戰略管理

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　　戰略管理（Strategy Management）

　　“戰略”一詞的希臘語是strategos，意思是“將軍指揮軍隊的藝術”，原是一個軍事術語。20世紀60年代，戰略思想開始運用於商業領域，並與達爾文“物競天擇”的生物進化思想共同成為戰略管理學科的兩大思想源流。

　　什麼是企業戰略？從企業未來發展的角度來看，戰略表現為一種計劃（Plan），而從企業過去發展歷程的角度來看，戰略則表現為一種模式（Pattern）。如果從產業層次來看，戰略表現為一種定位（Position），而從企業層次來看。戰略則表現為一種觀念（Perspective）。此外，戰略也表現為企業在競爭中採用的一種計謀（Ploy）。這是關於企業戰略比較全面的看法，即著名的5P模型（Mintzberg，et 1998）。什麼是戰略管理？戰略管理是指對企業戰略的管理，包括戰略制定／形成（Strategy Formulation／formation）與戰略實施（Strategy Implementation）兩個部分。

　　戰略並不是“空的東西”，也不是“虛無”，而是直接左右企業能否持續發展和持續盈利最重要的決策參照系。戰略管理則是依據企業的戰略規劃，對企業的戰略實施加以監督、分析與控制，特別是對企業的資源配置與事業方向加以約束，最終促使企業順利達成企業目標的過程管理。

　　安索夫---最初在其1976年出版的《從戰略規划到戰略管理》一書中提出了“企業戰略管理”。

　　他認為：企業的戰略管理是指將企業的日常業務決策同長期計劃決策相結合而形成的一系列經營管理業務。

　　斯坦納---在他1982年出版的《企業政策與戰略》一書中則認為：

　　企業戰略管理是確定企業使命，根據企業外部環境和內部經營要素確定企業目標，保證目標的正確落實並使企業使命最終得以實現的一個動態過程。

　　戰略管理定義為：企業確定其使命，根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，並依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。

　　其特點是：指導企業全部活動的是企業戰略，全部管理活動的重點是制定戰略和實施戰略。而制定戰略和實施戰略的關鍵都在於對企業外部環境的變化進行分析，對企業的內部條件和素質進行審核，並以此為前提確定企業的戰略目標，使三者之間達成動態平衡。戰略管理的任務，就在於通過戰略制定、戰略實施和日常管理，在保持這種動態平衡的條件下，實現企業的戰略目標。

　　第一，戰略管理不僅涉及戰略的制定和規劃，而且也包含著將制定出的戰略付諸實施的管理，因此是一個全過程的管理；

　　第二，戰略管理不是靜態的、一次性的管理，而是一種迴圈的、往複性的動態管理過程。它是需要根據外部環境的變化、企業內部條件的改變，以及戰略執行結果的反饋信息等，而重覆進行新一輪戰略管理的過程，是不間斷的管理。

　　戰略管理具有如下特點：

　　1.戰略管理具有全局性

　　企業的戰略管理是以企業的全局為對象，根據企業總體發展的需要而制定的。它所管理的是企業的總體活動，所追求的是企業的總體效果。雖然這種管理也包括企業的局部活動，但是這些局部活動是作為總體活動的有機組成在戰略管理中出現的。具體地說，戰略管理不是強調企業某一事業部或某一職能部門的重要性，而是通過制定企業的使命、目標和戰略來協調企業各部門自身的表現，而是它們對實現企業使命、目標、戰略的貢獻大小。這樣也就使戰略管理具有綜合性和系統性的特點。

　　2.戰略管理的主體---是企業的高層管理人員

　　由於戰略決策涉及一個企業活動的各個方面，雖然它也需要企業上、下層管理者和全體員工的參與和支持，但企業的最高層管理人員介入戰略決策是非常重要的。這不僅是由於他們能夠統觀企業全局，瞭解企業的全面情況，而且更重要的是他們具有對戰略實施所需資源進行分配的權力。

　　3.戰略管理涉及企業大量資源的配置問題

　　企業的資源，包括人力資源、實體財產和資金，或者在企業內部進行調整，或者從企業外部來籌集。在任何一種情況下，戰略決策都需要在相當長的一段時間內致力於一系列的活動，而實施這些活動需要有大量的資源作為保證。因此，這就需要為保證戰略目標的實現，對企業的資源進行統籌規劃，合理配置。

　　4.戰略管理從時間上來說具有長遠性

　　戰略管理中的戰略決策是對企業未來較長時期（5年以上）內，就企業如何生存和發展等進行統籌規劃。雖然這種決策以企業外部環境和內部條件的當前情況為出發點，並且對企業當前的生產經營活動有指導、限製作用，但是這一切是為了更長遠的發展，是長期發展的起步。從這一點上來說，戰略管理也是面向未來的管理，戰略決策要以經理人員所期望或預測將要發生的情況為基礎。在迅速變化和競爭性的環境中，企業要取得成功必須對未來的變化採取預應性的態勢，這就需要企業做出長期性的戰略計劃。

　　5.戰略管理需要考慮企業外部環境中的諸多因素

　　現今的企業都存在於一個開放的系統中，它們影響著這些因素，但更通常地是受這些不能由企業自身控制的因素所影響。因此在未來競爭的環境中，企業要使自己占據有利地位並取得競爭優勢，就必須考慮與其相關的因素，這包括競爭者、顧客、資金供給者、政府等外部因素，以使企業的行為適應不斷變化中的外部力量，企業能夠繼續生存下去。

