战略情报

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　战略情报是指对整个国民经济、科学技术的发展有重要意义的情报，如带有方向性的动态，展望或具有战略决策性的综述、专题研究等。

　　这个阶段最核心的任务不仅是收集有用的信息与数据，更重要的是要根据收集到的有用数据进行判断，并形成战略上的远见卓识。这个阶段的最终成果应该是达成一些共识，这些共识是关于在未来战略的时间框架内，对组织内、外部条件进行的一些假设，尤其重要的是这些假设背后隐藏的含义。

　　要完成这件任务常常需要较长的时间，一般都会比许多高级管理者所期望的要长。这不仅因为有用的信息通常缺乏，而且因为团队中的成员对内、外部环境可能持有不同的观点，在分析时不能完全避免个人的偏见。类似地，他们关于成败的原因也持有不同的观点。一些成员需要更多财务与市场的消息。管理团队在穿越“雷区”时一定要把握好方向，把精力集中于几个关键的问题上。

　　即使在这个阶段的早期，CEO也必须意志坚定地领导他的团队，确定收集信息到什么程度即可足以满足使用，并努力塑造团队把注意力集中于关键问题的战略思考习惯，惟其如此，他才能保证他带领的高层管理团队一直保持在战略层面上讨论问题，而不至于陷入细节。

　　这需要以下的活动：

　　·收集准确的数据。把精力集中于回答“为数不多的”、对战略而言至关重要的核心问题。最基本的信息来源是对管理团队成员的调查，至于其他附加数据的调研，重点可放在与组织中的专家接触，也可以从外部选择合适的信息来源。为数据而数据的调查应该避免。

　　·过滤数据，提高质量。给高层管理团队确定共同讨论的主题与事件，管理团队提供的答案能提供他们最深刻的见识，并能反映出哪些问题是不必要的。最重要的原则就是：如果大多数人对某个问题没有表现出应有的关注，那么它对战略来说可以认为不是十分重要的。当然，也要为持不同意见者留出余地，也许他的看法很有说服力，可能会给团队带来真正的突破!

　　·分析并达成一致。管理团队须对已有的信息进行分析，并对它的真正内含达成一致。此时达成的一些关于组织的假设或共同的看法将对此后的整个战略过程起到重要的作用。尽管这一步比较艰难，但是只要通过努力达成一致，在这个阶段结束时团队的成员就会对这些共识有一种主人翁的责任感，这能大大地强化后面的战略过程。

　　·判断。根据达成的关于组织内外环境的共识及其隐含的含义，团队成员可以开始发挥他们的判断力来分析组织未来的潜在问题与机遇；可以开始设想不同情景下组织应该如何应付；对未来作出预测，并预计组织未来的角色。

　　这里要对两个词作一个明确的区分：假设(msunlption)、假设的含义(impli。ation)。前者是指关于组织内外环境的一种概括性的认识(驴nendknowledRe)，而后者则指假设会对组织及其未来战略决策产生怎样的影响。例如，一个关于消费品的管理团队可能会做出这样的假设：利率会维持目前的水平。这个假设对公司的含义则是：由于实际收人的增长，又不会因为利率上升而使抵押贷款及其他债务负担加重而抑制消费，因此在该行业中，消费支出将会出现增长。获得关于假设的含义之后，管理团队就可以开始描绘组织在未来如何应对内外环境变化的蓝图了，也就是说，可以对组织在未来“应该做什么”做出判断了。

　　·评估。在正式进行战略制定之前，一定要回过头来对假设及其含义做一次严格的全面的评估，看看它们到底是不是吻合公司的实情。如果最后仍有存在严重分歧的地方，必须对相关的信息做必要补充，进行进一步的分析。如果进一步的研究有助于团队在该关键问题上达成一致，那就有必要进行深入调研。可以向学术界、智囊团、政府官员等咨询。如果信息缺口确实无法填充，或者是假设含义不是十分清晰，那么团队在后面的过程中对该条假设的使用就必须非常小心。在后面的分析中，需要有拍板的勇气，因为未来总是未知的。

　　如果战略小组的成员对组织的业务没有一个透彻的理解，他们将感到这个过程是一个极其艰难的过程。

　　在若干年前，我们咨询过的一家消费品公司就反映出这个问题，团队的成员很难达成对公司业务的集体意见。这个小组有11个成员，他们提出的直接竞争者多达30个，其中只有9个能得到2个以上成员的认同。对客户及最终用户的认识极其混乱，这几乎使该公司根本无法辨认重要的趋势。而且更令人遗憾的是，当问到公司的独有的竞争力时，这个小组的成员总共提出了14项，其中只有1项获得2个以上的成员的共识!他们提出的公司的弱项共有31条之多，但是只有少数几条能得到3个以上的成员的共识!

