戰略情報

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　　戰略情報是指對整個國民經濟、科學技術的發展有重要意義的情報，如帶有方向性的動態，展望或具有戰略決策性的綜述、專題研究等。

　　這個階段最核心的任務不僅是收集有用的信息與數據，更重要的是要根據收集到的有用數據進行判斷，並形成戰略上的遠見卓識。這個階段的最終成果應該是達成一些共識，這些共識是關於在未來戰略的時間框架內，對組織內、外部條件進行的一些假設，尤其重要的是這些假設背後隱藏的含義。

　　要完成這件任務常常需要較長的時間，一般都會比許多高級管理者所期望的要長。這不僅因為有用的信息通常缺乏，而且因為團隊中的成員對內、外部環境可能持有不同的觀點，在分析時不能完全避免個人的偏見。類似地，他們關於成敗的原因也持有不同的觀點。一些成員需要更多財務與市場的消息。管理團隊在穿越“雷區”時一定要把握好方向，把精力集中於幾個關鍵的問題上。

　　即使在這個階段的早期，CEO也必須意志堅定地領導他的團隊，確定收集信息到什麼程度即可足以滿足使用，並努力塑造團隊把註意力集中於關鍵問題的戰略思考習慣，惟其如此，他才能保證他帶領的高層管理團隊一直保持在戰略層面上討論問題，而不至於陷入細節。

　　這需要以下的活動：

　　·收集準確的數據。把精力集中於回答“為數不多的”、對戰略而言至關重要的核心問題。最基本的信息來源是對管理團隊成員的調查，至於其他附加數據的調研，重點可放在與組織中的專家接觸，也可以從外部選擇合適的信息來源。為數據而數據的調查應該避免。

　　·過濾數據，提高質量。給高層管理團隊確定共同討論的主題與事件，管理團隊提供的答案能提供他們最深刻的見識，並能反映出哪些問題是不必要的。最重要的原則就是：如果大多數人對某個問題沒有表現出應有的關註，那麼它對戰略來說可以認為不是十分重要的。當然，也要為持不同意見者留出餘地，也許他的看法很有說服力，可能會給團隊帶來真正的突破!

　　·分析並達成一致。管理團隊須對已有的信息進行分析，並對它的真正內含達成一致。此時達成的一些關於組織的假設或共同的看法將對此後的整個戰略過程起到重要的作用。儘管這一步比較艱難，但是只要通過努力達成一致，在這個階段結束時團隊的成員就會對這些共識有一種主人翁的責任感，這能大大地強化後面的戰略過程。

　　·判斷。根據達成的關於組織內外環境的共識及其隱含的含義，團隊成員可以開始發揮他們的判斷力來分析組織未來的潛在問題與機遇；可以開始設想不同情景下組織應該如何應付；對未來作出預測，並預計組織未來的角色。

　　這裡要對兩個詞作一個明確的區分：假設(msunlption)、假設的含義(impli。ation)。前者是指關於組織內外環境的一種概括性的認識(驢nendknowledRe)，而後者則指假設會對組織及其未來戰略決策產生怎樣的影響。例如，一個關於消費品的管理團隊可能會做出這樣的假設：利率會維持目前的水平。這個假設對公司的含義則是：由於實際收人的增長，又不會因為利率上升而使抵押貸款及其他債務負擔加重而抑制消費，因此在該行業中，消費支出將會出現增長。獲得關於假設的含義之後，管理團隊就可以開始描繪組織在未來如何應對內外環境變化的藍圖了，也就是說，可以對組織在未來“應該做什麼”做出判斷了。

　　·評估。在正式進行戰略制定之前，一定要回過頭來對假設及其含義做一次嚴格的全面的評估，看看它們到底是不是吻合公司的實情。如果最後仍有存在嚴重分歧的地方，必須對相關的信息做必要補充，進行進一步的分析。如果進一步的研究有助於團隊在該關鍵問題上達成一致，那就有必要進行深入調研。可以向學術界、智囊團、政府官員等咨詢。如果信息缺口確實無法填充，或者是假設含義不是十分清晰，那麼團隊在後面的過程中對該條假設的使用就必須非常小心。在後面的分析中，需要有拍板的勇氣，因為未來總是未知的。

　　如果戰略小組的成員對組織的業務沒有一個透徹的理解，他們將感到這個過程是一個極其艱難的過程。

　　在若幹年前，我們咨詢過的一家消費品公司就反映出這個問題，團隊的成員很難達成對公司業務的集體意見。這個小組有11個成員，他們提出的直接競爭者多達30個，其中只有9個能得到2個以上成員的認同。對客戶及最終用戶的認識極其混亂，這幾乎使該公司根本無法辨認重要的趨勢。而且更令人遺憾的是，當問到公司的獨有的競爭力時，這個小組的成員總共提出了14項，其中只有1項獲得2個以上的成員的共識!他們提出的公司的弱項共有31條之多，但是只有少數幾條能得到3個以上的成員的共識!

