戰略互動

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戰略互動(Strategic Interactions)

　　戰略互動是指在一個行為者要依賴其他行為者採取的行動才能據以實現自己目標的戰略環境中,該行為者必須試圖期望瞭解其他行為者會怎麼做,而其他行為者如何行動,部分也有賴於它們對第一個行動者將會怎麼行動的看法。

　　一、效率競爭領域向創新競爭領域的轉變

　　1.後成本/質量階段：沒有定位優勢可以保持。在效率競爭領域，達到最大價值點之後，因為市場競爭太激烈而不能獲得利潤，有的企業採用下列兩種戰略之一實現市場撤退：

　　（1）產品線的擴大。就像服務能增加產品質量，企業也可以通過增加新產品為顧客提供更多的選擇，從而提高顧客感受到的價值，使產品的多樣化成為質量的一部分。保潔就是不斷增加新產品，從洗衣粉、香皂、牙膏到洗髮水、沐浴露等等，用更寬的產品線滿足顧客。

　　（2）行業/產品轉移。當該行業/產品競爭過於激烈時，最直接的方式就是最先轉移到其它行業/產品，創造先動優勢。

　　經過一系列的領域內戰略性互動，最終行業競爭又回到了起點，因為所有的競爭者都已經無法再提高質量（差異）或者降低成本了。無論如何重新定義質量，差異或者成本已經無法提供暫時的優勢，反而加劇了市場的競爭激烈程度。

　　2.效率領域競爭的結果。在效率領域競爭的企業，最後的結果可以分為三類：一是競爭失敗的企業，被市場所淘汰；二是採取消極戰略，企業長期陷於成本/質量的競爭；三是採取積極的措施，戰略競爭進入新領域。最後一種結果是該領域競爭的主流，也是本文研究的重點。

　　3.戰略競爭進入新領域。成本/質量階段一系列競爭互動推動行業趨向完全競爭，在完全競爭條件下，所有企業提供成本、質量相似的產品，致使產品差異和成本都不能再創造優勢，競爭激烈但不能創造利潤。為了避免這種情況的發生，企業都試圖通過創新來進入新市場。企業要實現此目標。應該做到：第一，總是爭取領先於那些追趕或者在轉變中超過他們的競爭對手；第二，阻止競爭對手的追趕，但是又不減慢自身升級的速度；第三，競爭轉入新領域：時間和技巧的優勢。在新競爭領域，企業之間的競爭互動包括選擇合適的市場進入時機、依靠掌握的技術和市場的知識通過創新或模仿的方式提供新產品/服務。

　　二、創新競爭領域與其它競爭領域的戰略互動

　　1.沒有時間和技巧優勢可以保持。在創新競爭領域，圍繞建立時間和技巧優勢的競爭互動，無論是跟隨者模仿先動企業，擁有與先動企業同樣的技巧，還是先動企業複製跟隨者的能力成為一個成本領先企業，最終將導致競爭回到成本/質量階段。當跟隨者可以很快地、無障礙地進入先動企業開發的市場時，先動企業不能很好地享受創新的成果，甚至研發成本都不能收回，也就失去了持續創新的動力，不能再保持時間和技巧的優勢。

　　2.創新領域競爭的結果。在創新領域競爭的企業，會有四種結果發生。第一種結果就是由於企業自身資源、能力的不足，在競爭中失敗，被淘汰；第二種結果就是上節所闡述的由於沒有時間和技巧優勢可以保持，企業之間的競爭又回到效率競爭領域，即回覆到成本/質量的競爭；第三種結果是在創新領域的企業持續地創新，一直在該領域展開激烈的競爭；最後一種結果是由於該領域的競爭過於激烈，不能再創造超常的收益，企業採取積極措施使相互之間的競爭進入新的競爭領域。創新領域競爭的最後一種結果是本文研究的重點，將在下節進行詳細的闡述。

　　3.戰略競爭進入新領域。在創新競爭領域，時間和技巧優勢不能保持的主要原因是，跟隨者進入太多、太快，因此先動企業在先動的同時考慮建立進入障礙，目的是在阻止或延緩跟隨者進入的同時，主要是保護先動者的核心市場不受侵犯。比如，先動企業設置各種障礙阻礙跟隨者能力的發揮，迫使跟隨者只能在利潤率較低的特定的地域市場銷售或只為一部分顧客服務，而先動企業的核心市場則受到保護，先動企業仍能維持較高的利潤。而跟隨者在積累了一定的實力、資源後，需要進一步的擴張，總是試圖打破進入障礙，進入先動企業的核心市場，圍繞進入障礙的建立與打破展開了新一階段的競爭，企業間競爭互動進入新領域。