　　当我们让这些成员达成一些关于组织内外环境的假设时，他们的工作几乎无法展开。在这种情况下，只有让他们花一段时间补习一些自己公司业务的“基本认识”，才能重新开始战略过程。

　　战略小组中每个成员的战略思考能力都是至关重要的。这个阶段最终结果的好坏很大程度上取决于他们是否能够按照一个规范的过程积极参与，是否能积极地参与创造性的情景设计，是否能谦虚地听取别人的意见。那些认真筛选战略小组成员的CEO将在此时得到丰厚的回报!

　　1.左右企业命运的情报

　　情报的收集能力和选择能力对制定合理的企业战略至关重要。

　　从情报与企业经营的联系看，由于情报质量不同，经营者所作的决策有极大差别，高质量的情报产生好的决策即便是高智能的企业家，若依据不充分的，可信度低的情报所作的决策，也不可能是正确的。

　　作为经营资源的情报，应该说最主要的是同经营环境如何变化，主导产品的需求动向如何变化有关的情报，这种超前性的情报，有可能从现在的情报分析中取得：比如，经常与用户接触，就可以因获得非正式的情报而起到意想不到的作用。

　　如果能调动起经常活跃在用户周围的推销员的市场凋研的扫当者的情报意识，就有可能比其他企业更早地获取有价值的情报。比如，CM在第一次石油危机爆发的前—年，即1972年就从世界各地的情报网巾，获得了能源价格将在近期上升的可靠情报，并给子了亢分的重视，他们当年为此成立了能源问题的特别班子，并立即进行了半年的集中调查。

　　根据凋查的结论，从1973年4月起，GM就实行厂降低燃料费的适度计划，同时采取了将车身内铁制的一部分用塑料、铝合金取代，生产轻型汽车的计划。

　　另外，道化学公司最早了解到石油化学原料成本有上升的动向，从1965年到1970年初，在美国、荷-兰、前西德建成了最先进的石油化学综合设施，实现厂最彻底的节能化。该公司从1956年到1973年间，成功地将每生产——炉聚乙烯所需要的能源降低60％，使劳动生产率得到成倍增长。

　　正因为道化学公司从60年代后半期就迅速掌握了能源价格可能上升的情报，从而使其在距油价上涨的八年时间里，从容而适时地进行了必要的设备投资。该公司从50年代就着眼于国际化经营，在欧洲的主要国家也建立厂生产厂，所以也有可能尽早地掌握中东的有关情报。

　　可见，情报的收集能力和选择能力强的企业，能够比其他企业更早地预见未来，从而迅速而超前地釆取对策，防患于未然。

　　2.未进行可行性分析所具备的情报搜集能力

　　—个项目的设计即使很有希望，也是风险与机会同在。企业在考虑在国外或国内进行大型投资的可能性时，—般都要组成特别项目绍进行项目的可行性调查。

　　所谓可行性调查，就是要对这一项目的风险，机会及其获益程度进行详细的调查。决定这—调查分析成功与否的关键因素是：是否能收集到高质量的情报，以及在对各种情报分析基础上所产生的洞察力。

　　对大型投资起决定作用的可行性分析，其首要任务是探讨投入多少资本，投入资本每年能产生多少效益，多少年头可以回收。

　　必要资本投入量应为多少，这方面的情报比较容易搜集。但收益的预测，由于必须充分考虑竞争企业和竞争商品的动向，所以这方面的情报收集相当困难。即使可信度高的企业全部集中在一起，来根据现有的情报对数年后的需求预测和市场占有率进行预测也决非易事。

