作可以改變公司和社會利用知識和能力進行穿心和價值創造的方式.可以與公司的員工公司的客戶共同協作、共同創新.大海的力量總比一條小河的力量要大的多. 新的模式提出以四個新法則為基礎:開放,對等,共用和運作.以取代一些舊的商業教條.

　　很多公司對網路、分享和令人振興的態度都很保留,主要因為傳統智慧認為公司通過嚴密控制最夢寐以求的資源來進行競爭.當提到人力資源時,公司在雇佣、激勵、發展和保留住最好的人而努力.因為人力資源是企業競爭的基礎,而現在通過企業外部獲得思想和人力資本的企業要比單單依靠內部資源的企業要有更多的好處.

　　一個透明的企業支持透明並積極公開企業信息,使公司的員工更好瞭解企業的動態和決策者的方向,適時把握和推進公司的發展,在談判和發展方向上更能平衡與外間的交流與溝通.會是企業之間和員工與企業之間增加高度的信任感,可以導致成本的降低和顧客的忠誠度.

　　對等而已是企業與員工、企業與顧客產生平等價值觀,即:付出的與收穫的,交易的與忠誠的之間產生一個平和依存的關係.企業如何給予員工和和尊重員工,員工就會如何忠誠與企業.相反,員工的努力才能得到企業的回報.企業賣給顧客的是什麼樣的產品和什麼樣質量的產品,就會得到顧客有多大的好評和忠誠,併在個人範圍內對企業產品的選擇和影響.

　　共用路基實際上可以應用與所有行業.公司在大力保護知識產權的時候其實最應該是保護王冠上的明珠.但是如果把所有的公司知識產權都藏匿起來,則不能有效的協作.與其在花費保護知識產權不如實現共用達到雙贏.

　　運作可以利用世界上的資源進行共同協作,在一個國家內可以把自己的分部,各個工廠,各個經銷商之間建立起一個運作的關係.讓大家可以以一個整體來協作,建造一個沒有限制的系統.

　　世界充滿了各樣的機會,一個人,一個團體,一個企業只要具備了學習的技巧,改進的方法和能力水平就可以了!

　　“在商業中，也許從來也沒有比今天更激動人心、也更加危險的時候。穩定消失了。創造一家永遠不會被技術所顛覆的企業的想法行不通了。”在《維客經濟學》中，唐·塔普斯科特和安東尼·威廉姆斯對企業家當頭棒喝。在他們看來，目前最具顛覆性的技術就是大規模合作。兩人援引在互聯網上廣為流行的維基軟體（wiki，一種使用戶能夠編輯網路內容的軟體），將由此衍生的“投入和共同創造”的經濟命名為“維基經濟”（Wikinomics）。黃金公司、波音和電腦特工的三個案例，帶我們從不同側面進入這個全新的經濟世界。

　　對於如今的企業而言，所需的人才可能在組織範圍之外，或是在傳統的視野之外。通過分享知識資產，企業得以利用集體的智慧和天才的力量。這些在“圍牆”之外的群體，正在改變我們從事商業的方式。

　　一、黃金公司：發動全世界找黃金

　　在加拿大寒冷冬天的一個傍晚，黃金公司(Gold corp Inc.)的首席執行官羅伯·麥克歐文難抑沮喪。這家多倫多小型金礦採礦公司被罷工、拖延的債務和極高的生產成本等問題所困繞，導致公司停止金礦生產。黃金市場正在萎縮，多數分析家認為該公司50年來採自安大略紅湖的礦產即將消失，如果難以找到大量的新黃金礦藏，黃金公司可能會宣告倒閉。

　　麥克歐文沒有開采金礦的經驗，幾乎無人相信他能夠拯救黃金公司。然而他給地質學家們開出了一千萬美金的支票作為探礦費，派他們前往北安大略省。幾個星期後，地質學家有了一個驚人的發現：鑽礦測試證實了那裡蘊藏著豐富的黃金礦產，是黃金公司現在開采量的30倍。但令麥克歐文極度沮喪的是，地質學家們還難以提供黃金的準確位置。他極需讓這個緩慢的舊行業能夠適應市場的緊迫性。