　　當我們讓這些成員達成一些關於組織內外環境的假設時，他們的工作幾乎無法展開。在這種情況下，只有讓他們花一段時間補習一些自己公司業務的“基本認識”，才能重新開始戰略過程。

　　戰略小組中每個成員的戰略思考能力都是至關重要的。這個階段最終結果的好壞很大程度上取決於他們是否能夠按照一個規範的過程積极參与，是否能積極地參與創造性的情景設計，是否能謙虛地聽取別人的意見。那些認真篩選戰略小組成員的CEO將在此時得到豐厚的回報!

　　1.左右企業命運的情報

　　情報的收集能力和選擇能力對制定合理的企業戰略至關重要。

　　從情報與企業經營的聯繫看，由於情報質量不同，經營者所作的決策有極大差別，高質量的情報產生好的決策即便是高智能的企業家，若依據不充分的，可信度低的情報所作的決策，也不可能是正確的。

　　作為經營資源的情報，應該說最主要的是同經營環境如何變化，主導產品的需求動向如何變化有關的情報，這種超前性的情報，有可能從現在的情報分析中取得：比如，經常與用戶接觸，就可以因獲得非正式的情報而起到意想不到的作用。

　　如果能調動起經常活躍在用戶周圍的推銷員的市場凋研的掃當者的情報意識，就有可能比其他企業更早地獲取有價值的情報。比如，CM在第一次石油危機爆發的前—年，即1972年就從世界各地的情報網巾，獲得了能源價格將在近期上升的可靠情報，並給子了亢分的重視，他們當年為此成立了能源問題的特別班子，並立即進行了半年的集中調查。

　　根據凋查的結論，從1973年4月起，GM就實行廠降低燃料費的適度計劃，同時採取了將車身內鐵制的一部分用塑料、鋁合金取代，生產輕型汽車的計劃。

　　另外，道化學公司最早瞭解到石油化學原料成本有上升的動向，從1965年到1970年初，在美國、荷-蘭、前西德建成了最先進的石油化學綜合設施，實現廠最徹底的節能化。該公司從1956年到1973年間，成功地將每生產——爐聚乙烯所需要的能源降低60％，使勞動生產率得到成倍增長。

　　正因為道化學公司從60年代後半期就迅速掌握了能源價格可能上升的情報，從而使其在距油價上漲的八年時間里，從容而適時地進行了必要的設備投資。該公司從50年代就著眼於國際化經營，在歐洲的主要國家也建立廠生產廠，所以也有可能儘早地掌握中東的有關情報。

　　可見，情報的收集能力和選擇能力強的企業，能夠比其他企業更早地預見未來，從而迅速而超前地釆取對策，防患於未然。

　　2.未進行可行性分析所具備的情報搜集能力

　　—個項目的設計即使很有希望，也是風險與機會同在。企業在考慮在國外或國內進行大型投資的可能性時，—般都要組成特別項目紹進行項目的可行性調查。

　　所謂可行性調查，就是要對這一項目的風險，機會及其獲益程度進行詳細的調查。決定這—調查分析成功與否的關鍵因素是：是否能收集到高質量的情報，以及在對各種情報分析基礎上所產生的洞察力。

　　對大型投資起決定作用的可行性分析，其首要任務是探討投入多少資本，投入資本每年能產生多少效益，多少年頭可以回收。

　　必要資本投入量應為多少，這方面的情報比較容易搜集。但收益的預測，由於必須充分考慮競爭企業和競爭商品的動向，所以這方面的情報收集相當困難。即使可信度高的企業全部集中在一起，來根據現有的情報對數年後的需求預測和市場占有率進行預測也決非易事。