　　在生产成本的预测方面，企业内部情报相当容易掌握。但价格预测若不准确的话，收益预测的可信度将会降低。

　　为了提高市场预测的质量，有必要从企业外部的不定期情报中选择、收集可信度高的情报、这-—工作进行的效果如何，将对大型项目的成败起重要影响。

　　若是海外投资项目的话?就有必要收集项目外有关海外风险方面的情报。

　　海外风险通常是由于经济方面的不稳定性，导致政治动荡的表面化而引起的。所以，—经济性的情报和政治性的情报往往交织在一起，从而加大了预测的难度。

　　对于海外风险的预测，光依靠正式的情报是不够的，而更重要的是向该国内部的知情者了解，收集非正式的情报。

　　在决定打人某国市场时，掌握直接情报是必要的。但在其邻国得到的情报，或许对于了解对象国的情况更有帮助。

　　比如，在日本企业中，事先预测伊朗革命6)能性的是极少数人，而在欧洲建立了很大生产基地的企业则有个少事先就得到了更可靠的有关伊朗可能爆发革命的情报。

　　如世界第一大的轮胎厂——库特业轮胎公司，从20年代就打人英国、澳大利亚、加拿大等国?50年代打人欧洲各国，六七十年代又打入亚洲和非洲，但是，该厂却从未在中近东地区涉足。当时虽然也多次探讨过能否进入位于中近东地区人口众多的伊朗，但从英、法等国多次获得经营风险过大的情报后，终致罢休。由此可见，在可行性调查与分析阶段，一个企业若有能力获得可信度高的情报，就会清楚地了解打入国际市场的风险，从而对表面上可能但实际上没有希望的国家暂缓涉足。

　　可行性分析需要充分的时间和费用，以确保情报的质量。集中高质量情报的长处在于：一方阅可以避免投资的浪费，使其按照预期的目标使用；另一方面对风险过大的项目可以缓行，从而避免不应有的损失。这一点应充分引起企业家的注意。

　　3.更新传统的销售观念

　　有效的市场策略在当今汽车工业中的地位日趋重要，汽车制造工业是全球性的，因此，汽车销售市场战略也是全球性的。由十各国各地区的人口现象、地理差异以及文化差异，决定了汽车需求的不同，过去耶种只迷信名牌和生产国的顾客择物意识日趋淡薄，他们以满足自己的需要为首要购头标准。当今北美依然是汽车行业中利润最大的市场。全球汽车业的竞争使北美有删种以上款式的汽车供顾客选择。

　　针对这一变化，通用公司的市场策略一改过去那种只靠大量的广告争取顾客的作法，尽力使自己能最快地反应市场需求并以顾客为导向。1984年，通用改组了北美的汽车公司，根据市场结构的改变，将原来的6个汽车分支机构合并成市场及产品设计两大部门这个改组计划使最新设计与生产熔为一炉，删除重复的部分，创造—个更有效率的组织。不仅提高了效率，而且也拉近了“通用”与顾客之间的距离。“通用”针对不同的顾客群将产品进行细分，而且注重主要产品形象，以满足不同的需要，电就是说，扩大厂产品差异性。

　　“通用”为了能够最快地了解市场需求，对市场与广告的效果进行了全面的调查，力图尽可能地—厂解市场广告增加了多少竞争力。1990年初的市场调查使“通用，，获得厂更多重要的信息。根据信息反馈，“通用”迅速地重新划分汽车市场以及轻型商用车的分类，制定小各地区心叶：产的汽午种类、型号，性能以及顾客所喜爱的汽车式样。市场调查使“通用”的人才和资金的运用到了最适宜的程度，这真是精细的市场科学。

　　4.张荣发的情报系统

　　1968年，张荣发毅然辞去原公司副总经理的职务，并与朋友创立了“长荣海运有限股份公司”。公司创办之初，规模小得可怜，船务代理为公司上要业务。张荣发自己仅花200万新台币购买了一艘旧的老式机船，破陋不堪，令人看后胆战心惊、公司占地80平方米，办公室简陋伞极，仪容6人，资本200万元，职员12人，技术人员以及丁人共4名。这样的一家船运公司，根本没有人去过问。后来，张荣发只好带领职员到处游说，劝说一些厂家货主将货物给他们经运。耐不住三番五次的主动上门，果然有些货主愿意冒险——试不料长荣公司竟将货物既快又准地安个送到目的地，这样经过曲曲折折，才算给公司赢来了—些生意，为公司的经营初步打开局面。