　　1．總體層戰略

　　總體層戰略又稱公司戰略，是企業最高層次的戰略，是企業整體的戰略總綱。在存在多個經營單位或多種經營業務的情況下，企業總體戰略主要是指集團母公司或者公司總部的戰略。總體戰略的目標是確定企業未來一段時間的總體發展方向，協調企業下屬的各個業務單位和職能部門之間的關係，合理配置企業資源，培育企業核心能力，實現企業總體目標。它主要強調兩個方面的問題：一是“應該做什麼業務”，即從公司全局出發，根據外部環境的變化及企業的內部條件，確定企業的使命與任務、產品與市場領域；二是“怎樣管理這些業務”，即在企業不同的戰略事業單位之間如何分配資源以及採取何種成長方向等，以實現公司整體的戰略意圖。

　　2．業務層戰略

　　業務層戰略又稱經營單位戰略。現代大型企業一般都同時從事多種經營業務，或者生產多種不同的產品，有若幹個相對獨立的產品或市場部門，這些部門即事業部或戰略經營單位。由於各個業務部門的產品或服務不同，所面對的外部環境(特別是市場環境)也不相同，企業能夠對各項業務提供的資源支持也不同，因此，各部門在參與經營過程中所採取的戰略也不盡相同，各經營單位有必要制定指導本部門產品或服務經營活動的戰略，即業務層戰略。業務層戰略是企業戰略業務單元在公司戰略的指導下，經營管理某一特定的戰略業務單元的戰略計劃，具體指導和管理經營單位的重大決策和行動方案，是企業的一種局部戰略，也是公司戰略的子戰略，它處於戰略結構體系中的第二層次。業務層戰略著眼於企業中某一具體業務單元的市場和競爭狀況，相對於總體戰略有一定的獨立性，同時又是企業戰略體系的組成部分。業務層戰略主要回答在確定的經營業務領域內，企業如何展開經營活動；在一個具體的、可識別的市場上，企業如何構建持續優勢等問題。其側重點在於以下幾個方面：貫徹使命、業務發展的機會和威脅分析、業務發展的內在條件分析、業務發展的總體目標和要求等。’對於只經營一種業務的小企業，或者不從事多元化經營的大型組織，業務層戰略與公司戰略是一回事。所涉及的決策問題是在既定的產品與市場領域，在什麼樣的基礎上來開展業務，以取得顧客認可的經營優勢。

　　3．職能層戰略

　　職能層戰略是為貫徹、實施和支持公司戰略與業務戰略而在企業特定的職能管理領域制定的戰略。職能戰略主要回答某職能的相關部門如何卓有成效地開展工作的問題，重點是提高企業資源的利用效率，使企業資源的利用效率最大化。其內容比業務戰略更為詳細、具體，其作用是使總體戰略與業務戰略的內容得到具體落實，並使各項職能之間協調一致，通常包括營銷戰略、人事戰略、財務戰略、生產戰略、研發戰略等方面。公司層戰略傾向於總體價值取向，以抽象概念為基礎，主要由企業高層管理者制定；業務層戰略主要就本業務部門的某一具體業務進行戰略規劃，主要由業務部門領導層負責；職能層戰略主要涉及具體執行和操作問題。

　　公司層戰略、業務層戰略與職能層戰略一起構成了企業戰略體系。在企業內部，企業戰略管理各個層次之間是相互聯繫、相互配合的。企業每一層次的戰略都為下一層次戰略提供方向，並構成下一層次的戰略環境；每層戰略又為上一級戰略目標的實現提供保障和支持。所以，企業要實現其總體戰略目標，必須將三個層次的戰略有效地結合起來。

　　企業戰略管理的終極目標是讓企業可持續盈利並實現做強做大，實現企業的社會價值。

　　第一，企業戰略管理的目標必須清晰地、明確地以數值、指標等來進行衡量。既然推進企業戰略管理的目的是為了企業的生存和發展，那就應該讓我們清楚地看到：企業戰略管理實現之後，那些描述企業生存與發展的數值、指標發生了什麼樣的變化。這也是我們前面所談到的企業戰略管理區別於“企業口號”的一個實質性的表現，即：企業戰略管理必須以理性的、數據化的方式來表現，而非感性的、文字性的方式。當我們在衡量企業戰略管理時，如果看不到明確的數值指標，那我們就應該要好好“掂量掂量”。

　　第二，企業戰略管理的目的性，最終必須表現出企業“實實在在”的進步和業績的上升。對於“企業的進步和業績的上升”，大家可能比較容易理解，但我們這裡強調的是“實實在在”。有些企業所做的企業戰略管理非常地“巨集偉”、非常地具有挑戰性，但由於脫離實際、沒有實現目標的“邏輯保證”，最終使企業的戰略目標“化為烏有”。所以，企業戰略管理的目的，並非完全是“一步到位”的巨集偉藍圖，而是一小步一小步地、實實在在地實現企業的不斷進步，這也是企業在不同的發展時期具有不同的發展戰略的原因。

　　第三，由於市場經濟的競爭性，企業戰略管理最終還應該表現出“我進敵退”的效果。戰略在戰爭中的直接意圖就是打敗對手，占領更多的“地盤”；市場競爭的表現形式雖然有所不同，但其根本和實質是一樣的，這就是為什麼說“商場如戰場”的原因。不管是什麼樣的行業，其市場規模在一定時期內是確定的，您“占有”得越多，對手就越少，其生存的空間就越有限；反之也然。正如前麵包子店的例子，“一山不容二虎”，該街區內“吃包子的顧客”不足以“喂飽”兩家包子店，就必然出現惡性競爭，最終結果只能是“敗者為寇”。企業戰略管理直接的目的是為了企業的生存和發展，但其間接的或“隱形”的目的，就是要將對手逐步“趕出”市場，以實現企業的相對“獨占”或“永續經營”。