　　1999年，當麥克歐文參加的麻省理工學院青年總裁研討會即將結束時，Linux突然成為討論的話題。麥克歐文坐在演講廳中，全神貫註傾聽這個非凡的故事。演說者講述托瓦爾茲怎樣向全世界公開了自己的軟體代碼，允許成千上萬的匿名程式員檢視自己的系統，並加入自己的一份力。麥克歐文聽後大受啟發：如果黃金公司的地質學家不能找到紅湖的金礦，也許其他人可以！找到這些人的關鍵是公開探礦的信息，就像托瓦爾茲為了Linux而公開代碼。

　　麥克歐文迅速回到多倫多，向公司資深的地質學家們說明瞭自己的想法。他說：“我想拿出我們所有的地質學研究以及1948年以來的所有數據，整理成一個文檔與全世界的人共用。然後，我們請求全世界的人告訴我們，在哪裡可以找到新的六百萬盎司的黃金。”麥克歐文認為，這次機會可以發動黃金行業那些最具才智的人參與。然而，會議室里的地質學家卻滿腹狐疑。

　　採礦業是一個極度需要保守機密的產業，除開礦產本身，地質數據是最寶貴、最需要嚴加看守的資源，公司不可能拿去四處散佈。黃金公司的員工不知道全球地質學界是否會像軟體開發員響應托瓦爾茲那樣回應公司的這一做法。他們更擔心的是，這場競爭會怎樣影響自己，參賽者會怎樣看他們找不到金礦的無能。

　　麥克歐文承認這個決策充滿了爭議和風險。“我們挑戰的是最基本的觀念——專有數據是不可能被散髮出去的。”但他再一次決定堅持己見。

　　2000年3月，黃金公司發起了“黃金公司挑戰賽”，宣佈能夠提出最優估計和最佳方法的參賽者將獲得高達57.5萬美元的獎金。有關這55000英畝礦區的一切信息都在黃金公司的網站上發佈。比賽的消息通過互聯網迅速傳播，來自50個國家的1000多個虛擬勘探者都在忙於挖掘和利用這些數據。

　　幾個星期之內，來自全世界的方案雪片般地飛向黃金公司總部。參賽者的來源很奇特，有大學本科生、咨詢顧問、數學家和軍官，他們都試圖一展拳腳。麥克歐文說：“人們應用數學、高等物理、智能系統、電腦繪圖以及有機的方法來解決無機問題。很多技能是我在業內聞所未聞的。當我看到電腦繪圖時，差點從椅子上摔下來。”參賽者在紅湖礦床上發現了110個目標，其中50％是公司從來沒有發現的。80％多的新目標後來證實確實有大量黃金。自挑戰賽開始以來，已經發現了 800萬盎司的黃金。麥克歐文估計，這一嘗試將探礦時間縮短了兩到三年。

　　如今，黃金公司從開源式勘測中收穫了豐碩的果實。這次比賽不但得到了大量的黃金，還把一個價值1億美元的低績效公司改造成具有90億美元價值的大企業，並將北安大略一個落後的採礦點轉變成最有利可圖的礦產地之一。“黃金公司挑戰賽”計劃對後來者最具價值的地方或許就是——它證明瞭即使在一個保守、講求保密性的產業中，創新的研究方法也是有效的。通過共用公司的專有數據，麥克歐文將蠢笨的勘測流程轉化為一個融合了業內最聰明腦瓜的現代化分散式黃金勘探引擎，這就是維基經濟的新世界。