　　在生產成本的預測方面，企業內部情報相當容易掌握。但價格預測若不准確的話，收益預測的可信度將會降低。

　　為了提高市場預測的質量，有必要從企業外部的不定期情報中選擇、收集可信度高的情報、這-—工作進行的效果如何，將對大型項目的成敗起重要影響。

　　若是海外投資項目的話?就有必要收集項目外有關海外風險方面的情報。

　　海外風險通常是由於經濟方面的不穩定性，導致政治動蕩的錶面化而引起的。所以，—經濟性的情報和政治性的情報往往交織在一起，從而加大了預測的難度。

　　對於海外風險的預測，光依靠正式的情報是不夠的，而更重要的是向該國內部的知情者瞭解，收集非正式的情報。

　　在決定打人某國市場時，掌握直接情報是必要的。但在其鄰國得到的情報，或許對於瞭解對象國的情況更有幫助。

　　比如，在日本企業中，事先預測伊朗革命6)能性的是極少數人，而在歐洲建立了很大生產基地的企業則有個少事先就得到了更可靠的有關伊朗可能爆發革命的情報。

　　如世界第一大的輪胎廠——庫特業輪胎公司，從20年代就打人英國、澳大利亞、加拿大等國?50年代打人歐洲各國，六七十年代又打入亞洲和非洲，但是，該廠卻從未在中近東地區涉足。當時雖然也多次探討過能否進入位於中近東地區人口眾多的伊朗，但從英、法等國多次獲得經營風險過大的情報後，終致罷休。由此可見，在可行性調查與分析階段，一個企業若有能力獲得可信度高的情報，就會清楚地瞭解打入國際市場的風險，從而對錶面上可能但實際上沒有希望的國家暫緩涉足。

　　可行性分析需要充分的時間和費用，以確保情報的質量。集中高質量情報的長處在於：一方閱可以避免投資的浪費，使其按照預期的目標使用；另一方面對風險過大的項目可以緩行，從而避免不應有的損失。這一點應充分引起企業家的註意。

　　3.更新傳統的銷售觀念

　　有效的市場策略在當今汽車工業中的地位日趨重要，汽車製造工業是全球性的，因此，汽車銷售市場戰略也是全球性的。由十各國各地區的人口現象、地理差異以及文化差異，決定了汽車需求的不同，過去耶種只迷信名牌和生產國的顧客擇物意識日趨淡薄，他們以滿足自己的需要為首要購頭標準。當今北美依然是汽車行業中利潤最大的市場。全球汽車業的競爭使北美有刪種以上款式的汽車供顧客選擇。

　　針對這一變化，通用公司的市場策略一改過去那種只靠大量的廣告爭取顧客的作法，儘力使自己能最快地反應市場需求並以顧客為導向。1984年，通用改組了北美的汽車公司，根據市場結構的改變，將原來的6個汽車分支機構合併成市場及產品設計兩大部門這個改組計劃使最新設計與生產熔為一爐，刪除重覆的部分，創造—個更有效率的組織。不僅提高了效率，而且也拉近了“通用”與顧客之間的距離。“通用”針對不同的顧客群將產品進行細分，而且註重主要產品形象，以滿足不同的需要，電就是說，擴大廠產品差異性。

　　“通用”為了能夠最快地瞭解市場需求，對市場與廣告的效果進行了全面的調查，力圖儘可能地—廠解市場廣告增加了多少競爭力。1990年初的市場調查使“通用，，獲得廠更多重要的信息。根據信息反饋，“通用”迅速地重新劃分汽車市場以及輕型商用車的分類，制定小各地區心葉：產的汽午種類、型號，性能以及顧客所喜愛的汽車式樣。市場調查使“通用”的人才和資金的運用到了最適宜的程度，這真是精細的市場科學。

　　4.張榮發的情報系統

　　1968年，張榮發毅然辭去原公司副總經理的職務，並與朋友創立了“長榮海運有限股份公司”。公司創辦之初，規模小得可憐，船務代理為公司上要業務。張榮發自己僅花200萬新臺幣購買了一艘舊的老式機船，破陋不堪，令人看後膽戰心驚、公司占地80平方米，辦公室簡陋傘極，儀容6人，資本200萬元，職員12人，技術人員以及丁人共4名。這樣的一家船運公司，根本沒有人去過問。後來，張榮發只好帶領職員到處游說，勸說一些廠家貨主將貨物給他們經運。耐不住三番五次的主動上門，果然有些貨主願意冒險——試不料長榮公司竟將貨物既快又準地安個送到目的地，這樣經過曲曲折折，才算給公司贏來了—些生意，為公司的經營初步打開局面。