　　它具有以下幾個方面的作用：

　　1. 重視對經營環境的研究

由於戰略管理將企業的成長和發展納入了變化的環境之中，管理工作要以未來的環境變化趨勢作為決策的基礎，這就使企業管理者們重視對經營環境的研究，正確地確定公司的發展方向，選擇公司合適的經營領域或產品—市場領域，從而能更好地把握外部環境所提供的機會，增強企業經營活動對外部環境的適應性，從而使二者達成最佳的結合。

　　2. 重視戰略的實施

　　由於戰略管理不只是停留在戰略分析及戰略制定上，而是將戰略的實施作為其管理的一部分，這就使企業的戰略在日常生產經營活動中，根據環境的變化對戰略不斷地評價和修改，使企業戰略得到不斷完善，也使戰略管理本身得到不斷的完善。這種迴圈往複的過程，更加突出了戰略在管理實踐中的指導作用。

　　3. 日常的經營與計劃控制，近期目標與長遠目標結合了在一起

　　由於戰略管理把規划出的戰略付諸實施，而戰略的實施又同日常的經營計劃控制結合了在一起，這就把近期目標（或作業性目標）與長遠目標（戰略性目標）結合了起來，把總體戰略目標同局部的戰術目標統一了起來，從而可以調動各級管理人員參與戰略管理的積極性，有利於充分利用企業的各種資源並提高協同效果。

　　4. 重視戰略的評價與更新

　　由於戰略管理不只是計劃“我們正走向何處”，而且也計劃如何淘汰陳舊過時的東西，以“計劃是否繼續有效”為指導重視戰略的評價與更新，這就使企業管理者能不斷地在新的起點上對外界環境和企業戰略進行連續性探索，增強創新意識。

　　戰略管理，主要是指戰略制定和戰略實施的過程。一般說來，戰略管理包含四個關鍵要素：

　　戰略分析——瞭解組織所處的環境和相對競爭地位；

　　戰略選擇——戰略制定、評價和選擇；

　　戰略實施——採取措施發揮戰略作用；

　　戰略評價和調整———檢驗戰略的有效性。

　　1、戰略分析的主要目的是評價影響企業目前和今後發展的關鍵因素，並確定在戰略選擇步驟中的具體影響因素。

　　戰略分析包括三個主要方面：

　　其一，確定企業的使命和目標。它們是企業戰略制定和評估的依據。

　　其二，外部環境分析。戰略分析要瞭解企業所處的環境（包括巨集觀環境、微觀環境）正在發生哪些變化，這些變化給企業將帶來更多的機會還是更多的威脅。

　　其三，內部條件分析。戰略分析還要瞭解企業自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰略能力；還需要瞭解與企業有關的利益和相關者的利益期望，在戰略制定、評價和實施過程中，這些利益相關者會有哪些反應，這些反應又會對組織行為產生怎樣的影響和制約。

　　2、戰略分析階段明確了“企業目前狀況”，戰略選擇階段所要回答的問題是“企業走向何處”。

　　首先需要制定戰略選擇方案。在制定戰略過程中，當然是可供選擇的方案越多越好。企業可以從對企業整體目標的保障、對中下層管理人員積極性的發揮以及企業各部門戰略方案的協調等多個角度考慮，選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結合的方法來制定戰略方案。

　　第二步是評估戰略備選方案。評估備選方案通常使用兩個標準：一是考慮選擇的戰略是否發揮了企業的優勢，剋服劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度；二是考慮選擇的戰略能否被企業利益相關者所接受。需要指出的是，實際上並不存在最佳的選擇標準，管理層和利益相關團體的價值觀和期望在很大程度上影響著戰略的選擇。此外，對戰略的評估最終還要落實到戰略收益、風險和可行性分析的財務指標上。

　　第三步是選擇戰略。即最終的戰略決策，確定准備實施的戰略。如果由於用多個指標對多個戰略方案的評價產生不一致時，最終的戰略選擇可以考慮以下幾種方法：

　　（1）根據企業目標選擇戰略。企業目標是企業使命的具體體現，因而，選擇對實現企業目標最有利的戰略方案。

　　（2）聘請外部機構。聘請外部咨詢專家進行戰略選擇工作，利用專家們廣博和豐富的經驗，能夠提供較客觀的看法。

　　（3）提交上級管理部門審批。對於中下層機構的戰略方案，提交上級管理部門能夠使最終選擇方案更加符合企業整體戰略目標。

　　最後是戰略政策和計劃。制定有關研究與開發、資本需求和人力資源方面的政策和計劃。

　　3、戰略實施就是將戰略轉化為行動。

　　主要涉及以下一些問題：如何在企業內部各部門和各層次間分配及使用現有的資源；為了實現企業目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用；為了實現既定的戰略目標，需要對組織結構做哪些調整；如何處理可能出現的利益再分配與企業文化的適應問題，如何進行企業文化管理，以保證企業戰略的成功實施等等。

　　4、戰略評價就是通過評價企業的經營業績，審視戰略的科學性和有效性。

　　戰略調整就是根據企業情況的發展變化，即參照實際的經營事實、變化的經營環境、新的思維和新的機會，及時對所制定的戰略進行調整，以保證戰略對企業經營管理進行指導的有效性。包括調整公司的戰略展望、公司的長期發展方向、公司的目標體系、公司的戰略以及公司戰略的執行等內容。