　　二、波音公司：像搭積木一樣造飛機

　　一些企業通過合併和收購實現全球化——他們購買企業以獲得自身所需要的資源並使那些企業的創新內部化。但即使是最完美的併購也會遭遇整合問題及運作成本上升。波音公司正相反，它放棄非核心資產，通過鬆散的價值創造網路進行全球性的協作。

　　波音的這種轉變是一個長期和極度痛苦的過程。面對“9·11”後商用飛機產業增長不穩定和市場銷售份額急劇下降的雙重陰影，波音被迫調整其商業經營方式。通過大規模合作——交給大供應商去控製成千上萬的零部件和特性，波音得以控制飛機成本，加快創新，使新機型上市更快。波音利用最先進的合作技術將傳統供應商的集合轉變為一個全球性緊密合作的體系。最終研製出具有開創性的“787夢幻”飛機（787 Dreamline），其初期的銷售額和低成本、高效率，給一度苦苦掙扎的波音帶來了光明。 　　 　　在研製787過程中，波音所扮演的角色是下一階段系統的集成者：有來自6個不同國家的100多家供應商參與制造下一代飛機，這是一種真正的合作方式而不單單是外包。波音已經建立起一個廣泛的水平型的合作網路，實時合作、分擔風險、共用知識，以達到更高水平的績效。

　　過去，波音的合作者們和供應商沒有加入研發團隊，直到最後階段才會參與細節的設計。波音設計產品的規格，供應商的工作是按規格生產。所有零部件運送到波音在華盛頓的工廠，如果各個部件不能兼容，那麼他們需要重新製造。波音新的模式把供應商當成真正的合作者甚至是同等的企業，使供應商參與早期的生產過程。 “我們有大量的合作者和工程人員參與到飛機設計中來。”波音787項目的負責人邁克·拜爾說，“通過這種方式，我們從每一個人身上獲取最好的想法。”

　　在開發777（787的前身）時，波音發給其電子部件供應商的規格說明文件有2500頁之長，這樣就沒有給他們留下想象的餘地。而波音787的同類文件只有20頁。

　　波音已經意識到，到當負責製造的人參與策劃時，效率會更高。因為他們更清楚工廠的運作，他們設計的部件不僅是滿足波音的需要，而且對於他們的生產也是最有效率的，而不只是按波音的設計去臆測。比如，飛機引擎是通用電氣和Rolls-Royce合作研發的，有超過20家國際系統的供應商與波音的隊伍一起研發技術，併為不同的系統和次組裝的產品進行設計。當設計和研發工作結束，相同企業將通過競爭成為項目的供應商。甚至潛在的乘客也加入了全球性的設計隊伍。波音開通了一個網站來宣傳787，為航空愛好者和其他感興趣的參與者提供了一個場所，在那裡他們可以描述自己所希望看到的飛機的樣子。

　　製造也同樣採用了合作的方式。當波音製造777時，項目最後共聚集了1萬個零部件，在其坐落於華盛頓的Everett工廠里組裝。而這一次，波音員工是像搭積木一樣組裝大的零件和局部裝配線，而不是鉚接和焊接完整的鋁製飛機。模塊化的方式將波音的最後組裝過程從13～17天減少為3天。這是怎樣實現的？

　　因為大量的局部裝配——占據新飛機的70％到80％——是由來自全球不同地區的合作者設計和生產的。垂直的尾翼來自波音華盛頓 Frederickson；固定的和可移動的機翼前緣來自俄克拉何馬州的Tulsa；飛機的艙面和機身前部分來自堪薩斯州的Wichita；可移動的尾緣來自澳大利亞的工廠；機身和機翼的整流罩來自加拿大的Winnipeg；日本的合作者Fuji,Kawasaki和Mitsubishi承擔了787 全部構造中的35%，集中於機翼和機身中部；達拉斯的Vought Aircraft Industries和義大利的Alenia Aeronautica組建了一家合資公司來生產尾翼。