　　三、障礙競爭領域與其它競爭領域的戰略互動

　　1.沒有進入障礙可以保持。在不同市場、行業同時競爭的企業間由於多點競爭的存在而會減弱相互間競爭的強度，暫時保持和平。美國學者的研究表明，市場的重合度與競爭強度存在負相關關係。但在以下情況下，這種暫時的平衡容易被打破：（1）第三方企業在進入市場；（2）一方在成本/質量或時間－技巧等方面獲得了暫時的優勢能夠保證其在新競爭中獲勝；（3）一方為改變市場中的定位或所處環境的願望強烈；（4）一方失去了對競爭對手的威懾能力。在動態競爭環境下，企業間的和平只是暫時的、經常被打破。正是這種競爭結果，促使企業間競爭不斷升級、互動。

　　經過以上各回合的競爭互動，現有企業和進入者各自的核心市場內都競爭激烈，進入障礙都被突破，兩者的市場其實已合併成為一個更大的市場。很多時候，企業是過高估計了進入障礙的作用，甚至在實際上不存在進入障礙的地方臆造一個所謂的進入障礙。競爭對手認為存在進入障礙是因為所謂的進入障礙沒有被攻擊，事實上，當一個競爭對手攻擊存在的進入障礙後，它發現突破進入障礙比預期的要容易，沒有進入障礙可以長久的保持。

　　在動態競爭中，傳統進入障礙：從規模經濟、轉移成本、分銷渠道到政府政策，紛紛消失，唯一可以保持的進入障礙就是：企業間動態競爭互動。一項對經理的調查表明：三分之一的經理不進入某一市場或行業的原因是該市場或行業內現有企業的競爭太激烈，競爭互動加快以至行業的利潤率太低，沒有吸引力。例如，可樂市場的傳統進入障礙是營銷能力、分銷渠道、有限的貨架及瓶裝能力等，有許多企業有能力突破這些障礙，但為什麼很少企業進入？肯定不是傳統進入障礙的阻止，而是行業內可口可樂與百事可樂之間的快速競爭互動降低了行業的吸引力。

　　2.障礙領域競爭的結果。在障礙領域內競爭的企業最終將出現三種結果，第一種是有些被淘汰出局；第二種是所有障礙被打破，企業之間的競爭都處於平等的地位，又回到了效率領域的競爭；第三種結果是障礙雖然被突破，但一些在以前的優勢來源的領域競爭中積累了雄厚的實力，競爭被推上了新的領域。

　　3.戰略互動進入新領域。企業間的動態競爭互動使進入障礙消失，市場趨向融合，競爭者在全球市場展開競爭。競爭轉向企業實力的比較，獲勝的企業將是實力雄厚，在競爭中堅持時間比對手長的企業。因為，在進入障礙不在、成本/質量優勢、時間/技巧優勢不能保持的動態競爭環境下，能夠攻擊競爭對手的任何市場並長時間承受對手的反擊是一種優勢。

　　四、戰略互動周期的重新開始

　　企業的戰略互動進入到最後一個領域：有關實力的競爭。在此領域競爭的企業將出現三種：一是直接被市場所淘汰；二是有實力的企業的優勢被削弱，形成完全競爭，無人擁有優勢而且超常的利潤是不存在的；三是企業間的戰略互動又返回到效率競爭領域，即成本/質量競爭階段。在以上三種結果中，第二種結果——完全競爭，只是理論上的理想狀況，在實踐中極少出現，即使出現也不能長久維持，企業戰略互動將回到效率競爭領域。如此，實力領域競爭的結果其實是只有兩種：企業被淘汰和戰略互動回到效率競爭領域，重新演繹動態競爭中戰略互動的基本規律。不言而喻，後一種競爭結果正是本文所要研究的及圖所反映的內容。