　　企業戰略管理的實踐表明，戰略制定固然重要，戰略實施同樣重要。一個良好的戰略僅是戰略成功的前提，有效的企業戰略實施才是企業戰略目標順利實現的保證。另一方面，如果企業沒有能完善地制定出合適的戰略，但是在戰略實施中，能夠剋服原有戰略的不足之處，那也有可能最終導致戰略的完善與成功。當然，如果對於一個不完善的戰略選擇，在實施中又不能將其扭轉到正確的軌道上，就只有失敗的結果。

　　首先應說明和區分戰略管理和經營管理。戰略管理是提升企業的發展態勢、提升企業生命力，以適應社會環境、市場環境及其他環境變化。企業的經營等管理是強化競爭力、擴大收益基礎，以增強在市場環境中的地位和作用。由於有兩種不同的需要和兩種管理職能，也就出現了兩種不同的管理體系。

　　由於戰略的本質特點不同於經營，所以戰略管理體系並不如經營管理體系那樣清晰和龐細，而是座落在最高層次上，即企業的戰略管理是董事長和董事會的職責。企業的戰略發展部門隸屬於董事會，戰略發展部作為董事會的參謀機構，承擔著戰略管理的主要職能。

　　戰略管理體系的具體職能，包括戰略研究、戰略情報、戰略組織、戰略控制，等等。

　　（一）戰略研究職能包括戰略研究和戰略性研究兩個方面。戰略研究是針對未來環境的變化研究企業發展的戰略目的、戰略和戰略規劃。目前企業戰略研究的這部分較多與經營目標、經營計劃、經營措施混同了。

　　戰略性研究是在戰略研究的指導下，針對變化的某個方面、某個層次、某個局部，研究指導應對的政策和策略。毛主席講“政策和策略是黨的生命”，即是講政策和策略是否正確，決定了黨的綱領和戰略、方針能否實現，它們具有戰略性。目前大多數企業沒有專門研究政策和策略的機構，常常是某方面工作出現失誤或不適應變化了，在總經理工作會上提出某項政策。這種情況一方面反映了企業缺少內在的主動權，常常會制約外在競爭的主動性；另一方面，提出的政策和策略之間易產生抵觸。企業的政策和策略研究作為戰略性研究必須納入戰略發展部組織，各經營部門參與。

　　（二）戰略情報職能不同於企業經營信息管理。戰略情報的範圍不限於市場環境，還包括社會環境和其他環境。針對不同環境的相互作用對企業發展的直接作用和間接作用，針對競爭搏弈對企業未來發展的作用。戰略情報不僅是調查正在發生的變化，還要預見可能發生的新變化，因此戰略情報的職能不僅是收集信息、調查情況，還包括更多的研究方面。

　　市場信息常常只是戰略情報的一個參考。

　　戰略情報中包括了預見調查和預測調查，也包括了不同調查方法的設計研究。

　　（三）戰略組織是通過組織方方面面的關係和資源，包括可控和不可控的企業內外的各種力量和要素，協同進行戰略項目，以創造或取得新的機會。

　　（四）戰略控制包括規劃控制、組織控制和戰略成本控制、宣傳控制，等等。

　　規劃控制是由戰略部署和戰略規劃制約的。

　　組織控制即公司治理結構。目前我國討論的公司治理結構容易脫離實際，對於不同的公司，或者對一個公司的不同發展時期，戰略是不同的，若出現戰略同質化，則企業在競爭中（非競爭除外）必死無疑。企業的未來十年或十年以上發展戰略不同，公司治理結構的依據不同，治理結構也應不同，從而才能起到組織控制的作用。脫離發展戰略，只從經營規模的量的增加出發討論公司治理結構，就不可能適應變化，永遠也治理不完。

　　戰略成本控制不是直接針對經營的，而是針對企業發展態勢、發展主動權的，比如發展中度的關係。企業發展的速度和規模對於企業發展的態勢和主動權有直接影響，但是在變化的環境中，尤其是快速變化的環境中，速度和規模的發展不一定起正作用，還可能起負作用，可能使優勢變劣勢。

　　戰略管理過程一般包括9個步驟。如下圖：

　　1.確定組織當前的宗旨、目標和戰略

　　定義公司的宗旨旨在促使管理當局仔細確定公司的產品和服務範圍。對“我們到底從事的是什麼事業”的理解關係到公司的指導方針。如一些學者指出，美國鐵路公司之所以不景氣是因為他們錯誤地理解了自己所從事的事業。在30-40年代如果鐵路公司認識到他們從事的是運輸事業而不僅僅是鐵路事業，他們的命運也許會完全不同。

　　當然，管理當局還必須搞清楚組織的目標以及當前所實施的戰略的性質，並對其進行全面而客觀的評估。

　　2.分析環境

　　環境分析是戰略管理過程的關鍵環節和要素。組織環境在很大程度上規定了管理當局可能的選擇。成功的戰略大多是哪些與環境相適應的戰略。松下電器是家庭娛樂系統的主要生產商，自80年代中期開始，在微型化方面出現了技術突破，同時家庭小型化趨勢使得對大功率、高度緊湊的音響系統的需求劇增。Panasonic家庭音響系統的戰略的成功，就是因為松下及早地認識到環境中正在發生的技術和社會變化。

　　管理當局應很好地分析公司所處的環境，瞭解市場競爭的焦點，瞭解政府法律法規對組織可能產生的影響，以及公司所在地的勞動供給狀況等等。其中，環境分析的重點是把握環境的變化和發展趨勢。關於環境的信息可以通過各種各樣的外部資源來獲取。