　　人逢喜事精神爽。長榮公司和業務迅速擴大，給張榮發增添了勇氣和信心。1969年，張榮發放眼世界，加緊汗杯業務領域。經過市場調查和國際形勢分析，他發現中東與亞洲正在不斷發展海外貿易，毅然決定外辭中東航線。他通過多方籌集資金，成立了長安海運公司，購買了3艘萬噸級貨輪，開闢了遠東與中東之間的定期航線、但這條航線起初業務並不多，只是臺灣與沙特的業務往來，但其潛力不久便顯不出來。張榮發主動向中東各國的貨主介紹臺灣的出口廠家，加緊兩地的客戶聯繫，生意日益增多，貨運量迅速上升，1972年，長榮公司將中東遠東航線延伸至加勒比誨，首次開闢了中東至南美洲的定期航線。航線拉長，聯繫的經濟領域增大，航運量也成倍增長。

　　張榮發在短短幾年中，集思廣益，精心策劃，連創三個第一，表現出其果敢的決策能力和超人的雄才人略。

　　張榮發的預見能力令人贊嘆。長榮公司的每一次成功舉動，大概都是張榮發的成功預見所致。情報對張榮發的決策帶來了極大的方便，這也成為張榮發成功的秘訣。

　　張榮發認為，在航運業上，也正如一個戰場，因而我們也需要知己知彼，瞭解自己所處的環境，自己所處的地位，自己的實力以及主要對手的實力狀況。這需要大量的信息來幫助我們進行分析，決策。美國是一個信息非常發達的社會，因而張榮發很早就在美國紐約建立情報局，搜集整理各國信息資料。他的紐約情報局除了研究各國有影響的海事雜誌報刊、經濟學家有關經濟動態的報告以外，還負責搜集國際經濟、政治信息、同行動態、航線變更以及有關運費措施和法律變更等方面的重要資料，定期分析研究並向公司報告。長榮公司在這方面不惜血本，大力投資。1974年，建成電子電腦室，實行電腦化資料分析，提高了準確度和檢索速度，1975年建成全球電腦咨詢中心，提供全球情報咨詢服務，情報在很大程度上促進了長榮的發展，並且使長榮歷渡險關，立於不敗之地，在某些領域走在世界之前列，70年代初期，張榮髮根據情報資料反饋的信息，發現世界即將面臨一場嚴重的石油危機。這對於擁有龐大船隊的長榮公司將產生極大的影響i因為所有船隻都用石油作燃料，油價上漲，必然導致成本的上升，降低公司的利潤收入；因而，張榮發採用“迂迴”規避方法，制定防範措施。他央定把貨船改用柴油做動力，並且提高燃料使用效率，長榮公司因此在石油危機中立於不敗之地，而其他航運公司由廠招架不住這突如其來的石油風暴只好罷戰。此時的長榮公司卻是—枝獨秀，分外妖嬈。

　　更令張榮發感到得意的是對貨櫃經營的英明決策；1973年，他從紐約情報局提供的市場資料中研究發現．世界航運的發展趨勢必向集裝箱運輸轉化，未來的航運即將是集裝箱運輸時代。而當時臺灣及世界其它地區航運界對此卻毫無覺察。因而他馬上遣兵凋將，並親自掛帥出兵，來到美，日、意、德、英等國進行考察。通過調查研究分析，張榮發制定了實現全集裝箱化的整體規劃，他利用自己當初學到的船體構造原理，參與改裝船隻的-作，併為此成立廠長榮運輸公司，由美國海運公司協助進行。

　　1975年，長榮海運公司的“長春輪”下水，採用5型集裝箱船，廾闢廠遠東到美國東海岸的航線。經過不斷試用和改進，1976年，張榮發使用M型集裝箱船。開闢至美國西海岸各個港口的航線，1977午至1978年，義相繼把中南美航線、地中海航線也全部改成全集裝箱船。1979年，長榮海運公司開辭了臺灣第一條歐洲全集裝箱定期遠洋航線；集裝箱船的使用，便於貨物的保管、裝卸，加快廠運貨速度，又有利於海陸聯運，閱而減少廠運輸中的費用。而且多數船隻都採用先進的科學技術，實現機艙的全自動化，配備了衛星導航、通訊等尖端設備，長榮公司顯得更加生龍活虎。至80年代末，航線遍及亞洲、美洲、歐洲以及紅海、地中海等地，聯繫了四大洲、三大洋，長榮公司的海上霸主地位也漸漸確立起來。