　　我國可樂行業從無到有，由小到大，2000年產量占飲料行業總產量的24.6％，發展成為飲料行業的重要品種、成為最受消費者歡迎的飲料。零點調查公司對北京、上海、廣州、武漢、沈陽、西安六個城市的1925名飲料消費者進行了調查，得出，在各類飲料中，最受消費者歡迎的是可樂類的飲料，有92.1％的消費者會喝各種品牌的可樂產品。可樂80年代還是只有少數人可享用；到90年代，逐漸開始進入家庭、擺上餐桌、銷向農村；到21世紀，已成為人們日常生活必備的大眾消費品。在我國可樂飲料行業的發展過程中，國際兩大可樂公司：可口可樂和百事可樂公司功不可沒，它們兩者在我國市場的競爭互動推動了我國可樂市場的發展。正是兩大可樂公司的參與，我國可樂行業中企業的戰略互動基本上經歷了效率、創新、障礙和實力四個競爭領域，也正是這種企業戰略的動態互動推動了我國可樂行業健康、快速的發展。

　　1.效率競爭領域的戰略互動。我國現在可樂行業的前身應該是我國汽水行業，現在行業分類及工業統計方法，將汽水行業併入可樂行業。我國汽水行業在改革開放初期，可口可樂未進入我國前，發展到高峰，全國有八大汽水生產廠，小廠則更多。由於當時我國處於短缺經濟時代，企業生產的產品都供不應求，企業間的競爭不是很激烈，競爭手段也比較落後，競爭主要集中在成本和質量兩個方面，也即在效率競爭領域展開競爭。

　　2.戰略互動轉向創新競爭領域。隨著兩大國際可樂公司先後進入我國，我國可樂行業才正是開始發展，企業間的競爭日趨激烈，戰略互動由效率競爭領域進入到創新競爭領域，這裡所指的創新，包括產品的創新、生產技術的創新、營銷方式的創新、管理的創新、機制的創新等等。兩大可樂公司正是採取了諸多的創新，在時間和技巧上領先與我國企業，從而在我國取得巨大的成功，出現了所謂的“水淹七軍”的現象，兩大可樂公司收購或者兼併了原八大汽水生產廠中七家。可口可樂2001年取得了市場占有率、最佳品牌及知名度三項第一。百事可樂在各項排名也緊隨其後，另外還取得了在青少年中最受歡迎品牌的稱號。

　　3.障礙競爭領域的互動。兩大可樂公司在逐步占領我國市場的同時，有意識在市場中設置一些進入障礙，包括渠道的障礙、技術的障礙、原料配方的障礙等。與其它行業不盡相同，可樂行業中的零售終端對可樂銷售的影響很大，特別是城市零售商店的貨架的數量有限，屬於稀奇資源，可樂企業更重視對銷售渠道的控制，對貨架的占領。兩大可樂公司在進入我國時，即使虧本也要占領有利的貨架，控制儘可能多的貨架和經銷商。兩大可樂公司一直對其原液的配方採取嚴格的保密措施，同時在灌裝廠儘可能多的採用專用設備。這些障礙在很大程度上阻止了潛在進入者的進入，我國從80年代中期一直到90年代末，不斷有生產可樂的企業出現，從天府可樂、嶗山可樂、中國可樂、少林可樂到昌寧可樂，最終都以失敗告終。

　　1998年6月，當人們一心關註世界盃足球比賽時，杭州娃哈哈推出非常可樂，向可口可樂和百事可樂發起了挑戰。經過三年的艱苦奮鬥，非常可樂取得了不俗的業績，2000年在整個碳酸飲料產量與去年保持平衡的情況下，非常可樂增長了15％。非常可樂正是因為成功打破了兩大可樂公司所建立的障礙，才取得了成功。非常可樂的剋服障礙的主要策略包括針對城市銷售渠道、貨架已被控制的情況，主攻我國廣大農村市場；大打民族品牌，非常可樂的第一句廣告語就是“非常可樂中國人自己的可樂”；制定合理的產品價格。

　　4.實力競爭領域的戰略互動的展望。我國企業借鑒非常可樂的成功經驗，紛紛進入可樂行業，已出現了汾煌可樂、健力寶集團生產的樂臣可樂等品牌。隨著進入者的增多，企業間的競爭將越來越激烈，兩大國際可樂公司必將採取措施希望重整行業秩序，但由於我國屬於新興市場，存在一定的特殊情況，重整將更為困難，進行時間會很長，企業間的戰略互動將進入到實力競爭領域。對於即將到來的實力競爭領域的戰略互動，以下趨勢表現比較明顯：品牌競爭更加激烈、市場爭奪更加殘酷、銷售渠道爭奪更加“白熱化”。