　　3.發現機會和威脅（Opportunity-threat）

　　分析了環境之後，管理當局需要評估環境中哪些機會可以利用，以及組織可能面臨的威脅。機會和威脅都是環境的特征。威脅會阻礙組織目標的實現，而機會則相反。

　　在分析機會與威脅時，如下因素是關鍵的：競爭者行為、消費者行為、供應商行為和勞動力供應。技術進步、經濟因素、法律-政治因素以及社會變遷等一般環境雖不對組織構成直接威脅，但作為一種長期計劃，管理者在制定戰略時也必須慎重考慮。分析機會和威脅還必須考慮壓力集團、利益集團、債券人、自然資源以及有潛力的競爭領域。如某公司發現競爭對手在開發新產品並削減價格，該公司所做的反應首先應是加強廣告宣傳、提高其品牌的知名度。

　　4.分析組織的資源

　　這一分析將視角轉移到組織內部：組織雇員擁有什麼樣的技巧和能力？組織的現金狀況怎樣？在開發新產品方面一直很成功嗎？公眾對組織及其產品或服務的質量的評價怎樣？

　　這一環節的分析能使管理當局認識到，無論多麼強大的組織，都在資源和能力方面受到某種限制。

　　5.識別優勢和劣勢(Strength-weakness)

　　優勢是組織可投資開發利用以實現組織目標的積極的內部特征，是組織與眾不同的能力（Distinctive competence），即決定作為組織競爭武器的特殊技能和資源；劣勢則是抑制或約束組織目標實現的內部特征。經理們應從如下方面評價組織的優勢和劣勢：這些因素包括市場、財務、產品、研究與發展。內部分析同樣也要考慮組織的結構、管理能力和管理質量，以及人力資源、組織文化的特征。

　　管理者可以通過各種各樣的報告來獲得有關企業內部優勢和劣勢的信息。

　　6.重新評價組織的宗旨和目標

　　按照SWOT(Strengths-weaknesses-opportunities-threats)分析和識別組織機會的要求，管理當局應重新評價公司的宗旨和目標。

　　7.制定戰略

　　戰略需要分別在公司層、事業層和職能層設立。在這一環節組織將尋求組織的恰當定位，以便獲得領先於競爭對手的相對優勢。

　　8.實施戰略

　　無論戰略制定得多麼有效，如果不能恰當地實施仍不可能保證組織的成功。另外，在戰略實施過程中，最高管理曾的領導能力固然重要，但中層和基層管理者執行計劃的主動性也同樣重要。管理當局需要通過招聘、選拔、處罰、調換、提升乃至解雇職員以確保組織戰略目標的實現。

　　9.評價結果

　　戰略管理過程的最後一步是評價結果：戰略的效果如何？需要做哪些調整？這涉及到控制過程。

　　 在此階段,雖沒有出現完整的戰略理論體系,但已產生了很精彩的戰略思想。美國哈佛大學的邁克爾·波特教授對此作了精辟的概括, 總結 了早期戰略思想階段的三種觀點。

　　 企業戰略思想的第一種觀點。20 世紀初,法約爾對企業內部的管理活動進行整合,將 工業企業中的各種活動劃分成六大類:技術活動、商業活動、財務活動、安全活動、 會計活動和管理活動,並提出了管理的五項職能:計劃、組織、指揮、協調和控制,其中計劃職能是企業管理的首要職能。這可以說是最早出現的企業戰略思想。

　　 企業戰略思想的第二種觀點。1938 年,美國經濟學家切斯特·巴納德在《經理人員的職能》一書中,首次將組織理論從管理理論和戰略理論中分離出來,認為管理和戰略主要是與領導人有關的工作。此外,他還提出管理工作的重點在於創造組織的效率,其它的管理工作則應註重組織的效能,即如何使企業組織與環境相適應。這種關於組織與環境相“匹配”的主張成為現代 戰略分析 方法 的基礎。

　　企業戰略思想的第三種觀點。19世紀60年代,哈佛大學的安德魯斯對戰略進行了四個方面的界定,將戰略劃分為四個構成要素,即市場機會、公司實力、個人價值觀和渴望、 社會責任。其中市場機會和社會責任是外部環境因素,公司實力與個人價值觀和渴望則是企業內部因素。他還主張公司應通過更好地配置自己的資源,形成獨特的能力, 以獲取競爭優勢。

　　 1965 年,安索夫出版了第一本有關戰略的著作《企業戰略》,成為現代企業戰略理論研究的起點。從此以後,很多學者積極地參與企業戰略理論的研究,在這一時期出現了多種不同的理論學派。

　　 1. 設計學派。這一學派是以安德魯斯教授及其同仁們為代表。設計學派認為,企業戰略的形成必須由企業高層經理負責,而且戰略的形成應當是一個精心設計的過程,它既不是一個直覺思維的過程,也不是一個規範分析的過程;戰略應當清晰、簡明,易於理解和貫徹。

　　 2. 計劃學派。計劃學派是以安索夫為傑出代表。計劃學派認為,戰略的形成是一個受到控制的、有意識的、規範化的過程。戰略行為是對其環境的適應過程以及由此而導致的企業內部結構化的過程。

　　 3. 定位學派。其傑出代表人物是邁克爾·波特。定位學派認為企業在制定戰略的過程中必須要做好兩個方面的工作:一是企業所處行業的結構分析;二是企業在行業內的相對競爭地位分析。

　　 4. 創意學派。創意學派認為戰略形成過程是一個直覺思維、尋找靈感的過程。

　　 5. 認知學派。認知學派認為,戰略的形成是基於處理信息、獲得知識和建立概念的認知過程———其中後者是戰略產生的最直接、最重要的因素,而在哪一階段取得進展並不重要。