　　要將多樣的、分散於全球的設計者和製造商團隊整合進入高度複雜和組織嚴密的研發項目，這是一個很大的挑戰。組織這個複雜網路的實時合作系統由波音和Dassault Systemes創造，稱為“全球合作環境”。在這個平臺上，工程和設計小組之間不再需要來回寄工程圖。團隊中的成員在任何時間、任何地點都可以訪問、檢閱和修訂同一張設計圖並通過軟體追蹤修訂來進行模擬，非工程方面的管理者也可以加入其中。輕便的瀏覽器使得從營銷經理到成本會計的每個人在他們的計劃需要改進時，都可以對計划進行回顧和評論，確保最終計劃是在信息最充分的背景下完成的。

　　除了技術問題，知識產權和知識管理也對有效合作提出了考驗。“為了成功，這個項目需要更高水平的合作。”Dassault公司的總裁馬塞洛·萊默斯說，“我們已經發現正確的分配比例，多少知識必須是專有的，多少用來分享。”企業保護自己設計和工藝所有權是可以理解的，但在這個項目中，設計和工藝的信息的充分分享直接決定著項目的成功。“在我們的體系中，持有數據而不坦白你現在的處境和你將來的發展方向是不可以接受的行為。一切都是公開的，我們分享一切。”知識泄漏是任何合作關係中都存在的風險，公司必須權衡獲得專業化和合作化的得失。“我們每一部分都只保留很少的專門知識。”拜爾說。例如，波音選擇保留垂直尾翼的設計和建造。

　　2005年，波音獲得354份訂單，價值超過460億美元，這也是2000年以來，波音新飛機的訂單第一次超過空中客車。

　　但波音最大的回報在於證實了一個新的商業模式，這個模式是圍繞全球合作建立的。

　　三、電腦特工：讓員工分享和主宰

　　在安裝完家用網路以後，電腦往往遭遇病毒和黑客的襲擊，越來越多的消費者願意花錢請技術人員來維修系統。羅伯特·史蒂文斯因此創立了電腦特工（Geek Squad）。如今，電腦特工擁有12000名員工，分佈於整個北美地區，共700多家分支機構，它們在服務領域的收入將近10億美元。

　　電腦特工的員工使用維客、視頻游戲、還有其他非傳統的合作方式來不斷更新思維方式、處理工作方案、交換服務意見，同時也會參加有同行出席的社交活動，他們甚至參與產品創新和市場營銷環節。所有這一切都使得電腦特工公司形成了良好的工作氛圍。電腦特工真正的秘密武器在於員工以及員工之間的合作。史蒂文斯讓員工加入到不斷創新和改進的行列中，使員工能更出色地完成任務。

　　具有諷刺意味的是，為了構建一個完美的內部維客網，確保所有員工都在一個圈子裡並獲得公司資源，史蒂文斯花費了相當多精力，但維客的運行始終很慢，這讓他十分苦惱。到底出了什麼問題呢？有一天，史蒂文斯向公司一個主管詢問工作時說：“我很擔心阿拉斯加安克利智的那些員工，那裡差不多只有20個人，不知道他們是如何完成任務的。”部門主管回答：“那群安克利智的家伙啊！我一直都跟他們保持聯繫。”

　　史蒂文斯十分驚奇，馬上鼓勵他講出更多的細節。主管不好意思地告訴史蒂文斯，他們所有人都用“戰地2”（Battlefield2）上網：“每個伺服器可供128個人在一個真實的環境中同時加入戰鬥，我們戴著耳麥，使用Ventrilo軟體，這樣在游戲時，我們可以通過網路自由交談。”這讓史蒂文斯感到不可思議：“我一直想為員工提供各種合作的便利，並致力於構建這個平臺。當我滿心準備用合作工具建立一個場地時，員工們早已經用最有效、最經濟的合作方式上網自我組織了。”現在，每時每刻都有超過384名員工同時玩這一游戲。這次經歷徹底改變了史蒂文斯的想法，他發現，與其耗費大量經歷去開發一個項目，不如去試著發現員工自己的設計，然後再去不斷完善它。