　　人逢喜事精神爽。长荣公司和业务迅速扩大，给张荣发增添了勇气和信心。1969年，张荣发放眼世界，加紧汗杯业务领域。经过市场调查和国际形势分析，他发现中东与亚洲正在不断发展海外贸易，毅然决定外辞中东航线。他通过多方筹集资金，成立了长安海运公司，购买了3艘万吨级货轮，开辟了远东与中东之间的定期航线、但这条航线起初业务并不多，只是台湾与沙特的业务往来，但其潜力不久便显不出来。张荣发主动向中东各国的货主介绍台湾的出口厂家，加紧两地的客户联系，生意日益增多，货运量迅速上升，1972年，长荣公司将中东远东航线延伸至加勒比诲，首次开辟了中东至南美洲的定期航线。航线拉长，联系的经济领域增大，航运量也成倍增长。

　　张荣发在短短几年中，集思广益，精心策划，连创三个第一，表现出其果敢的决策能力和超人的雄才人略。

　　张荣发的预见能力令人赞叹。长荣公司的每一次成功举动，大概都是张荣发的成功预见所致。情报对张荣发的决策带来了极大的方便，这也成为张荣发成功的秘诀。

　　张荣发认为，在航运业上，也正如一个战场，因而我们也需要知己知彼，了解自己所处的环境，自己所处的地位，自己的实力以及主要对手的实力状况。这需要大量的信息来帮助我们进行分析，决策。美国是一个信息非常发达的社会，因而张荣发很早就在美国纽约建立情报局，搜集整理各国信息资料。他的纽约情报局除了研究各国有影响的海事杂志报刊、经济学家有关经济动态的报告以外，还负责搜集国际经济、政治信息、同行动态、航线变更以及有关运费措施和法律变更等方面的重要资料，定期分析研究并向公司报告。长荣公司在这方面不惜血本，大力投资。1974年，建成电子计算机室，实行电脑化资料分析，提高了准确度和检索速度，1975年建成全球电脑咨询中心，提供全球情报咨询服务，情报在很大程度上促进了长荣的发展，并且使长荣历渡险关，立于不败之地，在某些领域走在世界之前列，70年代初期，张荣发根据情报资料反馈的信息，发现世界即将面临一场严重的石油危机。这对于拥有庞大船队的长荣公司将产生极大的影响i因为所有船只都用石油作燃料，油价上涨，必然导致成本的上升，降低公司的利润收入；因而，张荣发采用“迂回”规避方法，制定防范措施。他央定把货船改用柴油做动力，并且提高燃料使用效率，长荣公司因此在石油危机中立于不败之地，而其他航运公司由厂招架不住这突如其来的石油风暴只好罢战。此时的长荣公司却是—枝独秀，分外妖娆。

　　更令张荣发感到得意的是对货柜经营的英明决策；1973年，他从纽约情报局提供的市场资料中研究发现．世界航运的发展趋势必向集装箱运输转化，未来的航运即将是集装箱运输时代。而当时台湾及世界其它地区航运界对此却毫无觉察。因而他马上遣兵凋将，并亲自挂帅出兵，来到美，日、意、德、英等国进行考察。通过调查研究分析，张荣发制定了实现全集装箱化的整体规划，他利用自己当初学到的船体构造原理，参与改装船只的-作，并为此成立厂长荣运输公司，由美国海运公司协助进行。

　　1975年，长荣海运公司的“长春轮”下水，采用5型集装箱船，廾辟厂远东到美国东海岸的航线。经过不断试用和改进，1976年，张荣发使用M型集装箱船。开辟至美国西海岸各个港口的航线，1977午至1978年，义相继把中南美航线、地中海航线也全部改成全集装箱船。1979年，长荣海运公司开辞了台湾第一条欧洲全集装箱定期远洋航线；集装箱船的使用，便于货物的保管、装卸，加快厂运货速度，又有利于海陆联运，阅而减少厂运输中的费用。而且多数船只都采用先进的科学技术，实现机舱的全自动化，配备了卫星导航、通讯等尖端设备，长荣公司显得更加生龙活虎。至80年代末，航线遍及亚洲、美洲、欧洲以及红海、地中海等地，联系了四大洲、三大洋，长荣公司的海上霸主地位也渐渐确立起来。