　　 6. 學習學派。學習學派與以往學派的不同之處在於,它認為戰略是通過漸進學習、 自然 選擇形成的,可以在組織上下出現,並且戰略的形成與貫徹是相互交織在一起的。

　　 7. 權力學派。權力學派認為,戰略制定不僅要註意行業環境、競爭力量等經濟因素,而且要註意利益團體、權力分享等 政治 因素。

　　 8. 文化學派。文化學派認為,企業戰略根植於企業文化及其背後的社會價值觀念,其形成過程是一個將企業組織中各種有益的因素進行整合以發 揮作用的過程。

　　 9. 環境學派。環境學派強調的是企業組織在其所處的環境里如何獲得生存和發展,其所起的作用不過起到了一種讓人們關註環境因素。

　　 10. 結構學派。結構學派把企業組織看成是一種結構———由一系列行為和特征組成的有機體;把戰略制定看成是一種整合———由其它各種學派的觀點綜合而成的體系。

　　 在企業戰略理論的發展過程中,10種戰略學派都曾在一定時期內發揮過一定作用。但隨著企業戰略理論和企業經營實踐的發展,企業戰略理論的 研究重點逐步轉移到企業競爭方面,特別是20世紀80 年代以來,西方 經濟 學界和管 理學界一直將企業競爭戰略理論置於學術研究的前沿地位,從而有力地推動了企業競爭戰略理論的發展。回顧近20 年來的發展歷程,企業競爭戰略理論涌現出了三大主要戰略學派:行業結構學派、核心能力學派和戰略資源學派。

　　 (一) 行業結構學派。

　　行業結構學派的創立者和代表人物是邁克爾·波特教授。波特的傑出貢獻在於,實現了產業組織理論和企業競爭戰略理論的創新性兼容,並把戰略制定過程和戰略實施過程有機地統一起來。波特認為,構成企業環境的最關鍵部分就是企業投入競爭的一個或幾個行業,行業結構極大地 影響著競爭規則的確立以及可供企業選擇的競爭戰略。為此,行業結構 分析是確立競爭戰略的基石,理解行業結構永遠是戰略制定的起點。為此,波特創造性建立了5種競爭力量分析模型,他認為一個行業的競爭狀態和盈利能力取決於5種基本競爭力量之間的相互作用,即進入威脅、替代威脅、買方討價還價能力、供方討價還價能力和現有競爭對手的競爭,而其中每種競爭力量又受到諸多經濟技術因素的影響。在這種指導思想下,波特提出了贏得競爭優勢的三種最一般的基本競爭戰略:總成本領先戰略、差異化戰略、專一化戰略。

　　 (二) 核心能力學派。

　　1990 年,普拉哈拉德和哈默爾在《哈佛商業評論》上發表了《企業核心能力》一文。其後,越來越多的研究人員開始投入企業核心能力理論的研究。所謂核心能力,就是所有能力中最核心、最根本的部分,它可以通過向外輻射,作用於其它各種能力,影響著其它能力的發揮和效果。一般說來,核心能力具有如下特征:

　　1. 核心能力可以使企業進入各種相關市場參與競爭;

　　2.核心能力能夠使企業具有一定程度的競爭優勢;

　　3.核心能力應當不會輕易地被競爭對手所模仿。

　　核心能力學派認為, 現代市場競爭與其說是基於產品的競爭,不如說是基於核心能力的競爭。企業的經營能否成功,已經不再取決於企業的產品、市場的結構,而取決於其行為反應能力,即對市場趨勢的預測和對變化中的顧客需求的快速反應,因此,企業戰略的目標就在於識別和開發競爭對手難以模仿的核心能力。另外,企業要獲得和保持持續的競爭優勢,就必須在核心能力、核心產品和最終產品三個層面上參與競爭。在核心能力層面上,企業的目標應是在產品性能的特殊設計與開發方面建立起領導地位,以保證企業在產品製造和銷售方面的獨特優勢。

　　 (三) 戰略資源學派。

　　戰略資源學派認為,企業戰略的主要 內容是如何培育企業獨特的戰略資源,以及最大限度地優化配置這種戰略資源的能力。在企業競爭實踐中,每個企業的資源和能力是各不相同的,同一行業中的企業也不一定擁有相同的資源和能力。這樣,企業戰略資源和運用這種戰略資源的能力方面的差異,就成為企業競爭優勢的源泉。因此,企業競爭戰略的選擇必須最大限度地有利於培植和發展企業的戰略資源,而戰略管理的主要工作就是培植和發展企業對自身擁有的戰略資源的獨特的運用能力,即核心能力,而核心能力的形成需要企業不斷地積累戰略制定所需的各種資源,需要企業不斷 學習、不斷創新、不斷超越。只有在核心能力達到一定水平後,企業才能通過一系列組合和整合形成自己獨特的、不易被人模仿、替代和占有的戰略資源,才能獲得和保持持續的競爭優勢。

　　儘管波特的行業結構分析以及稍後出現的核心能力和資源觀在企業戰略研究的側重點上各有不同,但鑒於它們把市場以買方市場為主要經濟特征,環境呈現複雜多樣性的變化作為戰略研究的 時代背景,而將市場競爭作為戰略研究的主要內容,以謀求建立和維持企業的競爭優勢作為戰略目標,我們可以將它們統稱為競爭戰略。

　　 隨著21 世紀的到來,全球眾多企業面臨的競爭環境更加易於變化和難以預測。面對競爭環境的快速變化、產業全球化競爭的加劇、競爭者富於侵略性的競爭行為以及競爭者對一系列競爭行為進行反應所帶來的挑戰,傳統戰略管理的理論 方法無法滿足現實商業生活中企業戰略管理決策的需要。於是,近年來一些管理學者提出了新的戰略理論,即“動態能力論”和“競爭動力學方法”。