　　當百思買決定在中國建立一條全新的有獨立標簽的產品生產線時，他們征求史蒂文斯的意見，問是否可以在一些設備上使用電腦特工的商標。史蒂文斯回答：可以試試看，但必須讓電腦特工的員工來設計產品，任何沒有得到員工同意的產品都不得使用電腦特工的商標。

　　雖然百思買同意了史蒂文斯的條件，但他們懷疑史蒂文斯是不是發瘋了。史蒂文斯不讓產品開發商雇佣設計師，而是在維客上集合員工一起來構思策劃未來產品的草案，數以百計的員工都加入了設計行列。正如史蒂文斯所說：“員工樂於幫忙排除故障，也善於提出批評，找出錯誤和不足，並貢獻自己的聰明才智。”

　　兩個月以後，員工設計出獨特而實用的閃盤驅動器（flashdrive），這也是今天極其常見的一種商品。員工還加進了很多人性化的改進，他們設計的閃盤驅動器能自動摺疊，這樣就不再需要保護套了，因為員工們很清楚客戶總是把保護套弄丟，因此一件無須保護套的閃盤驅動器是非常方便的。他們也知道沒有人會將閃盤驅動器掛在鑰匙鏈上——並不是他們不想，而是因為塑料環扣粗大而且堅硬。 因此員工設計了帶有一個薄而結實環扣的閃盤驅動器，能夠順滑地套在鑰匙鏈上。這個優秀的設計使電腦特工在2006年6月獲得了聲名顯赫的德國設計大獎。史蒂文斯說：“當德國人將一個工程類的大獎頒給你時，你就知道你是最棒的。”

　　電腦特工的員工甚至給公司帶來了公共關係方面的提升。在新電影《星球大戰》準備公映前的幾個星期里，電腦特工的員工就預測公司業績會提升，這讓史蒂文斯百思不得其解。後來答案出來了：很多企業的IT工作人員都會在午夜排隊以便買到座位最佳的電影票，這讓他們熬得很晚，第二天就會告病假。如果恰好他們工作平臺出現問題，企業老闆就只得尋求電腦特工的服務。電腦特工的員工建議公司製作一種IT工作人員可以提前一個月下載的請假便條，他們把這種行為稱作 “prequelitis”綜合症，甚至為它創造了獨立的商標。

　　接下來，電腦特工發佈了一篇新聞稿，預言 “prequelitis”將掀起一股大風浪，他們還說，在3月28日（電影《星球大戰》公映後一天），大量的IT工人和學生都會生病。同時，他們將可以將下載的便條貼在自己的站點上。網站獲得了超過80萬的點擊率，這讓史蒂文斯登上了第二天的Today Show排行榜。

　　史蒂文斯指出：“公共關係做好了當然不錯，但真正的價值在於自豪感、認同感以及員工追求發展的決心。員工對作為一個群體所產生的力量有了更新和更深的自我認識。” 這種團隊的認同感和意志力不是一夜之間就能生成的，可能需要多年文化的積澱。在電腦特工，“員工文化”已經扎根，因此史蒂文斯認為沒有必要去指揮他們何去何從。然而，有一件事是肯定的。不論何時，當史蒂文斯想要協調員工的合作時，他都會奉行一條新準則：首先觀察，然後實施。

　　與“電腦特工”相似的故事不斷上演。在過去三年裡，許多促進員工合作的“網路武器”出現。通過它們，員工可以接觸世界各地更多的人群，可以展示更豐富和全方位的能力，還可以避免各種衝突，享受到更多樂趣。員工還可以在全球範圍內直接聯繫客戶、同事、供應商和其他相關者，這些都會增加公司系統的價值。更重要的是，新型合作結構可能會獲得更多的客戶資料和廣泛的商業基礎。

• 豐饒經濟學

• 維基的商業力量有多大[1]