　　 (一) 動態能力論。

　　該理論的提出主要基於以下的認識:過去的戰略理論是由從企業戰略的層次上對企業如何保持競爭優勢的分析構成的,而對企業怎樣和為什麼要在快速變化的環境中建立競爭優勢卻論述不多。動態能力論則主要是針對基於創新的競爭、價格/ 行為競爭、增加回報以及打破現有的競爭格局等領域的競爭進行的。它強調了在過去的戰略理論中未能受到重視的兩個方面: 第一, “動態”的概念是指企業重塑競爭力以使其與變化的經營環境保持一致的能力,當市場的時間效應和速度成為關鍵、技術變化的速度加快、未來競爭和市場的實質難以確定時,就需要企業有特定的、對創新的反應。第二, “能力”這一概念強調的是戰略管理在適當地使用、整合和再造企業內外部的資源和能力以滿足環境變化需要。

　　 (二) 競爭動力學方法。

　　競爭動力學方法是在競爭力模式理論、企業能力理論和企業資源理論的基礎上,通過對企業內、外部影響企業經營績效的主要因素———企業之間的相互作用,參與競爭的企業質量、企業的競爭速度和靈活性分析,來回答在動態的競爭環境條件下,企業應怎樣制定和實施戰略管理決策,才能獲得超過平均水平的收益和維持的競爭優勢。

　　 近年來,競爭動力學的研究和分析在國外受到越來越多的關註,而且有關這方面的研究成果被普遍地 應用在戰略管理的實踐中。首先,它研究處於競爭狀態的企業之間的競爭作用,這種競爭作用產生的原因,以及競爭作用發生的可能性;第二,它研究和分析影響企業競爭或對競爭進行反應的能力要素;第三,它還對不同條件下的競爭結果進行了分析和對比。

　　 (三) 動態競爭的主要特點。

　　1. 動態競爭是高強度和高速度的競爭,每個競爭對手都在不斷地建立自己的競爭優勢和削弱對手的競爭優勢, 競爭對手之間的戰略互動(Strategic Interactions) 明顯加快。

　　2. 任何一個搶先戰略都有可能被競爭對手的反擊行動所擊敗。

　　3.任何競爭優勢都是暫時的,而不是長期可以保持的。

　　4. 競爭戰略的有效性不僅取決於時間領先,更主要的是及時地建立新優勢。

　　5. 在靜態競爭條件下競爭戰略的主要目的是建立、保持和發揮競爭優勢,主要對成本與質量、時間和專有技術、建立進入障礙、規模優勢等四個領域的競爭有直接貢獻,但在動態競爭條件下,上述四個領域所建立起來的優勢都是可以被打破的。

　　成熟的戰略管理理論認為,戰略管理是由環境分析、戰略制定、戰略實施、戰略控制等四個不同階段組成的動態過程,這一過程是不斷重覆、不斷更新的。理論上通常都是按上述的順序對企業的戰略管理進行分步研究。但是,在實際應用中,這幾個步驟往往是同時發生的,或是按著不同於上述步驟進行的。這要求企業的管理者們必須創造性的設計、應用戰略管理系統,並且,這一系統應該有足夠的彈性以適應企業所面臨的時刻變化著的外部環境。這一動態過程理論上稱之為戰略管理過程。以戰略管理過程理論為依據,進行的動態企業戰略管埋研究,在國內外開始的時間並不是很長, 目前正處於發展階段。我國企業應當高度重視戰略管理理論研究,指導企業在激烈的競爭中立於不敗之地。

• 邁克爾·波特五力模型
• 六力分析模型
• 新7S競爭戰略模型
• 藍海戰略
• 戰略十步驟系統
• 四種戰略類型

　　青島啤酒集團是國家特大型企業集團，始建於1903年，是我國最早的啤酒生產企業之一。1993年，青島啤酒股份有限公司成立。1997年，青島啤酒集團有限公司成立。到1999年底，青啤集團總資產達到54億元，生產能力超過150萬噸。1988年，青啤集團制定了“大名牌”發展戰略。通過“高起點發展，低成本擴張”的途徑，青啤在市場風浪的博擊中不斷發展壯大。多年來，青啤盲目以名牌自居，認為自己實力雄厚、遠銷40多個國家和地區，認為自己的啤酒永遠是供不應求的。青啤打著光閃閃的金字招牌，躲在計劃經濟的陰影下裹足不前；青啤依賴計劃經濟時期的國營商業主渠道，一直停留在兩個人批條子賣酒的水平上。每年二、三十萬噸的產銷量，青啤有品牌、無規模，加上洋啤酒的入侵，1996年，青啤的市場份額只剩下可憐的2．3％。青啤高高地停留在金字塔的塔尖上，失去了企業發展的好時機。它既沒能走向世界，又失去了自己的老市場，青島人開始轉向喝“嶗山”啤酒，因為青啤的價格太高。1996年，青啤新的決策人認為，青啤一不缺品牌、資金，二不缺技術、人才，真正缺的是企業整體的發展戰略。為了拓展市場，青啤做了以下幾方面的努力：

　　一、健全“金字塔式”的產品結構，不斷向“金字塔”的中底部延伸。

　　青啤經過長期的調查發現，中國啤酒市場呈現明顯的“金字塔”狀，中高檔啤酒占有不足lo％的市場份額，其餘是大眾消費市場。為了適應這種市場格局，從l997年開始，青啤一改貴族酒的架式，毅然推出適合大眾消費的系列產品，定價大都在5元以下，以低價位靠近了普通消費者，在努力發展中低檔產品的同時，青啤並沒有丟棄掉自己的優勢，“高起點發展”與拓展中低檔市場並存。“高起點發展”的典型代表是與日本朝日啤酒公司合資建立的深圳青島啤酒朝日有限公司。該公司引進了世界最先進的純生啤酒生產設備，年產10萬噸，被專家譽為“面向21世紀具有高新技術的樣板工廠”。瓶裝純生青島啤酒自，2000年初上市以來，市場發展非常迅速，前景廣闊，引領著中國高檔啤酒發展的新潮流。幾年來，青島啤酒集團還加大科技開發力度，逐步研製出適合不同消費需求的40多個品種，還開發出青島啤酒系列產品近百種，有效構築起了品種層次化的產品結構。

　　二、推行“直供模式”和“新鮮度管理模式”，主動尋找和開拓市場。

　　為保障產品快速有效地供應，青啤公司投巨資加快了銷售網路的建設，推行銷售的“直供模式”。現在，青島啤酒集團已在全國大中城市設立了40多個銷售分公司和辦事處，初步建成了覆蓋全國的市場銷售網路，全國市場占有率由原來的2％提高到7％，並正向lo％的目標邁進。與此同時，青島啤酒集團實施了“新鮮度管理”模式，減少產成品的流通環節和流通時間，嚴格限制各分公司和辦事處的啤酒庫存量。青島市民可以買到當天的青島啤酒：山東及臨近省份市場上的消費者可以喝到當周青島啤酒；邊遠市場上的消費者則可以喝到當月的青島啤酒。“新鮮度管理”模式的實施，使市場上青島啤酒的新鮮度大大提高，有效地促進了啤酒銷量的增加和市場的拓展。

　　三、通過收購實現低成本擴張戰略低成本擴張是近幾年青啤產量迅速提高的首要原因。國內啤酒企業一直是小而亂、多而散”的局面，全國590多家啤酒企業僅有l9家年產量超過了20萬噸，國內啤酒業現狀為青啤擴張提供了可能。青啤充分利用自己的品牌、資金、技術、政策、規模等五大優勢，尋找適合戰略需要的擴張對象，通過“破產收購、政策兼併、控股聯合等手段進行資本運營，迅速壯大實力，擴大市場占有率。短短幾年時間里，從南到北，青啤在全國已兼併了30多家啤酒企業。在這場收購狂潮中，洋啤酒也未能幸免。從1999年9月開始，青啤已收購了珠海斗門皇妹釀酒有限公司、上海啤酒公司、上海嘉士伯啤酒公司、五星啤酒公司、三環啤酒公司等數家洋啤酒廠。其中，青啤收購上海嘉士伯公司75％的股份耗資1．5億元；收購亞投公司控股的五星、三環啤酒公司更是創下了2250萬美元的耗資之最。青啤的擴張不是盲目的，而是遵循全國化戰略思路進行的，青啤的目的是要發展集團規模經濟。

　　1、組建區域作戰集團軍。青啤收購了大量的中小啤酒廠，為把分散的力量凝聚起來，青啤根據併購企業的分佈情況，成立了華東、華南、東北、西北、北方等事業部。這些事業部是集團公司領導下的獨立體系，統一產供銷，統一市場管理。事業部體制的推行，既解決了併購後的管理難題，又使收購後的企業組成了區域作戰的能力。青啤的幾個事業部，支撐起了青啤生產銷售的全國化戰略。

　　2、強勢企業文化是巨大的凝聚力，它使幾十個公司牢牢地結合成一個整體。青啤推行低成本擴張獲得成功，其中，強勢企業文化起著巨大的作用。這一點在青啤托管嶗山啤酒廠的實例中得到充分的證明。青啤托管嶗山啤酒廠後，嚴格貫徹青島啤酒工藝和質量保證體系；落實了以降低成本、提高效益為目標的承包考核激勵機制；嚴格推行青啤管理模式，建立健全激勵約束機制……通過嚴格的控制，嶗山啤酒的生產工藝和技術指標完全達到了青啤的內控標準。我們可以這樣說，青啤低成本擴張的成功，也是青啤推行強勢企業文化的成功，否則，青啤收購的一大堆企業只能是一堆散沙。

　　3、實行品牌整合與升華，發展名牌牽動下的系列品牌。青啤在收購初期就樹立了防止“品牌污染”的防範意識，青啤分了三個層次進行品牌管理。一是青島本地諸廠的純正青啤；二是正在探討的利用斗門和三水的良好水質，生產達到青啤標準的產品；第三，對其它併購企業未能達到青啤標準的產品，仍然用“青島啤酒系列產品”命名，但不會直接貼青啤標簽，而是保留原品牌名稱，即“用你的瓶子”裝“我的酒”。青啤的戰略是以品種系列化的“青島”啤酒占領中高檔市場，以各地收購企業生產的當地品牌(即第二、第三層次品牌)占領大眾市場。這樣，“青島”啤酒的無形資產就與地方品牌的區域心理優勢和價格優勢有機地結合在一起，形成了“青島”這個名牌牽動下的系列品牌，有國家名牌“青島”，又有系列化的地功能變數名稱牌。

　　青啤對主品牌和次品牌的處理也非常謹慎。主品牌應該占到總量的50％，這樣才能保持住主品牌的拓展能力，其它系列品牌也才會形成“連鎖”效應。“青島”這個品牌在國內外的影響力越來越大，品牌價值越來越高。

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